Не отправлять хорошие деньги вслед плохим, или как закрыть невыгодные проекты

Тема избавления бизнеса от балласта, не создающего ценности, а лишь откачивающего ресурсы, актуальна всегда. А уж в условиях затяжного кризиса, когда практически любой бизнес должен затянуть поясок потуже, эта проблема становится остроактуальной. Даже если компания осознанно не применяет проектный подход, всегда есть некие начинания (сиречь проекты), на которые выделяются деньги, время сотрудников и внимание руководства. Так что, как ни крути, проекты, по-видимому, будут следующим, на что вы обратите внимание после проведения срочных мероприятий по сокращению текущих затрат.

Между тем сложности возникают всего с двумя вопросами:

как понять, какие проекты нужны, а какие – нет;

как найти в себе силы отказаться от проектов, в которые уже вложено немало денег, труда и души.

Выбор есть всегда

Сразу оговоримся: универсального способа «просеивания» проектов не существует, даже с позиции кризиса. Нельзя просто сказать «откажитесь от долгосрочных инициатив» или «сверните все проекты с бюджетом свыше определенной суммы». Ситуация в каждом бизнесе исключительна и требует детального анализа. Тем не менее, есть два экзамена, проверку по которым должны пройти все проекты компании:

на соответствие стратегии;

на соответствие первоначальным допущениям.

Поясним по каждому пункту в отдельности.

Технология портфельного управления проектами предусматривает обязательную проверку компонент (проектов и программ) на соответствие стратегии компании прежде, чем они попадут в портфель (получат финансирование).

Кризис – пример изменения внешних обстоятельств, изменения достаточно сильного, чтобы подвергнуть стратегию ревизии. Словно, двигаясь в автомобиле в неблагоприятных погодных условиях по ухабистой дороге, мы снижаем скорость и включаем ближний свет фар. Цель поездки не поменялась, но мы окажемся в конечном пункте позже, чем планировали вначале.

Сокращение издержек – вполне очевидный выбор в кризисной ситуации. Следует, однако, осознавать, что конкуренты, скорее всего, поступят так же. Кризис минует, и очень важно, кем выедет компания из кризиса – шатаемым ветром дистрофиком или поджарым закаленным трудностями спортсменом. Поэтому «закрыть все проекты» – ответ неверный. Необходимо оставить (а, возможно, и инициировать новые) проекты, создающие или укрепляющие ваши конкурентные преимущества, по отношению к компаниям, выбравшим стратегию тотального сокращения.

Итак, даже если компания (до кризиса) отбирала проекты, сверяясь со стратегией, настало время провести ревизию бизнес-портфелей на соответствие инициатив новой стратегии. При этом пропускать шаг пересмотра стратегии, сразу начиная «резать» проекты под давлением кризиса, чрезвычайно опасно.

Теперь разберемся со вторым критерием.

В основе любого бизнес-проекта лежат первоначальные допущения (об объемах рынка, о поведении потребителей и конкурентов, о технологии и многие другие). По ходу проекта гипотезы превращались в факты. Весьма вероятно, что если в «формулу успеха» бизнес-проекта вместо первоначальных допущений подставить фактические значения переменных, на выходе вместо прибыли мы получим вполне ощутимый «минус». Беда в том, что первоначальные допущения «раскрываются» не все сразу, а постепенно (от слова «раскрываться» метод планирования высокорисковых проектов, основанный на проверке первоначальных допущений, получил название «планирования по принципу раскрытия».

Каждый факт в отдельности (купили оборудование дороже, чем рассчитывали; конкуренция оказалась чуть сильнее; потери в процессе производства на 0,5% выше...) не ставит проект под угрозу, но вот все вместе... Поэтому мы не пересчитываем экономику проекта по мере раскрытия допущений (иначе это пришлось бы делать чуть ли не ежедневно), а когда кумулятивный эффект неверных оценок становится заметным, исправлять ошибки уже слишком поздно: мы «по уши в проекте».

Перечитайте бизнес-план любого из начатых проектов, и вы поймете, о чем речь. Если бизнес-плана не было, поднимите любые записи (заметки в ежедневнике, переписку) по теме проекта. Цифры на бумаге выглядят убедительно, восстановить же картинку прошлого по памяти сложно (именно из-за постепенности процесса раскрытия допущений). Пересчитайте экономику проекта, подставив реальные значения вместо допущений, и задумайтесь над новыми цифрами. Не следует забывать, что некоторые допущения проекта пока еще не раскрылись.

Казнить нельзя помиловать

Итак, если по итогам двух первых экзаменов у вас наметились «кандидаты на отчисление», перед вами непростая дилемма: закрыть проект или оставить по каким-то соображениям (есть еще вариант «отложить», но об этом чуть позже).

Причины, затрудняющие принятие решение о закрытии проекта, могут быть разными, но чаще встречаются следующие:

желание вернуть уже сделанные инвестиции;

политические мотивы;

восприятие менеджерами закрытия проекта как личного неуспеха.

Клятва игрока

Наверное, первая причина встречается чаще всего. Желание «отбить» вложения любой ценой (даже ценой новых потерь, порой превышающих прежние) сравнимо с азартом игрока. Впору вспомнить старую поговорку: «Не за то отец сына бил, что играл, а за то, что отыгрывался».

Характерно, что подавляющее большинство бизнесменов, принимая решение о «доинвестировании» проекта, не оправдавшего возложенные на него надежды, поступают совершенно осознанно. Даже когда такое решение принимается коллегиально, например, на совете директоров или учредителей, партнеры чаще голосуют за продолжение проекта.

Делясь накопленным опытом инвестирования, председатель наблюдательного совета инвестиционной компании «Юнитер» Владимир Василевский на международной конференции «Топ-менеджмент», в частности, посоветовал инвесторам «не отправлять хорошие деньги вслед плохим».

«Плохие деньги, – пояснил Владимир Василевский, – те, что вы уже потеряли. А хорошие, – Владимир Валерьевич продемонстрировал портмоне, – пока еще при вас. На них еще можно сделать много полезного».

Надо отдавать себе отчет, что любой бизнес-проект рискован сам по себе. Тот же проект, в котором уже вскрылись риски, и еще неизвестно, что ждет за поворотом, – гораздо менее привлекателен, чем любой не начатый. Спросите себя, стали бы вы инвестировать в этот проект сегодня, зная все то, что знаете, однако еще не вложив в него ни копейки? Если вам сложно абстрагироваться, попробуйте предложить доинвестировать проект своим знакомым. Что они скажут?

Никуда без политики

Еще Ленин заметил, что политика – продолжение экономики. Интересно, что в бизнесе отделить одно от другого также бывает непросто. Зачем нужен компании тот или иной амбициозный проект? Чтобы войти в историю? Утереть нос конкурентам? Прыгнуть через ступеньку?

Когда маховик проекта вращается, приводимый в движение чьими-то непомерными амбициями, либо когда проект является ареной выяснения отношений власть предержащих людей внутри компании, – на экономические показатели уже никто не смотрит. Впрочем, иногда находятся «инакомыслящие», пытающиеся убедить руководителей компании остановить проект, который тянет бизнес под откос. Но эти смельчаки раньше покидают компанию, чем достигают своей цели.

Пример из большого бизнеса – проект Iridium компании Motorola. Проект предусматривал создание сети сотовой связи на основе низколетящих спутников, принадлежащих компании. Сеть должна была обеспечить своим клиентам связь в любой точке планеты. Стоимость абонентского аппарата составляла порядка $3000, стоимость минуты разговора – от $3 до $8. Компания объявила о банкротстве 13 августа 1999 года. Спутник, столкнувшийся 10 февраля 2009 года с другим искусственным спутником над территорией России, – один из 72 спутников сети Iridium, в настоящее время принадлежащей Министерству обороны США.

Все начиналось красиво и по крутизне замысла вполне соответствовало масштабам бизнеса компании. Сеть спутников, самые передовые технологии, целевые клиенты – далеко не бедные люди... И что? Параллельно развивалась конкурентная технология роуминга (сотовые компании быстро пришли к пониманию выгоды от сотрудничества), и громоздкие дорогие аппараты сети Iridium стали бесполезны. Однако компания продолжала инвестировать в развитие проекта, запуская новые спутники и тратя деньги на рекламу даже тогда, когда всем вокруг стало очевидно, что проект обречен на неудачу.

Чтобы понимать мотивы руководителей компании, достаточно вспомнить, что произошло незадолго до проекта Iridium. Компания Motorola слишком долго игнорировала технологию GSM, продолжая совершенствовать линейку своих аналоговых аппаратов, и потеряла свою долю на рынке сотовых аппаратов. Проект Iridium должен был доказать конкурентам и клиентам компании, что она «может лучше». Блеск ожидавшегося триумфа просто затмил все остальное, в том числе негативную информацию о развитии конкурентной технологии. Результат – потери, исчисляющиеся миллиардами долларов США.

Найти примеры в окружающей нас действительности несложно, стоит лишь оглядеться вокруг. Если вам «повезло» найти «политические» проекты в вашей компании – соберитесь с силами: отказаться от них будет нелегко.

Ничего личного – только бизнес

Девиз Вито Корлеоне из «Крестного отца» получил широкое распространение. Все же хотелось бы возразить, что в бизнесе очень много личного. Бизнес – сплошь личности и личные мотивы. Почему менеджеры (да и управляющие бизнесом собственники) поступают иррационально, продолжая проекты, относительно которых никто уже не испытывает иллюзий? Не потому ли, что признать проект неудачным – все равно, что расписаться в собственном провале? А неуспех – это удар и по самолюбию, и по репутации.

В глубине души менеджер понимает, что позор падет на его голову и в случае досрочного закрытия проекта, и в случае, когда проблемы вскроются, так сказать, своим ходом. Однако существенная разница в том, что во втором случае остается шанс на благоприятный исход. Свою роль играет здесь и жизненный опыт менеджеров: у каждого в запасе своя история о том, как упорство и настойчивость помогли им выйти из затруднительного положения, когда все остальные опустили руки. К сожалению, обратная сторона настойчивости – упрямство.

Противопоставить этому упрямству в некоторых случаях можно только непредвзятого скептика, который не является ни инициатором, ни заказчиком проекта. Характерно, что этот «киллер проекта» подставляет свою репутацию под удар, не меньший, чем обрушится на ответственного за проект менеджера. Ведь ему будет противостоять не только руководитель проекта, но и команда проекта, нередко уверенная в успехе даже больше, чем лидер (эффект коллективного убеждения).

Кризисная ситуация в данном случае на руку бизнесу. Словно холодный душ, трудности «на всех фронтах» отрезвляют и заставляют пристальнее присмотреться к тому, на что тратятся деньги и другие ресурсы компании.

Не откладывай на завтра?

И наконец, есть ведь еще вариант «отложить» проект. Так сказать, поставить его на паузу в ожидании лучших времен. Что ж, это действительно вариант, однако лишь в том случае, если это в самом деле «заморозка» хорошего продукта, а не «тухлой тушки». Если отложенный проект – это просто отложенное решение о его судьбе, не лучше ли не заниматься самообманом, а решить этот вопрос сейчас? Во-первых, далеко не каждый бизнес-проект можно остановить на всем скаку, а многие инициативы требуют «поддержки горения» в виде реальных расходов на содержание персонала, аренду и прочее. А во-вторых, многие проекты не могут быть заморожены потому, что бизнес-идеи, как и информация, – продукт скоропортящийся. Сможете ли вы и в самом деле вернуться к отложенным инициативам по прошествии года? Двух лет?

И здесь хотелось бы снова вспомнить о том, что, видимо, неспроста китайский иероглиф «кризис» состоит из знаков «опасность» и «возможность». Китайцы – великий древний народ и давно поняли, что вместе с разрушением кризис приносит нам новые возможности, новые варианты. И, значит, сегодня беспристрастная переэкзаменовка проектов будет полезна нашему бизнесу, как никогда.