Амеба-менеджмент, или быстрый способ адаптироваться к конкурентному влиянию

Перед всеми компаниями, которые стали достаточно крупными и стабильными, встает вопрос: как поддержать высокую динамику развития и вовлеченность сотрудников, благодаря которым и был достигнут успех в начале пути? Серьезные управленцы и теоретики менеджмента за долгие годы сформулировали целый спектр подходов к решению этой проблемы – создание самоуправляемых команд и самоорганизующихся систем, отпочкование подразделений… Цель всех этих решений – сформировать у менеджеров и сотрудников более глубокое чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Но мало кто зашел в этом аспекте так же далеко, как японская корпорация Kyocera, основанная в 1959 году как Kyoto Ceramic Co. Ltd.

Kyocera, штаб-квартира которой находится в Киото, производит промышленную керамику, компоненты для полупроводников, электронных приборов, информационного и телекоммуникационного оборудования. В прошлом финансовом году оборот компании, в которой трудится 70 тыс. человек по всему миру, достиг $14,5 млрд. Чистая прибыль Kyocera за тот же финансовый год составила $1 млрд. – и это был 53-й подряд прибыльный год для Kyocera. Ключевым фактором роста и успеха Kyocera на протяжении всех этих лет была ее самобытная корпоративная культура, которую в самой компании называют «амеба-менеджмент». Понятие «амеба» в Kyocera используют для обозначения бизнес-единицы самого элементарного порядка, которая способна множиться и изменять свою форму в ответ на перемены, происходящие в бизнес-среде. Другими словами, предназначение амеба-менеджмента – давать спонтанный саморегулирующийся ответ миру бизнеса, для которого характерны динамичные изменения.

Амеба или бизнес-единица

Организационная структура Kyocera, в отличие от других успешных производителей электроники, представляет собой набор маленьких бизнес-единиц, сфокусированных на потребностях клиентов. Основатель Kyocera Кадзуо Инамори разработал систему амеба-менеджмента, чтобы обычные сотрудники, не разбирающиеся в тонкостях операционной деятельности и в финансах, имели возможность оценить свой вклад в успех компании. Инамори, который возглавлял компанию почти четыре десятилетия – до 1997 года, – начинал без какого-либо опыта управления или поддержки со стороны других лидеров. Он решил, что наилучший способ управления компанией – это поощрение сотрудников к таким управленческим решениям, которые будут «правильными чисто по-человечески».

В структуре Kyocera примерно 3000 «амеб» – точное количество этих бизнес-единиц назвать невозможно, поскольку они постоянно делятся, сливаются и разрушаются. «Амебы» обслуживают разные группы клиентов, но при этом у них общие стратегические цели и задачи: соблюдение уровня цен, высокое качество, своевременная доставка. И, конечно, распространение среди сотрудников корпоративных ценностей (честность, справедливость, старательность, человеколюбие). Каждая единица, в которой обычно от пяти до 50 сотрудников, должна работать независимо, создавая собственные способы взаимодействия с другими «амебами» и обеспечивая себе прибыльный рост. И корпоративная культура Kyocera, и система стимулирования устроены таким образом, чтобы вести бизнес-единицы к этой цели. Как и другие децентрализованные системы управления, амеба-менеджмент призван обеспечивать быструю реакцию на рыночные изменения, качественное обслуживание клиентов и делегирование полномочий сотрудникам.

Амеба-менеджмент

Но одновременно с этим амеба-менеджмент нацелен и на поддержку процессов управления эффективностью (таких как подбор и обучение сотрудников, бухучет, повышение производительности труда), и на внедрение стратегических решений – как на уровне компании в целом, так и на уровне бизнес-единиц. Иначе говоря, амеба-менеджмент – полная и завершенная система управления качеством.

«Амебы» должны не только эффективно продвигать существующие продукты, услуги и процессы, но и заниматься поиском возможностей для новых прорывов. В этом смысле амеба-менеджмент имеет много общего с управленческой концепцией «двуправорукости». «Амебы», как и «двуправорукие» компании, должны эффективно использовать существующие продукты, услуги и процессы, не прекращая при этом исследовать возможности, которые могут привести к значительным прорывным инновациям в бизнес-процессах, технологиях, продуктах или услугах. Но при этом движущая сила «амеб» принципиально отличается от движущей силы «двуправоруких» компаний. В «двуправоруких» организациях за развитие отвечает топ-менеджмент, а амеба-менеджмент основан на общей ответственности за успешный рост компании.

Как работает амеба-менеджмент

В Kyocera все признают, что именно коллективный вклад сотрудников является ключевым фактором успеха компании. Многие из сотрудников, которых мы интервьюировали, называли сутью амеба-менеджмента «общие усилия» и «управление, в котором участвуют все». Идея Kyocera в том, чтобы сотрудники компании, взаимодействуя с людьми из других подразделений, имели возможность проявлять себя как независимые владельцы и бизнес-партнеры. Внутреннюю систему координат задают формальные ежедневные совещания. На этих совещаниях рассматривается бюджет следующего месяца, проверяется выполнение плана предыдущего месяца, обсуждаются результаты вчерашнего дня, проводится мозговой штурм, цель которого – предложить новые идеи по улучшению качества обслуживания клиентов. Обычно на совещания приходят все заинтересованные сотрудники – как из производственных подразделений, так и из департамента НИОКР и отдела по управлению качеством.

Амеба-менеджмент, который Kyocera использует не только на японских заводах, но и по всему миру, требует активной вовлеченности всех сотрудников. По оценкам одного из руководителей производственного подразделения компании в Сан-Диего (США), операторы станков и другие сотрудники ниже уровня «лидера амебы» каждый день проводят на совещании около 30 минут, а лидеры и вице-президенты проводят на плановых совещаниях от 45 до 60 минут в день. Такие совещания – основа внутренних коммуникаций в Kyocera. Они являются критически важным способом донесения до всех сотрудников компании информации о корпоративных ценностях и философии, об откликах рынка.

Kyocera всегда работала в динамичных отраслях с очень быстро меняющимися технологиями и коротким жизненным циклом продуктов. К примеру, полупроводники все время уменьшаются в размерах и становятся более мощными, поэтому Kyocera, производящая компоненты для полупроводников, находится под постоянным давлением: ей тоже нужно уменьшать размеры своих компонентов. Прибавьте к этому жесткую конкуренцию в каждом рыночном сегменте, где представлена Kyocera, и станет понятно, что компании нужно постоянно пересматривать цены, улучшать качество продуктов и повышать скорость их доставки клиентам. Проигрыш конкурентам по любому из этих параметров ставит бизнес компании под угрозу.

Некоторые бизнес-стратеги считают, что организациям нужно фокусироваться на собственных отличительных компетенциях и чертах, чтобы найти рыночное пространство, свободное от конкуренции. Другие возражают, что такая дифференциация не всегда возможна, и настаивают на необходимости применения конфронтационных стратегий – в том числе и прямой конкуренции «лоб в лоб».

Многие исследователи свидетельствуют о том, что в сложных конкурентных средах к позитивным результатам может привести децентрализация, поскольку она позволяет компаниям быстро адаптироваться к конкурентному давлению.

Однако те же исследования показывают, что за это приходится платить отсутствием координации между подразделениями. Таким образом, одной лишь децентрализации недостаточно. Чтобы децентрализация была эффективной, руководителям нужны адекватные механизмы разрешения конфликтов. «Амебы», например, часто конкурируют за одних и тех же клиентов, сотрудников или капитальные ресурсы. Если этими конфликтами не управлять, то интересы индивидуальных «амеб» могут войти в противоречие с интересами организации. В Kyocera главным механизмом, обеспечивающим первостепенность интересов организации, является корпоративная организационная культура. Ее поддерживают и укрепляют за счет широкого использования междепартаментных (или, точнее говоря, «межамебных») совещаний.

Когда Инамори в 1960-х начал экспериментировать с амеба-менеджментом, его целью было создать четкую и понятную всем сотрудникам систему управления качеством и информацией. Он считал, что производственный бизнес должен быть столь же понятен, как бизнес лавки, торгующей едой. Вместо того чтобы создавать центральный департамент закупок, Инамори разработал схему, в которой «амебы» действуют как независимые единицы и договариваются о трансферных ценах – как между собой, так и с внешними клиентами. Для упрощения процессов «амебы» должны проводить операции за наличные – тогда не нужно рассчитывать складские запасы и вести учет начисленных расходов.

Наделяя отдельных «амеб» правом принимать решения, компания получает преимущество в виде более четкого понимания возможных альтернатив и ускорения своих действий. Амеба-менеджмент дает бизнес-единицам Kyocera диагностические и управленческие механизмы, позволяющие адаптировать цену, качество и сроки доставки к потребностям клиентов. Если снизилась рыночная цена продукта или уменьшилось количество заказов, то на это должна отреагировать именно «амеба», а не центральный департамент планирования, который, возможно, находится за тысячи километров, – например, снизив свои цены или уменьшив объем выпуска продукции. На такое решение не влияют абстрактные правила учета, поскольку в Kyocerа принята очень упрощенная система отчетности (в ней намеренно не учитываются затраты на персонал, так как в компании считают, что сотрудники – это не ресурсы, требующие затрат, а бизнес-партнеры).