Действительно, лидеры часто замирают в страхе, думая, что с течением времени ситуация разрешится сама собой. Тем не менее, бывший госсекретарь Колин Пауэлл однажды сказал: "Плохие новости - не вино. Они не улучшаются со временем".

Выдающиеся лидеры, с которыми я имела честь работать, взяли различные страхи и превратили их в доверие. Они сделали это, воспринимая страхи по-другому, и, в конечном счете, перестроили свой мозг. Результат? Они поняли, что больше не впадают в ступор в страхе вместо того, чтобы уверенно подойти и преодолеть свои страхи. В результате эти лидеры достигли больших успехов в управлении.

Как перестроить свой мозг со страха на уверенность?

Первый шаг заключается в( Далее... )

Согласно данным Corporate Executive Board, 60% менеджеров проваливаются в течение первых 24 месяцев. Центр креативного лидерства дает более низкие показатели в 50%, которые все равно не являются приемлемыми.

С учетом тревожных показателей уровня провалов, как обеспечить собственный успех? В первые недели будьте готовы бегать, а не ходить.

День первый

Встретьтесь со своим непосредственным руководителем и выясните его или ее ожидания на первые 30 дней. Как должен выглядеть успех? Как его измерить? Выясните личные перспективы членов вашей команды, в частности взаимные отношения и возможные конфликты, которых нужно остерегаться. Помимо вас, кто, по мнению вашего начальника, определяет ваш успех?

Представьтесь( Далее... )

Лучшие начальники постоянно вдохновляют работников на то, чтобы они давали лучшие результаты и оставались лояльными. Наверное, не нужно говорить, что эти качества играют значительную роль в долгосрочном успехе вашего бизнеса.Убедитесь, что вы следуете этим 7 «заповедям» каждодневно:

Понимание

Когда у вас идет все хорошо, давайте людям понять это как можно раньше и чаще. Публично одобряйте работников за их вклад. Относитесь к этому серьезно. Поощряйте отличную, стабильную работу на результат, показывая, вашим подчиненным как высоко ценятся их усилия. Исследования показывают, что должная оценка того, чем занимаются ваши подчиненные может мотивировать гораздо лучше, чем бонусы.

Мотивация( Далее... )

Многие основатели компаний выполняют не только роль главного акционера, но и исполнительного руководителя. Будучи руководителем, вы, несомненно, вложили свое время, кровь, пот и слезы в построение бизнеса с самого его основания.

Но, часто, организации оказываются на распутье. Совет директоров или партнеры по бизнесу приходят ко мнению, что настало время перемен. Возможно, ваше дело отдалилось от вас. А может вы потеряли былую искру.

Вместо того, чтобы переживать поражение или, даже, обиду, посмотрите на это с точки зрения новой возможности, как для себя, так и для бизнеса.

Это не провал

Вы стояли во главе организации до настоящего момента, а потому, не важно с какой стороны посмотреть на это - это ваша( Далее... )

Недавно я немало размышлял о невоспетых героях и их стартапах: The otherfounder. Много было написано об основателе/главе и его эволюции с ростом компании. Но очень мало сказано о (это практически повсюду сопровождает меня по жизни) о сооснователях – лице № 2, партнере, который находится за занавесом, но работает вместе с основателем\главой компании с самого начала.

С самого начала...

Возможно причиной того, что я озаботился этой темой, стало то, мое знакомство с некоторыми «другими» основателями из портфолио компаний. Беседы между нами проводились на весьма содержательные темы. Чаще всего этот другой основатель начинает с определенного круга обязанностей, дополняющих круг таковых у( Далее... )

Начиная обучать людей эффективному выполнению задуманного, мы прежде всего просим их дать определение этому предмету. Людям кажется, что ответ прост, поэтому они говорят довольно уверенно. «Это значит осуществить те или иные проекты, — отвечают они. — Действовать, а не размышлять. Речь идет о достижении целей». Затем мы задаем вопрос, как же следует осуществлять задуманное, и на этом разговор заканчивается. Студенты ли перед нами или высшие руководители, скоро становится ясно, что у них нет ни малейшего представления, из чего же складывается культура исполнения решений.

От них ничем не отличаются авторы, затрагивающие тему исполнения в книгах, газетах или журналах. При( Далее... )

В большинстве организаций стараются нанимать людей, во многом похожих на уже работающих там сотрудников, таких, которые быстро поймут, как правильно вести себя в коллективе, и разделяют взгляды большинства. Но этот подход оправдывает себя только в том случае, если цель фирмы — выполнять одни и те же задачи одними и теми же методами. Если же компания занимается инновационными разработками, ей нужны сотрудники другого типа (хотя бы определенный их процент) — медленно адаптирующиеся к стандартам организации. Стандарты в данном контексте могут включать процедуры и правила, по которым компания всегда функционировала, а также такие понятия (порой невербализованные), как «что делать( Далее... )

Приведем два примера, побудившие рассмотреть данную тему.

Генеральный директор предприятия с оборотом не менее 100 млн. долл. в год в раздражении говорит: "Никем не могу себя заменить. То, что я делаю, мне уже неинтересно, но бросить не могу — здесь завязано много моих денег". На вопрос: "А подчиненные?", — был получен парадоксальный ответ: "Не могу! Они ошибаются в 6 раз реже, чем я!" Можно понять, о чем он хотел сказать. Способность принимать решения с повышенным уровнем риска (говоря бытовым языком — "на интуиции"), а значит, с высокой скоростью, является важной составляющей квалификации управляющего.

Второй пример взят из опыта работы с( Далее... )

Обычно отношения с руководителями складываются спонтанно: с оглядкой руководителей на успехи и достижения сотрудников и оценкой системы кнутов и пряников подчиненными. Однако специалисты, наблюдавшие за поведением начальников, пришли к выводу, что существует несколько типов шефов, и, общаясь с ними по определенным правилам, можно избежать многих недоразумений и даже продвинуться вперед по служебной лестнице. Существует несколько типов шефов; общаясь с ними по определенным правилам, вы можете избежать многих недоразумений и продвинуться вперед по служебной лестнице. Предлагаем вашему вниманию типологию шефов и советы по правильному обращению с ними

Предлагаем вашему вниманию типологию шефов и советы по( Далее... )

Только лидер способен мотивировать другого человека на изменения, показать, что тот уровень, на котором он находился раньше — не является оптимальным. Все просто — хочу ли я чему-то научиться, что не знал до этого, стать увереннее в той области, в которой не чувствовал себя так. Всё это ведет к изменению состояния общества, одним словом создает прогресс.

И лидеры отвечают за этот прогресс, как за прогресс для отдельной компании, так и за прогресс всего человечества. Ведь, по-сути говоря, одним из замыслов любой достойной компании является то,( Далее... )