Эффективная закупочная логистика, как способ снижения издержек предприятия

Вторник, 17 января 2012 г.Просмотров: 5910Комментариев: 5

Следите за нами в ВКонтакте, Facebook'e и Twitter'e

Эффективная закупочная логистика, как способ снижения издержек предприятияВ отношении специалиста по закупкам хочется применить утверждение, давно устоявшееся за покупателем, — «всегда прав». Как специалисту  в области закупок правильно выбрать тактику работы чтобы он всегда был прав, подскажет руководитель направления Логистики известной компании,  Александр ТАРАШКЕВИЧ.

— Александр, по каким принципам работает закупочная логистика? Что для неё характерно?

— Есть шесть правил, которым следует логистика: нужный товар, в нужном количестве, нужного качества, в нужном месте, в нужное время и по нужной цене. Когда речь заходит о закупочной логистике, все 6 аспектов должны по-настоящему работать. Закупочная логистика является наиболее важным подразделением для любой компании. Если сравнить логистику со звездой, то в её центре — закупка, а по краям — распределительная, складская, транспортная и производственная логистики.

До 70% замороженных средств среднестатистической компании — это средства, потраченные на закупку товара, потраченные «на запас». Фактически закупочная логистика держится на трех «слонах», первый из них — минимизация затрат, второй — минимизация запасов и третий — оптимизация времени (обеспечение товаром в конкретные сроки). Часто один из «слонов» не срабатывает. В подтверждение тому приведу ситуацию:

 Праздники. Магазин. Семья собирается на дачу. Прежде заезжает в магазин купить любимую всей семьей минеральную воду определённой марки. Однако данной воды в продаже не оказывается. Ничего не поделаешь, приходится приобретать другую воду. По стечению обстоятельств через пару дней та же семья оказывается в том же магазине и наблюдает картину: небольшое количество покупателей, и нужная ему вода находится на прилавке, только теперь не совсем востребованная. В чём причина? На справедливый вопрос сотрудник магазина, оправдываясь, сообщает: «Ожидали воду к праздникам, но поставка задержалась…, закупка подвела»

Это далеко не единственный болевой аспект в закупках. Достаточно большие проблемы кроются в персонале. Сложно найти достойного специалиста по закупке. Есть достойные исполнители, среди которых много творческих личностей. Однако многие из них страдают, к великому сожалению, недугом под названием «нехватка знаний».

Отмечу еще один важный аспект — экономию оборотных средств, минимизацию складских запасов. Закупочная логистика может значительно уменьшить замороженные средства, это позволит максимально быстро реагировать на изменения рынка. На складе следует хранить не вложенные в запасы средства, а действительно необходимые запасы.

Одна из многочисленных болезней закупок в нашей стране — достаточно слабое среднее звено управления закупочными подразделениями: руководители отделов закупок, отделов логистики. Немногие из белорусских компаний способны похвастать компетентными руководителями, и важны здесь не только способности руководителя, но и его высокий организаторский уровень.

В личной беседе один из постоянных участников тренингов нашей компании, опытный специалист с большим стажем, высказал мнение о том, что 70% проблем наших закупщиков кроется в отсутствии желания учиться. Действительно, если коснуться зарубежных стран, к примеру, Финляндии, то там после окончания вуза молодой специалист стремится устроиться по специальности. Если же испытывает недостаток знаний, идёт учиться дальше. У нас наоборот — получаем одну специальность, работаем же в совершенно иной области.

Более того, если на предприятии, не важно, какой формы собственности, встаёт вопрос обучения, то чаще всего он воспринимается в штыки, сразу находятся оправдания и неудачные попытки скрыть нежелание обучаться. Возвращаясь к Финляндии: там при принятии на работу работник получает перечень функциональных обязанностей и блок-схемы работы. Через некоторое время сдав «зачет», работает и доводит работу до автоматизма и совершенства. К сожалению, такая система в нашей стране не имеет широкого применения. При этом отмечу, что действующее вузовское образование в области логистики в нашей стране находится далеко не в сильной позиции.

— Значит, Вам знакомы болевые точки закупщиков?

— На мой взгляд, большинство проблем в закупках связано с профессиональными качествами специалистов и их руководителей, а также с отсутствием достойного инструмента для работы. В компании компетентентный специалист в закупках может не иметь нужных инструментов для работы, что ограничивает его в возможностях. В другой компании возможностей много, но квалификация специалистов не позволяет ими в полной мере воспользоваться.

Не менее важно умение находить оптимальный вариант:

Поставщик, исходя из своих интересов, не может продать товар дешевле, покупатель, исходя из своих возможностей, не готов заплатить за товар дороже. Остается максимальная дельта между ценой производителя и ценой, приемлемой для покупателя. Она распространяется на всю цепочку от производителя до покупателя.

В итоге выигрывает компания с минимальными логистическими издержками. Добиться этого может в большой степени закупщик. Не раз наблюдал картину, когда великолепная работа с поставщиком сводится «на нет» несогласованными действиями с перевозчиками или абсолютном отсутствии взаимодействия с финансовыми службами.

— Какими должны быть условия для специалиста по закупкам, чтобы работать на результат?

— Все сотрудники компании должны работать во взаимодействии друг с другом на достижение конечного результата. При этом не важно, государственное предприятие или нет. Многие наши программы направлены на усиление такого взаимодействия. Финансисты очень часто не понимают закупщиков, поскольку главная их задача — сэкономить средства. Закупщики в свою очередь не всегда знакомы с финансовыми инструментами. Если специалист по закупкам закладывает в бюджет определённую сумму, то финансист, как правило, склонен думать, что сумма заложена с запасом и в какой-то момент «обрезает» бюджет. Причём не в самый лучший момент для закупок, что может сломать саму технологию.

Решением данной проблемы может служить совместное обучение финансистов и закупщиков. Например, при проведении семинара «Стратегия взаимодействия. Логистика и финансы» в группе, в которой участвовали и финансисты и закупщики мы наблюдали следующую картину. В начале семинара существовал некий барьер между участниками. В процессе работы ситуация кардинально менялась. Финансисты и закупщики стали разговаривать на одном языке. К концу семинара барьер исчез, начался конструктивный диалог, стали понятными проблемы друг друга. Взаимодействие — важный аспект, обеспечивающий работу на перспективу. Если в компании отсутствует система взаимодействия, используется некая старая модель работы, то добиться успеха практически невозможно. Часто встречается такое:

Компания работает 10 лет и на протяжении всего времени успешно развивается. Настаёт момент, когда возникает планка, барьер, который компания не в состоянии преодолеть, потому что руководство не решается на какие-либо перемены. Для начала стоит сменить взгляды. Чтобы хорошо работать в логистике, нужно быть готовым к переменам.

— Какие проблемы закупщиков чаще всего приходится решать?

— Мы недавно работали с одним из предприятий с большим товарооборотом. Отдел закупок там работал неплохо, поставки осуществлялись ритмично и без глобальных сбоев. Однако поставщики иногда допускали пересортицу при отгрузках, и это сложно поддавалось контролю при отгрузке. Но к сожалению закупщики не всегда получали вовремя информацию о пересортице товара, что мешало быстро своевременно решать вопросы с поставщиками. Сотрудники склада работали хаотично, делали много ошибок при приемке товара и полагали, что закупщики должны сами во всем разбираться. Постепенно происходил все больший разрыв между закупкой и складом, возникла стена непонимания. Когда проблема обострилась (на складе накопились неликвиды, появились “дырки” в запасах), возникла необходимость радикально изменить ситуацию.

Что мы предложили? Во-певых — немного поиграть. Специалист по закупкам пошел поработать на склад, а представитель склада направился в закупки. Уже на следующий день все вернулись обратно совершенно по другому воспринимая работу друг друга. Второе, что мы инициировали, — это поработать со страховыми запасами, поскольку они были значительно больше нормы, то есть фактически наблюдалась масштабная «заморозка» денег. Как только были проработаны и уменьшены запасы, сразу появилось место на складе, где можно было спокойно размещать уже другие товары. Также нами была предложена реорганизация склада — новая топология, измененные складские процессы и оптимизированные товаропотоки. Да и в самих закупках пришлось кое-что поменять.

После нашего сотрудничества, положение изменилось: сразу после приемки машины с товаром, информация о приходе поступала мгновенно закупщикам. Так и должно было быть изначально. Этот момент был отработан успешно, однако в целях наибольшего эффекта мы (при содействии транспортников и логистов предприятия) определили иные пути движения товара, выработали иную концепцию, которая позволила сэкономить не столько запасы и деньги, сколько время. Товар начал приходить на 3-4 дня раньше. На момент начала нашей совместной работы стоял вопрос увеличения количества закупщиков, специалисты не справлялись, задерживались на работе до 8-9 часов вечера. После — уже в 6 часов рабочие места пустовали. Это показатель того, что работа выровнялась, появились перспективы идти вперёд.

— Какой временной промежуток необходим для внедрения логистики закупок на предприятии?

— В первую очередь необходимо время для проведения тщательного анализа логистики и её состояния, т.е. диагностики. Такую работу можно провести самостоятельно, а можно обратиться в консалтинговую компанию. Часто приходится встречать сопротивление со стороны руководителей, что естественно.

Представьте: приходит человек со стороны и хочет получить полную информацию о работе компании. У сотрудников появляется определённое недоверие, опаска, что информация будет использована против них. Однако по истечении времени они начинают понимать, что это только на благо компании. Уже через месяц после начала диагностики можно производить какие-либо изменения. Они важны и нужны, поскольку самое страшное, когда ты не понимаешь, ЧТО происходит; очень сложно принять решение о дальнейших собственных действиях. Это как попытка найти выход в темноте. Диагностика помогает найти источник света.

— Как Вы относитесь к годовому планированию?

— Закупки обязательно нужно планировать и, на мой взгляд, не только годовые, но и квартальные, месячные. Обязательно должен формироваться и отслеживаться бюджет закупок. Очень важны своевременные корректировки планов и бюджетов закупок. Мне встречались компании, которые работали в соответствии с годовым планом, не глядя на текущую ситуацию. Всё потому, что службы маркетинга и продаж слабо информировали и взаимодействовали с закупками на предмет изменения планов. Последствия в такой ситуации плачевны: на складе оказывается большое количество неликвидного товара.

Важно иметь здоровый баланс между жёстким годовым планом и системой его корректировки. Нужно чётко понимать, что если бизнес поменялся, ситуация на рынке изменилась, нужна своевременная реакция.

— В чем же измеряется успех работы закупщика и как добиться рациональности в закупках?

— Закупщик — это солдат, для которого главное — пища, наличие оружия и толковый командир, только тогда можно сражаться и одержать победу. Толковый командир у нас, к сожалению, не всегда есть: нужно обучать руководителей подразделений закупок потому, что это огромные деньги, почти все средства предприятия. Солдат также нужно обеспечить «боеприпасами» — у специалиста по закупкам должны быть все необходимые ресурсы для работы, компьютерные программы, доступ к аналитике и т.д. Солдат должен быть «одет» — закупщик должен владеть информацией о том, что ждёт предприятие впереди и предвидеть грядущие перемены. Солдат должен быть «сыт» — это касается верной системы мотиваций. Закупщика нельзя мотивировать на количество, тогда он завалит склад товарами, нельзя мотивировать и на минимальный склад — производство может просто встать из-за нехватки чего-либо. Лучше всего закупщика мотивировать на оборачиваемость товара. Оборачиваемость достойная, когда товара достаточно, и он не залеживается на складе.

Успех работы компании заключён в пирамиде. Вершиной пирамиды являются цели компании и стратегии их достижения, а у основания пирамиды находится аналитика. Когда у вас есть чёткие цели и стратегия, необходимо разработать определённые правила (бизнес-процессы), определится с персоналом, его функциями, разработать верную мотивацию. К сожалению, у нас во многом отсутствует основание пирамиды — аналитика, а если она и ведется, то достаточно поверхностная. Закупщик не должен заниматься поддержанием текущей ситуации, он должен работать на завтрашний день.

Многие предприятия, компании сталкиваются с проблемой высокой зависимости от персонала. В нашем случае возникает зависимость от закупщика. Каким видится её решение?

—В наше время очень рискованно поддерживать высокую зависимость от персонала, особенно если это закупки, которые управляют большей частью финансов компании. Избежать этого можно, сделав прозрачными большинство стандартных операций, осуществляемых закупщиком, чтобы они стали понятны руководству компании. В первую очередь стоит заняться процессным управлением — описать все стандартные ситуации в работе. Только тогда можно добиться уверенности и работать на перспективу.

— Что посоветуете закупщикам на госпредприятиях?

— Больше внимание уделять планам предприятия, разрабатывать планы закупок. Не дожидаться, когда из службы маркетинга поступит информация о произошедших изменениях, самим быть инициатором получения нужной информации. Плотнее взаимодействовать со смежными подразделениями. В этом разрезе, к сожалению, на госпредприятиях наблюдается огромный разрыв. Наблюдается некоторая инертность, достаточно медленная реакция на изменения рынка. Это, к сожалению, распространяется и на закупщиков. В данной ситуации реанимирующий шаг может сделать сам закупщик, который в состоянии получить необходимую информацию раньше, чем она может к нему поступить.

Хороший закупщик — это тот, кто понятие «мне нужно закупить» умеет перевести в понятие «вы (поставщик) хотите нам продать». Чтобы к этому прийти, нужны немалые усилия. Способствуют этому как личностные качества закупщика, так и их профессиональные навыки. Если закупщик в курсе того, что происходит на рынке, он будет знать, как работать завтра-послезавтра. Если же он плохо владеет ситуацией, то будет прибывать в состоянии неопределённости.

Это как в семье: если мужчина, идя на работу, знает, что его тыл прикрыт, то и на работе он будет чувствовать себя уверенно.

Следите за нами в ВКонтакте, Facebook'e и Twitter'e


Рубрика: Бизнес технологии / Логистика
Просмотров: 5910 Метки:
Автор: Алахвердян Луиза @zis.by">Здесь и сейчас


Комментариев: 5

  1. ]]>]]>

    Хорошо все рассказал Тарашкевич. Ведь действительно, основная проблема любого предприятия - это правильное планирование закупок. А наши предприятия до сих пор не могут отойти от плановой экономики, которая в нынешних условиях приводит к большим объемам неликвидов.

  2. 2012-01-18 в 14:39:55 | Вовчик
    ]]>]]>

    Илья, здесь вопрос как раз в необходимости планового подхода к закупкам. Это одни из основных элементов логистики. Как мне кажется, проблема отечественных предприятий в слабой информационной поддержке отдела закупок.

  3. ]]>]]>

    Согласен. В статье Тарашкевич говорит о годовых, квартальных, месячных планах закупок. Но для этого необходимо глубокое исследование потребностей рынка и обнаружение трендов. А с "потолка" брать цифры - это никакой оптимизации не даст.

  4. ]]>]]>

    В статье еще говорится о необходимости введения прозрачности в систему закупочных операций, чтобы руководство могло контролировать. Но это же практически не реально! Больше половины закупщиков работает на "откатах" - и это считается нормой.

  5. ]]>]]>

    Евгений, сейчас на рынке появляется все больше компаний европейского происхождения и с европейскими способами ведения бизнеса. Поэтому практика "откатов" уже остается в прошлом - как минимум, она делает предприятие неконкурентоспособным.

Оставьте комментарий!

RosInvest.Com не несет ответственности за опубликованные материалы и комментарии пользователей. Возрастной цензор 16+.

Ответственность за высказанные, размещённую информацию и оценки, в рамках проекта RosInvest.Com, лежит полностью на лицах опубликовавших эти материалы. Использование материалов, допускается со ссылкой на сайт RosInvest.Com.

Skype: rosinvest.com (Русский, English, Zhōng wén).

Архивы новостей за: 2018, 2017, 2016, 2015, 2014, 2013, 2012, 2011, 2010, 2009, 2008, 2007, 2006, 2005, 2004, 2003