Хороший, плохой руководитель

Для своих подчиненных он практически бог. От его настроения и настроя работников на выполнение производственных задач зависит многое. Микроклимат в коллективе, способность работать сверхурочно во благо общей цели или краткосрочной задачи. Неправильно выстроив отношения можно потерять талантливых работников и убить мотивацию вообще у всех даже ходить на работу, а не только добиваться поставленных целей.

Согласно проведенному исследованию в институте Gallup, мотивация подчиненных и их вовлеченность в рабочий процесс на 70% зависит от действия начальства и непосредственного руководителя работ. однако, на практике чаще всего встречаются случаи, когда конфликты с начальством наоборот способствуют к уходу с работы и поиску новой вакансии. Рассмотрим основные принципы, придерживаясь которых любой руководитель сможет стать настоящим лидером для своих коллег, способным увлечь выполнением любой, даже самой сложной и кажущейся невыполнимой задачи.

Замечать в сотрудниках положительные качества

Если в ходе рабочего процесса сотрудник не будет получать обратную связь от руководителя в виде хотя бы похвалы за отлично проделанную работу, то это в конечном итоге приведет к потере мотивации и снижению вовлеченности в работу. Чаще всего руководители считают, что факт хорошей работы, сдачи проектов в срок, отсутствие претензий со стороны заказчиков является естественным процессом. Не уделяется должного внимания тому, на сколько сильно старался тот или иной сотрудник выполняя работу, возможно, именно благодаря его усилиям и нет тех претензий, которые могли бы быть, сработай он менее ответственно. В идеале любой руководитель должен уметь по достоинству оценивать труд своих подчиненных. начиная от банальной похвалы, заканчивая премией или повышением заработной платы. Согласно опросу, проведенному The Office Club 29% из 1000 опрошенных сотрудников различных компаний ответили, что чувствуют себя на рабочем месте увереннее, если ощущают, что их труд ценится, что вклад одного сотрудника сказывается на общем деле. К примеру, в компании Google практикуется обсуждение успехов и неудач на общем собрании. Причем, это не порицание, а именно обсуждение, с последующей оценкой действия в конкретной ситуации от "нужно лучше" до "превосходно". Оценку ставят коллеги, после анализа объективных показателей в работе.

Политика "открытой двери"

По мнению сотрудников и рабочих лучшим является тот начальник, который всегда доступен для диалога и помощи в рабочих вопросах. Тот, к которому с одинаковым успехом можно зайти и с проблемой и новаторской идеей, который выслушает и одобрит, поможет, подскажет, направит. Налаживание двусторонней связи является важнейшим аспектом в выстраивании рабочего процесса. Никакое, популярное на сегодняшний день, анонимное анкетирование о том, что нравится в работе сотрудникам, а что нет, не заменит живого общения. Причем, не стоит придерживаться правила - относись к другим так, как хочешь чтобы относились к тебе. Настоящий руководитель, которого уважает весь коллектив должен находить индивидуальный подход к каждому сотруднику. Вникать е его проблемы, опасения или помогать в развитии. На практике это приведет к повышению производительности и степени участия работника в процессе. Например, основатель соцсети Facebook Марк Цукерберг ввел у себя в компании практику еженедельных бесед-отчетов с сотрудниками.

Постановка четких конкретных задач

Принцип иди туда, не знаю куда, и сделай то - не знаю что, главное идеально и в срок не даст положительных результатов ни в работе ни в общении с подчиненными. Не нужно ставить задачу перед сотрудником типа "сделай хорошо", важно дать конкретные параметры, сроки, показатели качества и так далее, в зависимости от специфики работы. Требования с итоговому результату должны быть четкими, конкретными и понятными, чтобы в конце работы не было недопонимания и результат не пошел насмарку. Отсутствие четкой задачи приведет лишь нечеткой реализации.

Двойные стандарты

Никогда еще политика двойных стандартов не давала положительных результатов. Если в коллективе руководитель находит любимчика, или сотрудника который быстрее и качественнее остальных справляется с заданиями - это еще не повод пренебрежительно относиться к остальному коллективу.  Желательно, чтобы каждый рабочий чувствовал себя вовлеченным в процесс, необходимо одинаковое отношение к каждому. Нельзя допускать того, чтобы какой-либо сотрудник (пусть он и лучше других справляется), работал, например, удаленно, или не выполнял какие-то обязанности, которые выполняют все остальные. Коллектив сразу это увидит и микроклимат изменится. "Лучший" сотрудник станет изгоем, а остальные будут больше времени уделять обсуждению того, как несправедливо начальство, а не заниматься рабочими вопросами.

Тотальный контроль

Многие руководители пытаются во всем помогать своим сотрудникам. Им кажется, что участие в каждой из стадий рабочего процесса не только поможет сотрудникам, но и убережет от дальнейших ошибок и исправлений. На практике же это зачастую выглядит как тотальный контроль за всеми действиями рабочих. В подобной ситуации зародится лишь атмосфера недоверия, боязнь в принятии самостоятельных решений, и страхе перед возможными ошибками. А ведь негативный опыт лишь помогает рабочему становиться профессиональнее и приобретать необходимый опыт.

Пример для подражания

От генерального директора до руководителя среднего звена, всем людям, которые занимают руководящие должности необходимо научиться "заряжать" своих подчиненных общей идеей, планами по развитию, конкретной работой или бизнес-идеей. Если сам начальник не горит энтузиазмом при выполнении плана или проекта, то что можно ожидать от обычных сотрудников, которые приходят на работу за заработной платой, без какой-либо другой мотивации? Ярким примером в современной истории является Илон Маск. В 2006 году, был осуществлен запуск Falcon 1, но результатом было крушение. Тогда все аналитики это расценили как крах компании SpaceX, но Маск решил выступить с обращением к своим подчиненным, в котором произнес речь, не оставившую никого равнодушным. "После его выступления, готов поклясться, каждый бы из нас пошел за ним прямо в ад, с маслом для загара подмышкой. Это поразительный пример лидерства, который я когда-либо встречала. За короткое время, пока он произносил речь, отчаяние людей сменилось на решимостью, мы все стали двигаться дальше", - вспоминает Долли Сингх, работавшая на Илона Маска 5 лет в отделе по найму сотрудников. Второй запуск оказался удачным.