Интеллектуальные игры, в которые играют выдающиеся лидеры

Действительно, лидеры часто замирают в страхе, думая, что с течением времени ситуация разрешится сама собой. Тем не менее, бывший госсекретарь Колин Пауэлл однажды сказал: "Плохие новости - не вино. Они не улучшаются со временем".

Выдающиеся лидеры, с которыми я имела честь работать, взяли различные страхи и превратили их в доверие. Они сделали это, воспринимая страхи по-другому, и, в конечном счете, перестроили свой мозг. Результат? Они поняли, что больше не впадают в ступор в страхе вместо того, чтобы уверенно подойти и преодолеть свои страхи. В результате эти лидеры достигли больших успехов в управлении.

Как перестроить свой мозг со страха на уверенность?

Первый шаг заключается в составлении списка ваших страхов. Заметьте, у каждого человека есть по крайней мере один страх. Общие опасения в деловом мире включают в себя: отказ, отсутствие контроля, изменение, успех, смущение и неизвестность. Мои собственные главные опасения заключаются в страхе ошибиться и не понравиться. Вот так. А можете ли вы назвать ваши страхи?

Следующим шагом является создание способа думать о своем страхе иначе. В качестве примера возьмем мой страх допустить ошибку. Несколько лет назад я начала думать об ошибках по-другому. Я поняла, что ошибки были возможностью учиться и развиваться как личностно, так и профессионально. Это стало более позитивным способом восприятия ошибок, чем зацикливание на них.

Теперь, когда я делаю ошибку, я анализирую и пытаюсь понять, что я узнала и как я могу избежать ошибок в будущем. Таким образом, перестройка моего отношения к ошибкам помогла мне стать более продуктивной и более эффективной.

Позвольте привести пример. Во время работы в технической консалтинговой компании, которая консультировала Food and Drug Administration, я узнала, что делать ошибки с FDA было строго запрещено. Следовательно, многие из руководителей компании опасались сделать даже маленькую ошибку. Этот страх начал оказывать влияние на способность компании принимать решения в условиях быстрых изменений.

Таким образом, я работала с менеджерами, чтобы заставить их думать об ошибках по-другому. Конечно, были ошибки, которых необходимо избегать, но было также много таких, которые можно было рассматривать как возможность учиться и совершенствоваться.

Работа над ошибками

После того, как эти менеджеры начали работать над ошибками, а не замирать в страхе ошибок, решения приходили быстрее и инновации возросли. Внезапно, люди стали готовыми попробовать новые процессы и методы, которые в прошлом считались невероятными.

Мой собственный страх не "понравиться" делал для меня некомфортными разговоры и принятие трудных решений. Таким образом, я потратила время и пересмотрела этот страх. Я поняла, что глупо думать, что все будут любить меня, потому как мне самой нравились не все, кого я встречала.

Кроме того, я была достаточно реалистичной, чтобы не ожидать, что другие люди будут меняться, чтобы изменить мое отношение к ним. Мне нужно было начать думать об этом страхе по-другому. Итак, я перевернула мое мышление в более позитивную сторону: разговоры, которых я избегала, в долгосрочной перспективе наносили вред моим сотрудникам [так я сказала себе]. Чем дольше я оттягиваю разговор, тем больше я показываю безразличие к успеху моих сотрудников.

Когда я начала работать с Джимом, директором по продажам и обслуживанию клиентов, у него было классическое поведение угодника; его страх на самом деле был похож на мой. Тем не менее, существует разница между Джимом и мной, потому что его страх влиял на поведение всей его команды. В его стремлении всем нравиться он чрезмерно приспосабливался к тем, кто знает, как "играть" с ним.

Например, когда кто-то нуждался в помощи, Джим сразу же пытался "спасти" работника. И это вскоре дало ему репутацию любителя фаворитов. Получилось, что на самом деле действия Джима сделали его менее любимым в коллективе.

Тем не менее, после того, как Джиму стало известно о негативном воздействии, которое он оказывает на свою команду, он был мотивирован на создание нового образа мышления относительно своего страха. Он определил, что лучше не сразу реагировать на оплошность работника. И как только он принял эту новую веру, он внедрил новую политику, которая требует 24 часов ожидания, прежде чем ответить на запрос сотрудника.

Эта задержка позволяла ему делать паузу и принимать более обоснованные хорошо продуманные решения.

Такие изменения осуществить не так просто. Джиму, например, потребовались шесть месяцев тренировок и упорного труда, чтобы построить новый набор убеждений и поведения.

Но если вы тоже пытаетесь управлять своими страхами, и один из них является страхом неудачи, помните, что автор романов про Гарри Поттера Дж. К. Роулинг как-то сказала: "Невозможно жить без ошибок, кроме случая, когда вы живете так осторожно, что и не живете вовсе. В этом случае вы тоже ошибаетесь."