Метод критической цепи в управлении проектами

 Ускорение процесса развития нового продукта и запуска процесса расширение доли рынка увеличивает объемы продаж и является для многих компаний тем элементом, который отделяет лидерство на рынке от позиции «середнячка». В области информационных технологий, разработка новых, более быстрых он-лайн систем означает расширение возможностей по работе с покупателями, по управлению запасами, а также обеспечению других, критически важных для менеджмента, операций. Для большинства компаний, которые вовлечены в работу над стратегическими проектами, выполнение большего числа проектов за меньшее время не просто важно – это обязательно.

Тогда как существует великое множество различных типов проектов, с которыми работают компании, набор «проблемных» аспектов, с которыми сталкиваются эти компании в процессе разработки проекта, является, к удивлению, весьма стандартным. В этот «проблемный» перечень входят некоторые, либо все, из перечисленных ниже аспектов, с которыми компании так или иначе сталкиваются:

• Первоначальные сроки выполнения проекта не соблюдаются;

• Слишком много изменений;

• Слишком часто ресурсы не доступны, когда в них возникает потребность (даже если было обещано, что они будут доступны);

• Необходимых вещей в нужное время нет в наличии (информация, спецификации, материалы, проекты, разрешения);

• Идут битвы за приоритеты;

• Превышение бюджета;

• Процент доработки (исправления ошибок) слишком высок.

Простой факт того, что данный список является общим и присущим всем, ясно дает понять, что общая для компаний проблема – то, как компании управляют проектами, т.е. проблема не в техническом или каком-либо другом факторе. Существование общей корневой проблемы также подразумевает для компаний наличие возможности по обеспечению значительного прогресса в вопросе выполнения большего числа проектов за меньшее время и с использованием меньшего числа ресурсов.

Метод критической цепи наглядно показывает, что существует три основных фактора, присущих процессу ведения компаниями проектов, которые практически неминуемо ведут к возникновению проблем, перечисленных выше. Это:

1. Пагубная многозадачность;

2. Синдром студента;

3. Закон Паркинсона.

Пагубная многозадачность – процесс остановки работы над заданием, несмотря на то, что оно еще не завершено, в целях сделать что-то другое, что в данный момент является более срочным/важным. Каждый раз, когда работа над заданием останавливается, мгновенно возникает потеря эффективности из-за того, что будет потрачено время на «возвращение к работе» над заданием. Особенно это сказывается на интеллектуальном труде: переориентация себя на другую работу всегда требует затрат времени.

Еще более негативное влияние это имеет на задержки, которые такие переключения с одного задания на другое вызывают на следующих этапах потока работ. Каждый раз, когда возникает необходимость работы над чем-то другим, увеличивается продолжительность задания, над которым велась работа изначально. Из-за того, что между заданиями в рамках проекта существует большая взаимозависимость, эти задержки моментально начинают негативно сказываться на плане-графике работ в рамках всего проекта.

Тот факт, что компании с готовностью признают частое возникновение феномена многозадачности и что на рабочем месте отдельно взятого сотрудника может находиться одновременно несколько открытых заданий, делает весьма доступным понимание того, что в реальности подобная практика приводит к так называемому «Каскадному эффекту». Другими словами, задержки перемещаются по проекту, как кости из домино, что увеличивает продолжительность работы над проектом и задерживает его завершение.

Второй и третий факторы, отмеченные выше, непосредственно связаны с тем, как компании управляют предохранительным временем при работе с проектами. Неуверенность и неизвестность – печальная реальность разработки проектов. В то время, как могут быть предприняты некоторые действия для того, чтобы снизить уровень неизвестности, устранить неизвестность и вариативность попросту не представляется возможным. Управление проектом – как вождение автомобилем в городской зоне: не важно, что вы делаете, всегда есть вероятность возникновения задержек (пробки в час-пик, ДТП, дорожные работы). Никто не сможет с уверенностью сказать, сколько времени понадобится, чтобы добраться из одного места в другое. Единственный способ обезопаситься в данном случае – внедрить предохранительное время, которое обеспечит прибытие вовремя.

При работе с проектами компании ведут себя так, словно пытаются устранить неотъемлемо присущую их вариативность выполняемой работы. Они делают это, пытаясь улучшить уровень соблюдения первоначально установленных сроков работ. Целью является выполнение работы в оговоренный срок, хотя в то же время целью является и выполнение сроков без большой задержки, и, наконец, установление ответственности людей за сроки работ. Логичная реакция людей, пытающихся выполнить все требования, на такое положение вещей, - давать такие обещания о сроках, которые они смогут выполнить. Это означает, что люди должны устанавливать сроки работ с учетом достаточного предохранительного времени, на случай возможного возникновения вещей, из-за который «всё может пойти не так».

И хотя все это имеет большой смысл и осуществляется с максимально благими намерениями, влияние таких инициатив на проекты является разрушительным. Поскольку предохранительное время включается в срок работы над заданием, включается синдром студента. В школах ученики будут просить, чтобы им дали дополнительное время на завершение теста/задания. А на деле получается, что у студентов итак достаточно времени, и они попросту откладывают начало работы над тестом/заданием, приступая к ней уже перед наступлением дедлайна. Это же справедливо и для проектов. Когда люди заняты, и, по их подсчетам, для выполнения задания есть достаточно времени, они не будут видеть большой срочности в начале работы над заданием, когда оно прибывает на рабочее место. 

В  результате, предохранительное время, учтенное в прогнозной продолжительности работы над заданием, тратится впустую, еще перед началом работы над каждым заданием. Синдром студента – причина существенного количества возникающих задержек проектов. Это – предохранительное время, которое в реальности не используется для выполнения работы, несмотря на благие намерения работников. И слишком часто это предохранительное время тратится еще в самом начале, в результате чего в нем вновь возникает необходимость, когда отведенный на работу срок подходит к концу, так как возникли некоторые непредвиденные обстоятельства, результатом которые стало запоздание в выполнении задания, несмотря на внедренное предохранительное время.

С другой стороны, каждому заданию присущ еще один механизм, называемый Закон Паркинсона, которые помогает удостовериться в том, что даже несмотря на включенное в длительность работы над заданием предохранительное время, задание не будет закончено до момента окончания отведенного срока, даже если не возникало ни каких препятствий. Реальность здесь двояка.

Во-первых, если люди чувствуют, что у них есть дополнительное время на завершение задания, они зачастую используют это время на «совершенствование» и «шлифование», в целях обеспечения максимально возможного качества работы.По этой причине работа занимает все отведенное на нее время.

Во-вторых, людям не свойственна инициатива заканчивать задания раньше срока. Ранее завершение задания работником посылает сигнал руководству, что изначальные сроки были раздуты, и в реальности работать можно гораздо быстрее. В следующий раз, срок, отведенный на выполнение данного задания, будет сокращен, в целях уменьшения длительности проекта. Зная это, и понимая также, что это предохранительное время в будущем вполне может понадобиться при возникновении непредвиденных обстоятельств, люди не будут раньше времени сообщать о завершении работы по своим заданиям.

Результатом влияния этих факторов является то, что в большинстве компаний задания будут завершаться практически минута в минуту в соответствии с установленными сроками, плюс будут иметься и такие задания, которые завершились позднее установленных сроков. Можно с легкостью сделать вывод о том, что компания делает все возможное, чтобы установить реальные сроки выполнения заданий, и практически нет возможностей улучшения синхронизации работ и сроков, однако это весьма далеко от реальности. Природа проектов и проектных заданий такова, что всегда будет существовать вариативность. В одном случае, на определенное задание может понадобиться 10 дней, а при других обстоятельствах работа над таким же заданием может потребовать 15 дней. Такова реальность прогнозирования продолжительности проектов – как и при езде в загруженном городе. Каждый раз вам понадобится различный период времени.

Это означает, что, если прогнозы компании относительно сроков выполнения задания весьма надежны (т.е. они выполняются в большинстве случаев), то на деле имеется значительный объем предохранительного времени, который утрачивается в процессе. Как результат, имеется существенная возможность сократить продолжительность работ, увеличив результативность проекта без введения дополнительных ресурсов.

Критическая цепь обращается к ключевым аспектам проекта посредством трех механизмов. В целях устранения пагубной многозадачности, существует необходимость сократить объем доступной работы в потоке. Чем больше работы поступает на рабочее место, тем больше вероятности возникновения многозадачности и неправильной приоритизации работ – феномены, которыми попросту невозможно управлять. Менеджеры проектов, мотивированные на выполнение проектов в отведенные сроки, будут упрашивать, чтобы ресурсы изменили приоритеты работ, покупатели и руководители также будут оказывать свое давление на реорганизацию ресурсов, и обыкновенное желание человека сделать выбор между различными заданиями будет говорить о том, что существует пагубная многозадачность.

Прежде всего, Критическая цепь способствует сокращению объемов активного незавершенного производства (незавершенных работ) путем замораживания существенной доли проектов в потоке работ. Путем снижения вероятности возникновения многозадачности, люди будут оставаться сфокусированными на выполнении заданий значительно быстрее, что позволит им быстрее перемещаться от этапа к этапу, что приведет к значительному сокращению очереди работ. Замораживание как минимум 25% проектов обыкновенно является достаточным для ускорения потока работ и, следовательно, выполнения проектов. Как только активные проекты заканчиваются, начинается работа над замороженными проектами, которые также завершаются быстро. Этот механизм уже существенно сказывается на улучшении соблюдения проектных сроков, притом, что ни один проект (даже с учетом замороженных проектов) не будет завершен позднее.

После того, как процесс был изначально заморожен, чтобы обеспечить готовность к осуществлению операций, необходимо, чтобы контролировался отпуск работы – это позволит поддерживать объем незавершенного производства на относительно низком уровне и сократить пагубную многозадачность. Теория ограничений предполагает, что система, или воронка проектов, может вмещать в себя столько проектов, сколько вмещает в себя самое слабое звено (ограничение) цепи. Если отпускается больше работы, чем может обработать ограничение, это приведет к тому, что работа будет скапливаться перед ресурсом-ограничением – на выполнении большего числа проектов это никак не скажется. Таким образом, критическая цепь акцентирует внимание на том, что работа должна отпускаться в соответствии с производительностью самого слабого звена (самого загруженного ресурса) системы. На основе этого, проекты отпускаются в воронки и устанавливаются сроки окончания работа в соответствии с тем, когда на ресурсе-ограничении появляется свободное место для выполнения новой работы.

Вторым существенно важным элементом критической цепи является планирование предохранительного времени для проектов, чтобы добавленное время не тратилось впустую, и планы выполнения проектов были максимально короткими (и, в то же время, обещанные сроки их выполнения соблюдались). Это достигается, прежде всего, путем определением наиболее длинной цепи зависимых заданий и ресурсов проекта. Это весьма напоминает широко известный термин «критический путь», но также включает в себя возможность состязания за обладание ресурсом (ситуация, в которой один и тот же ресурс необходим на двух параллельных заданиях) в процессе работы над проектом. Получаемый в результате «критический путь с выровненными ресурсами», или критическая цепь, является тем фактором, который и определяет итоговую длительность проекта.

Для всех заданий критической цепи, сроки их выполнения сокращаются, обыкновенно на 50% от их обыкновенной длительности, и «отрезанное» время помещается в конец проекта в виде буфера. Благодаря тому, что существенная часть времени отнимается от индивидуальных заданий и помещается в конце, полученное предохранительное время становится гораздо более видимым для руководства; к тому же, данное предохранительное время доступно для использования на всех заданиях критической цепи, у которых велика вероятность возникновения задержки.

Тем не менее, как только это время собрано и поставлено в конец, становится возможным существенно сократить его, а вместе с ним и общую длительность проекта. Когда предохранительное время доступно для каждого, и время на выполнение каждого задания существенно сокращено (т.е., меньше поводов для появления синдрома студента), а также наблюдается существенно меньше задержек, вызванных пагубной многозадачностью, потребность в итоговом предохранительном времени будет явно меньшей. Возможность возникновения задержки в каждом отдельном задании в данном случае будет весьма высока, но возможность возникновения задержек на ВСЕХ заданиях чрезвычайно мала. Критическая цепь выступает за сокращение предохранительного времени в буфере вдвое, и, как показывает опыт, практически в каждой организации остается существенный объем неиспользованного предохранительного времени для своевременного завершения проектов.

Последним ключевым аспектом Критической Цепи является осуществление управления с помощью буферов для руководства процессом принятия решений. Если в критической цепи возникают задержки, будет потреблена некоторая часть буфера, расположенного в конце проекта. Путем подсчета соотношения выполненной работы критической цепи к потребленному предохранительному времени, менеджеры могут оценить риски, связанные с проектом. Когда буфер проекта потребляется быстрее, чем выполняется работа критической цепи, буфер будет красным, или подвергнутым риску.

Когда и буфер, и работа критической цепи продвигаются с одинаковой скоростью, цвет будет желтым, что значит «все в порядке». Когда работа выполняется быстрее, чем потребляется буфер, цвет будет зеленым (т.е. проекты выполняется с опережением). Руководители в любой момент могут оценить степень рискованности проектов, над которыми ведется работа, и решить, когда необходимо вмешаться в работу.

Для менеджеров проектов, которые ответственны за выполнение проектов в срок, необходимо мгновенно получать информацию о том, какое задание вызвало потребление буфера с большей скоростью, нежели выполняется работа. Менеджеры должны видеть, какое задание задерживает рабочий процесс, чтобы предпринять соответствующие меры по возвращению проекта в зеленую зону. Мониторинг изменения буфера во времени (изменения в сторону «зеленого» или «красного») позволяет обеспечить готовность к принятию корректирующих воздействий, которые позволят обеспечить эффективность.

Для функциональных менеджеров, ответственных за распределение трудовых и прочих ресурсов по проектным заданиям, ключевым аспектом является установление приоритетов, правильно соотносящих машины и персонал с заданиями. Зная, что каждое задание так или иначе связано с потреблением проектного буфера, всегда возможно сказать, в каком состоянии находится буфер – желтом, зеленом или красном. «красные» проектные задания получают более высокий приоритет, чем «зеленые», которые могут подождать, т.к. еще имеется предохранительное время.

Таким способом функциональные менеджеры могут распределять имеющиеся у них ресурсы в соответствии с фактическим состоянием проектов, и на корню устранять ситуации «борьбы» за приоритетность, что на сегодняшний день является нормой вещей в большинстве организаций. Заглядывая вперед с целью получения информации о грядущих заданиях для своего подразделения, а также о состоянии каждого из заданий, менеджеры могут грамотно планировать и распределять ресурсы по заданиям на основе необходимой к выполнению работы и относительной срочности этой работы.

Наконец, критическая цепь представляет собой модель использования ресурсов – людей, которые работают над проектами. Видимость состояния буфера по каждому заданию позволяет людям ясно видеть, какие из их заданий являются наиболее срочными, и принимать верные решения по приоритизации работ, без необходимости получения каких-либо инструкций от менеджмента. Сотрудники также могут понять, нужна ли им помощь в устранении задержки, или нет. «Красные» задания подразумевают необходимость в получении помощи, если существует препятствие по их выполнению, тогда как «зеленые» задания могут быть разрешены без необходимости в привлечении помощи.

Разумеется, высока необходимость получения точных данных о проектах, чтобы обеспечить актуальность и своевременность имеющейся информации. Во многих подходах прогресс измеряется как процент выполненной работы, или количество затраченного времени (часто это называется Заработанная стоимость). К сожалению, эти отчеты о количестве затраченных усилий не четко отражают, сколько еще потребуется времени для выполнения задания, хотя это и есть самая важная информация. Многие менеджеры сталкиваются с этой проблемой на практике, когда кажется, что выполнение последних 10% задания длится столько же, сколько выполнение первых 90%.

Чтобы решить эту проблему, Критическая цепь предполагает, что менеджеры, ответственные за выполнение заданий, будут предоставлять отчеты о времени, оставшемся на выполнение задания. В большинстве случаев, сделать это значительно легче, чем дать информацию о проценте выполненной работы или о количестве затраченных на работу часов. К тому же, это позволит с легкостью сравнивать оставшееся время критической цепи с потребленным объемом буфера (На рынке имеется несколько пакетов компьютерных программ, автоматически предоставляющих такую информацию и соответствующие отчеты, что существенно облегчает применение Критической цепи в организациях).

Результатом применения трех этих основных этапов (организация работы с проектами в соответствии с ограничениями, планирование критической цепи проекта с использованием буфера, а также осуществление управления на основе буфера проекта) будет существенное ускорение потока проектов. Компании, применяющие эти этапы, без проблем обеспечивают соблюдение сроков выполнения проектов на уровне 95%, параллельно со снижением длительность проектов на 25%-50%. Эти результаты достигаются путем синхронизации потока работ по всем ресурсам, без добавления привлечения дополнительных затрат/людей в систему. Сокращение продолжительности проектов непосредственно способствует получению возможности выполнения большего числа проектов за меньший период времени, что существенно увеличивает рентабельность инвестиций и ускоряет получение доходов.

И хотя все изменения, предусмотренные Критической цепью, просты в понимании, внедрение их на практике подразумевает ряд трудностей для организации. Основной трудностью является обладание смелостью, достаточной для изменения привычных и существовавших длительное время стереотипов поведения , процедур и показателей, использовавшихся для управления проектами на всех уровнях. Переход от режима максимально быстрого «проталкивания» проектов в проектную воронку в сторону отпуска проектов в соответствии с работой ресурсов-ограничений устраняет устоявшееся мнение о том, что чем раньше начнешь проект, тем раньше его и закончишь. Без сотрудничества отдела продаж и вышестоящего руководства при работе с проектами, оказываемое давление, подразумевающее запуск все большего и большего количества проектов перегрузит проектную воронку и будет способствовать возникновению пагубной многозадачности.

Организация видимых буферов в проектах требует поддержки руководства, которая будет основываться на понимании фундаментальных принципов, иначе эти буферы в конечном итоге будут устранены и произойдет возврат к составлению нереальных планов. Управление приоритетами и проектами в соответствии с буферами означает, что менеджеры и ресурсы, отведенные на выполнение задания, должны перестать полагаться на управление временем индивидуальных заданий как на основной способ осуществления контроля. Масштаб таких изменений весьма широкий, так как каждый такой переход подразумевает сохранение старых стереотипов и способов ведения работы «по инерции», и каждый из них может мгновенно навредить процессу.