Создание самоорганизующейся системы предприятия

В теории менеджмента известно несколько основных управленческих моделей — «авторитарная», «коллегиальная» и «поддерживающая». Но, в отличие от этих подходов, саморегулирующаяся система — вовсе не очередной виток в развитии компании. Это целиком и полностью искусственная структура, требующая притом отнюдь не «искусственного» интеллекта. А именно — примерно равного уровня развития всех ее участников. Согласитесь: при всех гипотетических преимуществах мало кто из руководителей современных российских предприятий (как правило, классических авторитарных лидеров) готов согласиться с логикой подобной конструкции!

Дискуссии о самообучающихся системах (они же самоорганизующиеся или «гармоничные» — в более современной классификации) ведутся уже довольно давно и восходят к позитивистским оценкам функций человеческого мозга, отвечающих за саморазвитие. Среди множества публикаций на эту тему можно упомянуть, например, книгу Питера Хенге «Пятая дисциплина».

Однако со временем волна интереса к самоорганизующимся системам схлынула. Притом что вопрос действительно выглядел заслуживающим всестороннего изучения, оставалось совершенно неясным, каким образом подобные системы можно создавать на практике и в каких сферах они могут найти реальное воплощение. Еще труднее было обсуждать перспективы применительно к России, где вплоть до 2008 года процветал спекулятивный капитализм, не требующий столь сложных схем организации бизнеса.

Денежная масса в стране росла сама по себе, причем совершенно непропорционально затраченным усилиям. Остается только жалеть о том, что в столь благоприятный период самоорганизующиеся системы в нашей экономике так и не возникли. Ведь добиться этого можно было без особых потерь (риски в деятельности подобных организаций достаточно высоки, так что строить их удобнее всего в комфортных условиях).

Появляются ли «гармоничные» компании в принципе? Да. Например, в области «высоких финансов» они существовали всегда (чаще всего подобной модели придерживаются венчурные фонды или фонды прямых инвестиций). В чем их особенность? В том, что самоорганизующиеся системы являются «производными» — как от использовавшихся прежде управленческих моделей, так и от всех типов человеческого капитала, не исключая деградированных люмпенизированных кадров. Если все сделано правильно, организация получает уникальную способность менять формат, поведение и внутреннюю конструкцию по собственному усмотрению (например, в ответ на резкие изменения конъюнктуры).

Разумеется, самоорганизующаяся система не может возникнуть на пустом месте. Для этого компания уже должна находиться на довольно высоком уровне развития. Проще говоря, если на предприятии не отлажены все необходимые процессы, отсутствует развитый человеческий капитал или обнаруживаются многочисленные поведенческие патологии — построить самообучающуюся структуру будет невозможно. Иными словами, для возникновения совершенной системы требуются сравнительно совершенные люди

Это дорого. И трудно. Но все эти издержки окупаются главным преимуществом — уникальным сочетанием устойчивости и адаптивности. Самоорганизующаяся система — конструкция одновременно прочная и гибкая. Она невероятно жизнеспособна, как вирус. Причем не просто живуча, а нацелена на тотальный захват пространства. Разрастаясь до безграничных размеров, подобные структуры охватывают своим влиянием огромные территории.

Именно так ведут себя религии и секты, политические движения и разведки некоторых стран. (Хотя в последнем случае подобные организации обладают весьма специфическими «конкурентными преимуществами», о которых не принято распространяться. В этом смысле вовсе не случаен и режим секретности.) Да и некоторые компании с полным правом можно назвать саморазвивающимися. И все-таки примеров пока очень мало: модель привлекательна, но крайне трудна в реализации.

Для того чтобы реализовать самоорганизующуюся модель, следует с самого начала принять в качестве незыблемых постулатов два ключевых тезиса:

- все люди в системе одинаково талантливы, способны к изобретению новых бизнес-сущностей, а значит — могут выступать в роли инициаторов стартапов, новых бизнесов. Отношение к человеку как к «детали», «винтику», рабу организации, который чем-то обязан ей, исключается. Любой работник воспринимается и оценивается исключительно с точки зрения высокого гуманизма;

- компания в высшей степени децентрализована. Именно поэтому главный тезис, транслируемый руководителем, звучит так: «Каждый имеет право создать свой, новый проект внутри организации».

Если эти постулаты приняты в качестве безусловных и основополагающих, следующий этап — анализ ресурсной базы. Необходимо понять, имеется ли возможность опереться исключительно на ресурсы самой организации — или же следует привлекать кого-то со стороны. Ответ на этот вопрос определяет количество уровней в иерархии системы, фиксирует возможности доступа ее участников к общей ресурсной базе, а также позволяет сформулировать принципы привлечения к макропроекту ресурсов самого владельца и топ-менеджмента. В последнем случае формируются партнерские (они же ресурсонесущие) отношения в буквальной трактовке «ты мне — я тебе», когда отрицательная коннотация уступает место позитивной, гармоничной интерпретации.

Поскольку каждый из участников системы имеет право на запуск собственных проектов и привлечение ресурсов извне, должны быть выстроены механизмы и определены границы, регулирующие наем временных трудовых коллективов, создание отдельных юридических лиц и другие процедурные вопросы. Кроме того, независимо от выбранной формы должны быть продуманы финансовые условия существования каждого нового проекта, а также коммуникационные и «внутриполитические» каналы. Так постепенно выстраивается «оболочка», удерживающая систему от распада и обеспечивающая ее безопасность. Что-то похожее происходило бы в случае, если бы апельсин формировался не от центра плода, а «от корки». Ведь нужно четко понимать, каким образом мы будем удерживать вместе массу талантливых людей, которых вне оболочки ничто не связывает.

Важно ответить еще на один непростой вопрос: станет ли инициатор постоянным руководителем, формируя вокруг себя гравитационное ядро, или же со временем он «отпустит» проект, так что в дальнейшем им будут управлять уже другие люди, причем по совершенно иным правилам.

Наличие мощного центра притяжения вовсе не противоречит логике конструирования самоорганизующейся системы. Основой развития являются «инкубаторы», в которых возникают перспективные, но рискованные стартапы и уже «подросшие» бизнесы, сумевшие обрести относительную устойчивость. Но поскольку вероятность потерь в зоне риска довольно велика, необходим центр. Мощный, тяжелый, «термоядерный».В идеале — представленный простыми массовыми производствами и чаще всего авторитарно управляемый. Задача этого элемента самоорганизующейся компании состоит в том, чтобы выдавать на-гора стабильную денежную массу с высокой степенью эффективности.

Это та самая ресурсная база, которая будет питать всю остальную зону, располагающуюся ближе к «кожуре», что является принципиальным условием существования таких организаций. Подобный ресурсный дисбаланс делает естественным присоединение стартапов к «ядру», обеспечивая всей системе возможность реализации творческих инициатив. Ведь сами творцы-стартаперы, как правило, создают ресурсную базу медленно и с высоким уровнем риска. А значит, высока вероятность гибели значительного числа молодых проектов в «долине смерти».

Зафиксировав роль и место главы проекта в новой конструкции, необходимо четко определить и прописать отношения между различными зонами, а затем перейти в процессе моделирования компании к новому измерению: пространство между ядром притяжения и оболочкой следует разделить на «дольки». Собственно, именно на этом этапе формулируются стратегические представления о том, сосредоточится ли стремящаяся к самоорганизации система на отдельных «практиках» (например — фармацевтике, металлургии и т. п.) — или же ограничится развитием отдельных бизнесов.

Если решено развивать кластеры, следует определить форму управления такими образованиями (самоуправляемый орган, правление, менеджер с соответствующим набором инструментов). В итоге возникает структура типовой «дольки апельсина» с фрагментом оболочки, в которой проекты, словно клетки, ощущают себя более или менее единым целым.

После того как будет сформировано ядро новой системы, придется определить правила перехода людей из одной «дольки» в другую или (при необходимости) — условия сохранения статус-кво. Широко распространено мнение, будто хорошие стартаперы «ничего другого делать больше не умеют», их конек — венчурные проекты, а не скучное выполнение штатных обязанностей в сложившейся системе. Однако практика показывает, что и инноваторы порой очень устают от непрерывного бизнес-креатива. Им хочется «отдохнуть». А скорее даже — «почувствовать результат», а не просто беспрерывно «сеять зерна».

Моделируемая нами система учитывает это обстоятельство и предоставляет возможность изменить статус человека с «полевого командира» на «штабного офицера», переместить его с «передовой», где бьются за выживание высокорисковые стартапы, «в тыл», в недра масштабного метапроекта (что будет сопровождаться не только соответствующими изменениями условий жизни, появлением ощущения «системности» существования, но и возможностями для получения дополнительного образования). Не случайно в конструкции самоорганизующихся организаций обычно обнаруживается еще один важный элемент — система универсального обучения, которая работает в широком диапазоне, от индивидуального коучинга до активного партнерства с мировыми образовательными центрами, и не исключает изменения профессии (по желанию человека).

Саморазвивающаяся система может показаться весьма «демократичной». Но это не так: базовые правила распространяются на всех без исключения. Ведь в противном случае теряется «плоскостная» мощность системы, которая предполагает равные возможности людей переходить в активную зону стартапа и обратно в ядро (не столько в целях обретения покоя, сколько во имя повышения продуктивности человека благодаря стабильным условиям центра).

Напрашивается вопрос: какие силы способны не только удержать равно талантливых людей вместе, но и «двигать» их в одну сторону? Прежде всего — общая идеология, базирующаяся на крепких духовных ценностях. Только духовные тезисы и «задачи космического масштаба» могут дать людям энергию для преодоления всех трудностей и рисков, которыми сопровождается развитие подобной системы. А значит, требуется создать мощную идеологию. Идеологию, которая, как и сама система, будет построена по вирусному принципу, обладая сходной способностью «внедряться в организм» человека.

Одним из самых эффективных способов распространения такой идеологии может стать… жесткое ерничание, возведенное в ранг абсолюта, базовой парадигмы общения — общения издевательского, парадоксального, шутовского. Подобная форма подачи информации давно зарекомендовала себя в среде лучших риторов. В аудитории преподаватель или ритор обязательно должен играть роль шута, причем в течение довольно длительного времени — от общего объема выступления. Только тогда услышанное запоминается, оседает в сознании.

При этом совершенно не важно отношение слушателей к говорящему. Ведь задача состоит в том, чтобы донести до людей информацию (причем так, чтобы она хорошо «прижилась», несмотря на вероятные конфликты с конкурирующей индивидуальной идеологией), а вовсе не в том, чтобы выступающий добился самоутверждения (которое базируется скорее на мании величия и имеет отношение к совсем другим, авторитарным системам). Здесь впору обратиться к Экклезиасту и, шире, к практике цитирования и интерпретации библейских текстов. В этом смысле Экклезиаст — показательный образец тезисов, способных менять мир.

Так вот, примерно таким же образом может строиться и корпоративная идеология: из совокупности личных установок лидера она со временем прорастает в «быт» компании благодаря реализации целой системы специфических мероприятий (подобие таких механизмов легко обнаружить в истории сильных государств и политических образований).

А как же свобода равно талантливых личностей, продекларированная в самом начале? Свобода остается. Но — в контексте и границах заданных ценностей. Скажем, современный Китай очень напоминает «апельсин», который мы стремимся получить. Идеологическое ядро в этой стране создано давно, причем на базе древних верований: даосизма, конфуцианства, отчасти буддизма и других течений. В итоге возник любопытнейший сплав, объединяющий и связывающий всех китайцев даже в условиях их миграции по всему миру. Так вот, что-то подобное необходимо осуществить при формировании любой другой самоорганизующейся системы (в том числе компании).

Но идеология — не единственный важный механизм в самоорганизующейся системе. Потребуются мощные механизмы контроля и обеспечения безопасности, формируемые профессионалами — теми, кто понимает, как предотвратить вред, который могут нанести системе люди с чуждыми или враждебными ценностями.

Немаловажным элементом моделируемой нами гармоничной системы оказывается единая ИТ-платформа, задающая общие базовые стандарты для всех — от «ядра» и «долек» до стартапов, только-только возникающих на периферии, у самой «кожуры». Это и связующий состав, и средство контроля для центра.

Четкий «архитектурный проект», единая идеология и общая ИТ-стратегия образуют «волокна», помогающие удерживать «дольки апельсина» вместе, не позволяя им смещаться относительно друг друга.

Другие немаловажные атрибуты системы — деньги (финансовые отношения между центром и новым проектом) и «законы» (юридические основания и правила осуществления любых взаимодействий). Вариантов инвестирования в новые проекты может быть великое множество: распределенная ответственность, кредитование под залог личного имущества, определение процента возвращаемых средств или же фиксированной суммы, как это практиковалось у Олега Тинькова, и т. д.

Но все эти процессы должны тщательно отслеживать корпоративные юристы, оценивая законность и легитимность операций, совершаемых внутри системы. Увы, в российском законодательстве обнаруживается не слишком много уложений, позволяющих достаточно безопасно обслуживать обсуждаемую нами форму собственности.

Следует отметить, что все эти «технологические» приемы построения самоорганизующейся системы, скорее всего, обречены на провал, если ее главный архитектор сам не будет вписываться в общую логику такого метапроекта: здесь требуется харизматик с холерическим темпераментом. В противном случае ему просто не хватит энергии для осуществления необходимого влияния в столь сложной структуре. Мало того, лидер со временем должен будет превратиться в настоящего идола, окруженного тщательно сконструированными мифами и легендами. Мифологический менеджмент в таких компаниях имеет колоссальное значение, поскольку «подогревает» систему и высвобождает пассионарный потенциал всех сотрудников: «Ух ты! У нас так здорово и необычно — совсем не так, как в других, рядовых компаниях!»

Настроив упомянутые механизмы и юридически их обосновав, мы получим готовый «апельсин» — самоорганизующуюся, самообучающуюся, гармоничную компанию. А вместе с тем… и очередную группу очень непростых вопросов, связанных с функционированием построенной системы. О них мы поговорим в следующий раз.