Чем лучшие руководители отличаются от остальных

Управленческая компетентность, экспертные знания и отличный послужной список - вот некоторые из основных черт, которые могут помочь вам продвинуться в генеральные директоры. А также, если вы можете хорошо справляться с трудностями, характерными для вашей отрасли. Но руководители, которые в конечном итоге становятся самыми лучшими лидерами, обычно приносят нечто большее - высокий уровень эмоциональных и моральных качеств.

Эти  эмоциональные и моральные качества помогают им создавать среду, в которой люди хотят работать. Это то, что помогает им нанимать и удерживать у себя талантливых специалистов. И это то, что позволяет им справляться с проблемами и неудачами более продуктивно.

Одно долгосрочное исследование даже выявило, что топ-менеджеры, обладающие «высокими моральными качествами» характера, руководят более прибыльными компаниями, чем другие.

Что выделяет лучших из остальных. Вот только пять характерных черт, которые отличают руководителей с высоким эмоциональным и моральным интеллектом:

Они умеют подстраиваться под других: они понимают, что сотрудники - это люди со своей личной жизнью и особенностями, а не просто активы с наборами навыков.

Такие руководители стремятся глубже узнать, кто их сотрудники, и прислушиваются к заботам последних, что способствует построению доверия и связи.

Они владеют своими эмоциями: умеют держать под контролем эмоции и направлять их таким образом, чтобы помочь вам справиться с работой. Это качество является обычным явлением у превосходных лидеров.

Они знают, когда выражение гнева может быть очень эффективным. Но они понимают, что привычка распаляться регулярно не может быть эффективной.

Лучшие руководители также хорошо знают все о своих собственных уязвимостях и страхах.

Они преданны идее ставить правильных людей на правильные роли: эмоционально интеллектуальный лидер не боится увольнять или переводить людей на другие должности, если они не наилучшим образом подходят для работы. Но увольняют и переводят они так, чтобы позволить человеку уйти с изяществом и достоинством.

Попытка обеспечения выполнения какой-либо работы неподходящими для этого людьми, когда руководитель не может поставить себя на их место, чтобы заменить их, является одной из самых больших ошибок, о которых сожалеют вынужденные оставить свой пост руководители.

Такие лидеры могут жить в условиях отсутствия комфортной поддержки окружающих: руководители с высоким уровнем развития чувства ответственности не боятся действовать, основываясь на жестких решениях, даже если эти решения могут заключать риски и вызовут критику.

Лидеры другого типа, напротив, могут погрязнуть в проблемах из-за неопределенности или перспективы не угодить другим. Или они не могут терпеть чье-либо командирство или агрессию.

«Всегда приходится балансировать между интересами, стараясь найти компромисс. Люди могут относиться к вам очень критично», - сказал Сеттель, написавший книгу «Психология генерального директора: кого выдвигают, кто уходит и почему».

Эти лидеры умеют находить компромисс: у всех есть более сильные и слабые стороны, влияющие на их действия. Например, успешные предприниматели, как правило, имеют тенденцию рисковать больше, чем большинство других.

Но когда дело доходит до того, чтобы вести других за собой, наличие у лидера равновесия эмоциональных и социальных качеств, непременно сработает на пользу вашей компании.

Flippen Group, корпоративная фирма развития талантов и создания командного духа, использует тест, чтобы вычленить, насколько сильно клиенты демонстрируют ключевые черты (например, уверенность в себе, способность уступать другим, доминирование, умение растить сотрудников, критичность и склонность выискивать непорядок). Исследователи фирмы обнаружили, что некоторые из лучших лидеров обычно набирают баллы в среднем диапазоне.

«Те, у кого хороший баланс социальных и эмоциональных качеств, действительно заботятся о своих людях и показывают это», - сказал Флип Флиппен, основатель фирмы. Это, в свою очередь, может усилить вовлеченность сотрудников.

В других случаях, когда лидеры набирают баллы за пределами среднего диапазона по некоторым важным чертам, это может сдерживать их способность хорошо вести за собой других.

Возьмите лидеров, которые набирают мало баллов в умении растить сотрудников и много баллов в умении критиковать.

«Они не отдают должное, не ценят и не оказывают моральную поддержку, не верят твердо в своих людей, они не действуют уважительно по отношению к ним, они не знают, как извиняться, и хотят, чтобы все их задания были выполнены еще вчера», - говорит психотерапевт Флиппен.

Иметь хороший характер хорошо окупается, отплачивается

KRW International, консалтинговая фирма в области лидерства, провела долгосрочное исследование 84 компаний для оценки характера лидеров. Исследователи измеряли характер, основываясь на четырех принципах: честность, ответственность, умение прощать и сострадание.

В ходе исследования руководители давали очки сами себе, и случайная выборка из их сотрудников также присуждали очки этим руководителям.

 KRW обнаружила то, что компании с лидерами, которые имели самый высокий средний балл по всем четырем принципам, как правило, имели более высокий уровень вовлеченности сотрудников, у них было меньше финансовых и законодательных проблем, и они имели гораздо более высокую доходность от активов, экономическую рентабельность, чем компании с лидерами, чьи оценки были ниже.

«Люди с высокими качествами характера говорят правду и имеют адекватную терпимость к ошибкам. Именно это заставляет людей хотеть разбиться в лепешку ради них», - сказала Келли Гаррамоне, управляющий партнер KRW.

И тот факт, что начальник имеет «высокие качества» характера, может положительно влиять на поведение всех стоящих ниже по служебной лестнице.

Репутация лидера среди сотрудников более тесно связана с производительностью бизнеса, чем самооценка лидера.

То есть генеральный директор может думать, что он очень честный человек и имеет много сострадания к другим. Но если его сотрудники считают по-другому, компания, скорее всего, будет показывать меньшую производительность, чем могла бы в противоположном случае.