Новости бизнесаСтатьиАналитические колонкиДеньгиКурс валютБизнес технологии
Главная > Бизнес технологии > Персонал > Определение эффективности персонала и способы её повышения

Определение эффективности персонала и способы её повышения

Четверг, 12 января 2012 г.

Оценка эффективности персонала и способы ее повышения В настоящее время многие работодатели перестают верить в сказки советских времен, о необходимости проводить воспитательную работу для повышения эффективности труда, понимая, что трудно добиться от работника каких-то весомых результатов ничего, не предлагая взамен. Большинство сотрудников уходят от понимания того, что они что-то должны компании, в которой работают, и даже громкое название фирмы не всегда стимулирует их к продуктивному труду.

Опытный руководитель осознает, что добиться повышения эффективности труда персонала возможно только, учитывая следующие условия:

1. Стремление повысить результативность работы должно быть обоюдным, основанным на желании работодателя и работника. Последнему необходимо понимать, что он получит, что-то взамен, и отдача от продуктивного выполнения своих должностных обязанностей позволит улучшить его материальное положение или социальный статус. Выгода же компании обеспечивается повышением эффективности деятельности своего персонала, и, как следствие увеличением прибыли и рентабельности всего предприятия за счет роста производительности труда.

2. Любой сотрудник, будь он грузчик или линейный руководитель, по своей сути простой человек, со своими эгоистическими потребностями. Ему в большинстве случаев не важны экономические показатели предприятия, материальное положение, и, что бы он мог сделать полезного для благосостояния фирмы. Каждый человек преследует, прежде всего, свои индивидуальные, «шкурные» интересы.

3. Чтобы повысить эффективность работы, помимо обоюдной выгоды, необходима инициатива, исходящая от руководства компании, дающая возможность сотруднику почувствовать стабильность. Работник должен реально ощущать заинтересованность предприятия в нем, понимая, что, повышая свою производительность, он в долгосрочном периоде может обеспечить себе не только стабильное материальное положение, но и карьерный рост.

Итак, учитывая все условия, перед руководителем встает множество вопросов:

Что же дальше? С чего начать? Каким образом оценить эффективность персонала? Как выделить тех сотрудников, которые действительно приносят организации ощутимую прибыль и необходимы для фирмы? Что является тем критерием, который позволяет оценить полезность работника для компании? Как повысить результативность работы персонала?

Чтобы понять профессиональный уровень сотрудников, работающих в компании, прежде всего, необходимо оценить степень их теоретической и практической подготовки, необходимой для эффективного выполнения своих профессиональный обязанностей.

Как в российской, так и мировой практике существует несколько методов оценки эффективности каждого сотрудника в зависимости от его продуктивности, т.е. способности наиболее качественно создавать продукт, необходимый для предприятия. К основным методам, используемым в практике, относятся:

1. Аттестация

2. Тестирование

3. Management By Objectives

4. Performance Management

1. Аттестация

Аттестация - это способ оценки профессиональных знаний и навыков. Особенностью аттестации, как способа оценки персонала является то, что профессиональную оценку способностям работника дает комиссия, состоящая из специалистов разных областей. В ходе аттестации выясняются теоретическая подготовка, основные навыки и способности работника предприятия, соответствующие его квалификации. Поэтому для талантливого и трудолюбивого человека аттестация является способом проявить себя.

Аттестации может проходить только на основании приказа руководителя предприятия, и все заключения аттестационной комиссии оформляются документально. При этом, работник вправе ознакомится с выводами аттестационной комиссии. Это может явиться дополнительным стимулом к развитию и повышению уровня своих знаний и профессиональных навыков.

Аттестация, пожалуй, единственный способ оценки эффективности персонала, который упоминается в трудовом законодательстве РФ. Неудовлетворительные результаты аттестационной проверки позволяют руководителю предприятия расторгнуть трудовой договор с сотрудником.

2. Тестирование

Тестирование является одним из наиболее объективных методов оценки персонала, особенно при устройстве на работу, когда необходимо выявить большинство навыков, полезных, а иногда и необходимых на соответствующей должности.

Существует несколько методов тестирования, которые наиболее широко применяются на практике:

- биографический метод;

- метод анкетирования;

- метод наблюдения;

- собеседование;

- метод деловой игры

- интервью по компетенциям

- ассесстмент-центр

Биографический метод

Является наиболее формальным и субъективным методом, т.к. подразумевает оценку биографических данных, используя, имеющуюся в распоряжении официальную информацию. Данный метод используется в основном при приеме сотрудников на работу.

Анкетирование

Наиболее популярный способ оценки профессиональных знаний, психологического профиля и квалификационных возможностей сотрудника. Различают два основных вида тестирования, методом анкетирования: квалификационное и психологическое.

Квалификационное тестирование

Для того, чтобы определить профессиональные способности специалиста, необходимо разработать критерии или эталонные требования к квалификации должности, на которую претендует или уже работает соответствующий сотрудник. Чтобы наиболее полно отразить необходимые навыки, к разработке тестовых заданий привлекаются самые опытные специалисты в соответствующих областях.

Наиболее объективной и беспристрастной оценкой результатов такого тестирования является компьютерное сопоставление результатов теста с эталонными значениями.

Психологическое тестирование

Психологические тесты рассчитаны, прежде всего, на определение психологического портрета испытуемого и выявление его потенциальных возможностей. Это особенно актуально при работе в большом коллективе с серьёзными психологическими и физическими нагрузками.

Таким образом, главными задачами психологического тестирования является определение стресс устойчивости работника, выявление скрытых возможностей, поиск работников склонных, к синдрому «выгорания», отсеивание «ненужного» персонала.

Тестирование методом наблюдения

Данный метод широко распространен в крупных технологических компаниях. Суть его заключается в наблюдении за сотрудниками посредством технических приспособлений. Хотя метод и объективно позволяет оценить профессиональные компетенции, работоспособность, коммуникативные навыки, большим недостатком его является субъективность, т.к. оценка зависит от мнения наблюдатели, что не всегда объективно отражает реальное положение вещей.

Собеседование

Наиболее часто этот метод применяется при приеме сотрудника на работу. На этом этапе выявляются его сильные и слабые стороны, анализируются коммуникативные способности, профессиональные навыки. Но и регулярное использование собеседования в процессе работы, позволит избежать конфликтов в коллективе, выявить специалистов недовольных своей работой и способных на другом рабочем месте выполнять профессиональные обязанности лучше и эффективнее.

Недостатком этого метода также является субъективность. Заключение основывается на мнении только одного, редко двух человек.

Метод деловой игры

Метод основан на проведении деловой игры и позволяет руководству компании выделить из числа сотрудников наиболее активных, инициативных, думающих специалистов, которые могут быть зачислены в резерв для рассмотрения их на более высокие должности, где они способны раскрыть все свои возможности.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям является комбинацией собеседования и метода деловой игры. Основой метода является выявление навыков – компетенций, которые требуются на конкретной должности (управление, маркетинг, финансы и др.). Интервью может проходить в виде деловой игры.

Ассесстмент-центр

Ассесстмент-центр – это совокупность методов тестирования, которые позволяют всесторонне оценить способности персонала, путем комбинирования деловой игры, анкетирования и психологического тестирования.

Перед проведением АЦ, кадровой службой предприятия составляется план проведения мероприятия. Наиболее часто АЦ проводится в виде деловой игры с оценкой компетентности и эффективности сотрудников участвующих в программе. В ходе мероприятия, могут проводиться психологические тесты и тесты, направленные на выявления профессиональных навыков (компетенций).

Недостатком данного метода является его дороговизна, небольшой охват персонала и его отвлечение от производственного процесса.

Хотелось бы отметить, что оценка эффективности деятельности персонала с помощью методов тестирования, хоть и помогает определить профессиональные качества сотрудников предприятия, но зачастую являются вспомогательными и используются в основном при приеме на работу, для того, чтобы дать предварительную оценку профессиональным навыкам и психолого-физиологическому портрету сотрудника.

3. Management By Objectives

Management Buy Objectives или Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.

Оценки эффективности специалиста на основании выполнения поставленных задач предполагает, что руководитель в начале периода (независимо будет ли это неделя или месяц) формулирует для подчиненного 3-5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.

Немаловажной задачей MBO является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее, чем на 40%) будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами.

Оценка эффективности методом MBO

Оценка осуществляется двумя способами:

1. Выплата фиксированных сумм за выполнение каждого из показателей эффективности. Процент перевыполнения, в этом случае, не имеет значения, недовыполнение показателя уменьшает премиальную часть пропорционально недовыполнению плана. При этом устанавливается минимальный показатель недовыполнения (чаще всего это 80-85%).

2. Для более наглядного понимания работником зависимости заработной платы от выполнения поставленных задач, а также для оценки эффективности выполнения плановых показателей, формируется матрица MBO с указанием задач и цифровыми показателями (см. таблица 1.). При этом получаем усредненный коэффицент эффективности сотрудника.

Таблица 1. Матрица МВО

Менеджер по продажам: Иванов Иван Иванович

Постоянная часть заработной платы (оклад): 15000 рублей

Базовая премиальная часть: 15000 рублей

 

Цель

Удельный вес, %

Цифровые показатели№

Сумма фактическая тыс руб

Процент выполнения %

Показатель эффективности

Премия к выплате, руб

1.

Объем продаж, тыс руб

30%

10000.00

12000.00

120%

105,5%

14430

2.

Возврат денег, тыс руб

30%

10000.00

9000.00

90%

3.

Прирост активной клиентской базы, клиентов

15%

10

12

120%

4.

Продажи брендов, производимых компанией

25%

4000.00

3900.00

98%

Итого

29430

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

ПР = (ПБ *УВ1*ПВ1)+(ПБ*УВ2*ПВ2)+(ПБ*УВ3*ПВ3)+(ПБ*УВ4*ПВ4)

где ПБ - премия базовая, УВ1,2… - удельный вес показателя в общей премии, ПВ1,2… -фактический процент выполнения показателя.

При этом начисляемая заработная плата составляет:

ЗП= ОЧ+ПР

где ОЧ – постоянная часть (оклад).

Основными показателями эффективности для руководителя служит процент выполнения каждой из задач, а также общий показатель эффективности, рассчитываемый по формуле:

 

ПЭ=∑ УВ*(ПВ/100)

В таблице 2 показана оценка сотрудника в зависимости от выполнения поставленных задач и рекомендации по эффективному использованию его навыков в дальнейшем.

Показатель эффективности, %

Оценка

Рекомендации

<50

Не соответствует занимаемой должности

Перевод на другую должность

50-60

Низкая эффективность

Дополнительное обучение, коучинг, наставничество

60-80

Средняя эффективность

Коучинг, наставничество

80-100

Эффективный сотрудник

Премирование, нематериальная стимуляция

>100

Высокоэффективный сотрудник

Перевод на более высокую должность или в резерв на повышение.

Исходя из вышесказанного, можно заключить, что система МВО является, как способом оценки персонала, позволяющим выявить не только сильные и слабые профессиональные навыки работника, но и обладает эффективным мотивирующим эффектом, стимулируя, к повышению эффективности и выполнению задач поставленных руководством.

4. Performance Management

Performance Management(PM) или Управление эффективностью - еще одна объективная система оценки персонала, основанная на постановке и контроле показателей эффективности выполнения задач, которая считается усовершенствованной формой системы МВО, позволяющая руководству более полно оценить компетенции сотрудника, а последнему быть наиболее мотивированным на получение конечного результата.

В системе РМ работник оценивается не только по ключевым показателям эффективности (KPI), но и по уровню его компетенции. Преимуществом данной методики является то, что она направлена, как на повышение результативности работы, так и стимулирование развития профессиональных навыков, необходимых в работе. Кроме того она позволяет оценить эффективность деятельности персонала на определенных должностях.

Основными этапами Performance Management, являются:

- разработка стандартов эффективности и KPI(ключевых показателей эффективности);

- постановка задач на основе KPI;

- оценка выполнения KPI;

- оценка и моделирование компетенций.

Процесс введения системы PM начинается с разработки руководством предприятия ключевых показателей эффективности (KPI), которые формируются в соответствии с профессиональными требованиями к каждой должности на предприятии. Все КРI делятся на индивидуальные, зависящие только от работы конкретного человека и коллективные или командные, которые тесно связаны с работой всего подразделения.

В качестве показателей работы подразделения, чаще всего выступают уровень отгрузки (возврат денег) и прибыль, из которой формируется премиальный фонд.

На основании разработанных KPI, определяются стандарты эффективности для каждого работника, которые основаны на его способности выполнять требования, предъявляемые к нему руководством предприятия. Важным аспектом в процессе планировании цифровых показателей KPI является непосредственное участие сотрудника, который должен будет их выполнять.

Оценка эффективности по системе Performance Management

Анализ выполнения KPI проводится, исходя из заполненной матрицы, состоящей из персональных результатов и результатов подразделения (таблица 3)

Таблица 3 Матрица KPI. Персональные результаты.

KPI

Вес KPI

База

Норма

Цель

Факт

Частный результат

Отгрузка, тыс. руб.

0,2

8000

10000

12000

10000

100%

Приход денег тыс. руб.

0,3

8000

10000

12000

10000

100%

Прирост клиентской базы

0,1

8

10

12

12

200%

Продажи собственных брендов

0,2

3000

4000

5000

3900

90%

Прибыль тыс. руб.

0,2

800

1000

1200

1000

100%

Итог

 

 

 

 

 

98%

Оценка показателей матрицы:

Bec KPI – коэффициент важности показатели. В зависимости от приоритетности задач цифровое выражение равняется 0-1, при этом сумма всех показателей не должна превышать 1.

База – минимально возможное цифровое выражение KPI.

Норма – среднее цифровое выражение KPI

Цель – сверхплановый уровень (если по факту получается превышение Цели более чем на 50%, то на лицо погрешности в планировании).

Частный результат – относительный показатель, указывающий на эффективность работы по каждому KPI, рассчитывается по формуле:

Частный результат (%) = (Факт-База)/(Норма-База) Х100%

 

Рис.1 Оценка показателей эффективности

После оценки каждого ключевого показателя эффективности (табл.2, рис.1) необходимо вывести общую результативность работника ( рейтинг), рассчитав его по формуле:

Общий результат (%)= ∑ Частный результат (%) х Веса

На рисунке 2 показаны уровни оценки эффективности работы по системе Performance Management на базе KPI.

Рис.2. Уровни оценки эффективности работы (рейтинг)

Система Performance Management, является не только объективным способом оценки компетентности персонала, но и эффективным мотивирующим фактором, который позволяет сотруднику участвовать в планировании и стремится к выполнению поставленных задач.

Матрица эффективности использования персонала на основании MBO и PM.

Чтобы определить эффективность деятельности сотрудников, весь персонал предприятия ранжируется по группам (таблица 4).

Таблица 4. Ранжирование персонала предприятия по группам

 

Категории

Описания

Ключевые

ВП

(высокий потенциал)

Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) имеют потенциал для карьерного (должностного)— могут значительно продвинуться по карьерной лестнице, при этом эффективность работы не уменьшится

П1

Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), которые могут незначительно продвинуться вертикально, обладая достаточным навыками для этого.

П

Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), способные незначительно продвинуться в рамках одной группы должностей.

Дополнительные

ВПр

(высококлассные профессионалы)

Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) стабильно показывающие высокие результаты, но имеют ограниченный потенциал карьерного роста.

ВС

(высококлассные специалисты)

Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) –обладающий необходимыми, либо уникальными знаниями (навыками) необходимыми для функционирования предприятия, но, практически не обладают потенциалом карьерного роста. В случае увольнения такого сотрудника необходима адекватная замена.

 

Прочий персонал предприятия

На основании объективных показателей можно составить матрицу, определяющую эффективность использования персонала, в зависимости от способностей и перспектив развития каждого сотрудника предприятия (табл. 5).

Таблица 5. Экономическая эффективность персонала.

Показатель эффективности (МВО)

Частный результат (РМ)

3

ВС, ВПр

2

ВПр

1

ВП, П1

 

 

>80%

 

 

>60%

Сотрудник показывает стабильные результаты. Экономическая эффективность зависит от развития потенциала таких сотрудников в ближайшем будущем

Вносит серьёзный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и имеет навыки для достижения стабильных результатов в будущем

Вносит значительный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и в будущем

 

 

6

ВС

5

ВС

4

 

 

    60-80%

 

 

 40-60%

Малоэффективный сотрудник, на данной должности не влияет на экономическую эффективность предприятия

Ценный, стабильный сотрудник, достигающий необходимых результатов, влияя, на экономическую эффективность предприятия

Сотрудники , демонстрирующие профессиональный рост, способные оказывать значительное влияние на экономическую эффективность предприятия

 

 

9

 

8

7

 

 

      >60%

 

 

   >40%

Неэффективный сотрудник, возможен перевод на другую должность

 

 

Новый сотрудник, недавно работающий на данной должности. Демонстрирует определенный потенциал роста

Недавно назначенный сотрудник. Демонстрирует значительный потенциал роста.

 

НИЗКИЙ

СРЕДНИЙ

ВЫСОКИЙ

ПОТЕНЦИАЛ РОСТА

Таким образом, методы оценки персонала, основанные на объективных цифровых показателях, являются важными индикаторами эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. По результатам оценки производительности труда можно не только выявить талантливых и способных работников и отсеить ленивых, нежелающих работать индивидуумов, но и увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги.

Оценка персонала и выявление наиболее способных и профессиональных специалистов является одной из главных задач руководителя предприятия. Другая важная проблема –это повышение лояльности персонала к организации, в котором он работает, позволяющая не только удержать ценные кадры, но и обеспечить повышение эффективности труда.

Как уже отмечалось выше, основной стимул, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности труда.

Специалист должен не просто получать высокую зарплату, а зарабатывать ее, ориентируясь на планы, в составлении, которых он сам принимает участие.

При всей важности денежной мотивации необходимо помнить и о нематериальных способах воздействия на повышение производительности. Сотрудники должны видеть заботу предприятия о них, что повышает их лояльность и, как следствие эффективность работы.

Для повышения эффективности использования персонала, необходимо, прежде всего, обеспечить комфортные условия труда. Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться, отсутствие большого количества ненужных ритуалов во время рабочего дня, переработок, неоправданных штрафов, позволит работнику чувствовать себя комфортно и ощущать себя полноправным членом рабочего коллектива.

Важным аспектом повышения лояльности сотрудников к компании является забота о них со стороны руководства. Обеспечение возможности обучения является сильным мотивирующим фактором для большой части коллектива предприятия. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более высокооплачиваемой работы на «родном» предприятия является одним из наиболее сильных стимулов для персонала к эффективной работе.

В качестве основных методов организации обучения, крупные компании используют практику организации корпоративного университета, куда приглашают, как штатных специалистов, так и преподавателей на договорной основе. Более мелкие предприятия практикуют внутрикорпоративную систему тренингов, либо оплачивают обучение в аутсорсинговых компаниях.

Подводя итог сказанному, отметим, что эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:

- насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;

- насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;

- насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем

Следите за нами в ВКонтакте, Facebook'e и Twitter'e


Рубрика: Бизнес технологии / Персонал
Просмотров: 53093
Автор: Анокин Евгений @rosinvest.com">RosInvest.Com


Комментариев: 5

  • Да, много методов оценки персонала в природе есть. И каждый метод действительно дает положительный результат. Плохо, что большинство начинающих компаний недооценивают необходимость контроля квалификации сотрудников. Начать хотя бы с элементарного тестирования, оно уже позволит выявить явно неподходящих специалистов.

  •  Иннокентий13 января 2012 в 14:40:04

    А я считаю, что все это ненужные траты времени и средств. Наиболее эффективный показатель, который может оценить сотрудника - это результат, который он дает. Сколько "кулибиных" у нас в стране работают на предприятиях. А за рубежом большинство из них не прошло бы даже тестирование на коммуникабельность.

  • Тестирование таким и не делают... В рубрике описано множество способов проверки эффективности персонала. И серьезные компании всегда проводят не одно, а несколько разных тестов. Это как раз для того, чтобы случайно не пропустить очередного "гения", которого они и без коммуникабельности примут на работу.

  •  Иннокентий13 января 2012 в 14:46:15

    А как Вам тестирование методом наблюдения? Это же типичный "макдональдс". Там постоянно курируют персонал только по камерам.

    Кстати, в статье описаны способы оценки уже работающего персонала. А как же быть с выявлением профессионалов при приеме на работу?

  • Иннокентий, некоторые описанные способы действенны и при приеме на работу. Я считаю, наиболее объективным будет брать на испытательный срок на период 1-2 недели. Давать потенциальному сотруднику определенный ряд задач, и в конце срока оценивать результаты. Другие методы могут не сработать из-за человеческого фактора: за один раз нельзя полностью показать свои плюсы и минусы.

Оставьте комментарий!

Используйте нормальные имена.

(обязательно)

Новости бизнесаСтатьиАналитические колонкиДеньгиКурс валютБизнес технологии
Rating@Mail.ru
Условия размещения рекламы

Наша редакция

Обратная связь

RosInvest.Com не несет ответственности за опубликованные материалы и комментарии пользователей. Возрастной цензор 16+.

Ответственность за высказанные, размещённую информацию и оценки, в рамках проекта RosInvest.Com, лежит полностью на лицах опубликовавших эти материалы. Использование материалов, допускается со ссылкой на сайт RosInvest.Com.

Skype: rosinvest.com (Русский, English, Zhōng wén).

Архивы новостей за: 2016, 2015, 2014, 2013, 2012, 2011, 2010, 2009, 2008, 2007, 2006, 2005, 2004, 2003