Заклятые друзья: командообразование коллективов изнутри

Саморегулирующиеся системы – мечта любого менеджера. Организация работы подразделения таким образом, чтобы члены коллектива могли самостоятельно диагностировать проблемы и предлагать идеи для их решения, к сожалению, все еще остается утопической идеей. Однако, некоторые контуры «технологии мечты» уже проявляются через регулярную обратную связь, «оценку 360 градусов» и некоторые другие приемы. Упомянутый в настоящей статье метод вряд ли можно назвать революционным. Однако, в части решения вопросов по внутренней диагностике взаимоотношений сотрудников отдельного подразделения в моей практике он оказался эффективным.

Для решения же большинства проблем, возникающих именно на стыке между транспортным отделом и складом, достаточно просто чётко продумать и правильно организовать взаимодействие между ними. Причём, делать это необходимо всего в двух точках, где пересекаются бизнес-процессы этих подразделений, – это приёмка и отгрузка товара.

1. Приёмка товара.

Во время приёмки товара, основные точки напряжённости возникают из-за долгой отработки складом груза, результатом чего может стать простой транспорта. Возможных причин две:

- несогласованное планирование работы подразделений;

- в принципе, долгий процесс разгрузки и приёмки товара.

Давайте посмотрим, что мы можем сделать для решения каждой из этих проблем.

1А.( Далее... )

Модели управленческого поведения описывают разделение функций между владельцами и управляющими. Они включают в себя модель управленческой выгоды, модель управленческой благоразумности и агентскую модель. Все эти модели исходят из следующих базовых предположений:

- как владельцы (акционеры), так и управляющие являются рациональными людьми, которые стремятся максимизировать свою личную выгоду;

- существуют коренные противоречия между интересами владельцев и интересами управляющих, поэтому когда управляющие пытаются максимизировать свою выгоду, они уменьшают выгоду владельцев.

1. Модель управленческой выгоды

Эта модель базируется на предположении, что экономическая стратегия корпорации обусловлена( Далее... )

1 грех. Неумение сделать процесс продаж легким

Многие интернет-магазины не имеют даже формы для заказа товара. У многих она находится в непонятном и труднодоступном месте. И потом эти люди жалуются на то, что у них ничего не покупают! Зачем создавать преграды для покупателя? Ваши покупатели могут делать бесплатные звонки? Вы принимаете кредитные карточки? С вами можно работать 24 часа в сутки? Есть ли возможность доставки товара на дом? Можно ли проконсультироваться с менеджером и узнать у него о товаре подробней? Актуальна ли база товара на сайте? Или спустя неделю после заказа вы сообщаете клиенту о том, что товара нет? У вас не интернет-магазин, и вы спокойны? Тогда вопросы для вас: легко ли( Далее... )

Продажи B2B разительно отличаются от продаж в потребительском секторе. Одним из важных отличий можно назвать длительность продажи. В случае продажи промышленного оборудования и больших проектов, договор с клиентом не заключается на следующий день. Пришел, увидел и купил, как это бывает в секторе потребительских товаров, здесь случай не частый, поэтому, кстати, не работают психологические приемы, направленные на продажу здесь и сейчас. От первого обращения потенциального покупателя до совершения сделки могут пройти месяцы, а то и годы. Как работать с клиентом, чтобы за это время не потерять сделку?

Есть такое понятие «интерес» - это обращение клиента за информацией для будущей сделки. Такое( Далее... )

Забудьте о зарплатах и вознаграждениях. Деньги важны, но истинные желания сотрудников ― эти восемь составляющих. Причем все это можете дать людям только вы.

Добросовестное отношение к работе, трудовая этика и мотивация сотрудников основываются не на зарплате. Чтобы люди действительно заботились о судьбе бизнеса, им нужны восемь составляющих, пишет Inc.com. И всего этого они ждут от вас.

Свобода

Лучшие управленческие подходы дают превосходный результат, но не каждая задача требует лучших практик и микро-менеджмента. Автономия и свобода действий порождают лояльность и удовлетворенность. К тому же широта взглядов приводит к инновациям. Даже на производствах и в сложных бизнес-процессах есть место для разных( Далее... )

Представим ситуацию: вы владелец розничного магазина бытовой техники. К вам заходит потенциальный клиент, подходит к полке с ноутбуками и рассматривает ваш ассортимент. Затем к нему подходит продавец и вежливо интересуется: "Могу ли я чем-нибудь помочь?", клиент отвечает: "Да конечно, подскажите, какая модель больше всего подходит для …?". Продавец вежливо отвечает на его вопрос и после клиент с радостью произносит: "Отлично, беру". Менеджер упаковывает товар, приносит на кассу, клиент оплачивает и уходит домой радоваться покупке...

Компания теряет огромную прибыль только потому, что в ней не выстроена система допродаж. То есть клиенту, который готов совершить( Далее... )

Вопрос о генерировании и управлении операционным денежным потоком занимает центральное место в конфликте интересов собственников и менеджеров. Прежде всего, статья ориентирована на собственников бизнеса и призвана им помощь разработать систему мониторинга действий топ-менеджмента. Несмотря на это, представленный в статье подход к выбору одномерного показателя финансового анализа процессов генерирования операционных денежных потоков будет интересен и топ-менеджменту.

 Следует отметить, что единого механизма пресечения действий оппортунистически настроенных менеджеров – нет, в то время как обсуждение взаимоотношений собственник-менеджер является дискуссионной темой уже около 40 лет.( Далее... )