Владимир Стукан: Антикризисное управление – это…
Профессионалы, работающие на рынке антикризисных услуг для объектов коммерческой недвижимости, утверждают, что чем раньше собственники воспользуются их услугами, тем меньшие потери в дальнейшем будут у объекта. Разобраться во всех тонкостях работы антикризисного менеджера М2 помог генеральный директор ROSS Group Владимир Стукан.
- Антикризисное управление. Как правильно интерпретировать это понятие с точки зрения бизнеса, в частности таких бизнес-проектов, как торгово-развлекательные центры?
- Стоит отметить, что антикризисное управление не является отдельным видом услуг по управлению. Скорее это сочетание специальных мероприятий в рамках комплексного управления объектом коммерческой недвижимости, а именно борьба с проявлением кризисных явлений на отдельно взятом объекте. Кризисные явления в первую очередь касаются снижения доходности объекта. Как правило, это связано с уходом арендаторов, увеличением их дебиторской задолженности, невозможностью быстрого заполнения освобождающихся площадей и несоразмерными затратами на содержание объекта. И у этих процессов тоже могут быть разнообразные причины, причем несколько одновременно. Выявить эти причины, устранить их - главная задача антикризисного управления.
- То есть ваша деятельность схожа с деятельностью управляющих компаний, разница лишь в том, что вы «лечите», а управленцы «растят и воспитывают». А может ли антикризисный менеджмент приступить к работе совместно с управляющей компанией? Или в дуэте не сработаетесь?
- Если на объекте есть управленцы, а объекту требуется еще и антикризисный менеджмент, то необходимо менять управляющую компанию, а не дополнять ее деятельность работой еще одной компании (это невыгодно собственнику как по экономическим, так и по «политическим» причинам). Если врач неправильно лечит больного, то врача меняют, а не советуют ему, как правильно лечить... Но в тоже время теоретически возможен и вариант с антикризисным консалтингом.
- При нем прежняя управляющая компания остается?
- Да, управляющая компания на кризисном объекте остается прежней, а мы даем ей рекомендации - оказываем консалтинг по антикризисному управлению. И это уже не антикризисное управление, а именно консалтинг. Вопрос только в том, кто будет нести ответственность за эффективность этого консалтинга и адекватность исполнения рекомендаций. На мой взгляд, гораздо правильнее, если принимает и исполняет решения одна структура. Она же тогда и несет всю полноту ответственности.
Например, в 2006 году на объекте, куда нас пригласили в качестве антикризисного управленца, собственник заменил управляющую компанию. Но подчеркну, что я говорю о комплексном управлении объектом. Если же на объекте управляющая компания занимается только управлением или эксплуатацией, а все остальные функции выполняет структура самого собственника, то в этом случае возможен приход управляющей компании на комплексное управление (на замену структуры собственника) и взаимодействие комплексной управляющей компании с уже работающей по управлению эксплуатацией. Причем это взаимодействие должно выглядеть как контроль в первую очередь качества выполнения работ со стороны комплексной управляющей компании за деятельностью второй.
- Какие еще услуги предлагаете сегодня собственникам «проблемных» объектов помимо вышеуказанных? Ведь вы говорили о целом комплексе мер...
- Да, верно, антикризисное управление - это комплекс дополнительных мероприятий в рамках комплексного управления объектом коммерческой недвижимости, которые затрагивают управление арендными отношениями, управление эксплуатацией, управление продвижением объекта на рынке. Также это могут быть мероприятия, затрагивающие корректировку концепции объекта. А именно изменение размеров и конфигурации арендопригодных площадей, изменение ценового сегмента арендаторов плюс возможно частичное либо полное изменение функционального назначения объекта, его ребрендинг и даже его редевелопмент. Глубина производимых изменений на объекте зависит от глубины проявления кризисных явлений в нем. В качестве примера могу привести один региональный ТРЦ, которым управляли ранее. Объектом наша компания начала занимать еще до кризиса, в 2006 году. На тот момент в ТРЦ (общая площадь 28 тыс. кв. м) была довольно плачевная ситуация: около 30% свободных площадей, сидевшие «на чемоданах» арендаторы, в том числе и якорные. Плюс наличие просроченной дебиторской задолженности около 12 млн руб. Эту ситуацию мы выправляли около двух лет.
- А какие меры пришлось применять для возрождения этого ТРЦ?
- Пришлось убедить собственника пойти на ряд кардинальных мер, в том числе по частичной реконцепции. В результате арендопригодная площадь увеличилась приблизительно на 800 кв. м, изменилась витринная линия, появилась дополнительная лестница для посетителей. Также были проведены мероприятия и по ребрендингу объекта, что позволило сделать интерьеры ТРЦ более привлекательными для целевой аудитории, а именно для женщин и детей.
Также работаем с новосибирским проектом ТРЦ. Процесс начался в 2008 году после смены собственника. Центр был просто закрыт... Пришлось восстанавливать его как объект, а именно восстанавливать его сети, проводить перезапуск оборудования, налаживать с нуля все процессы эксплуатации. Одновременно мы провели его реконцепцию: изменили планировку двух этажей. И сделали ребрендинг: сменили название и все вытекающие из этого вещи (брендбук, вывески, интерьеры).
- И такие меры приходится применять при работе со всеми объектами?
- Нет. Например, в Альметьевске мы зашли на управление достаточно концептуально стройным объектом, с хорошим пулом арендаторов, сбалансированными ставками. Объект обладает всеми современными инженерными системами, достаточно грамотно выполненными, т.е. не требующими каких-либо доработок в период эксплуатации. Правда, зашли за две недели до открытия и единственным серьезным недостатком объекта являлись несданные площади под кинотеатр и развлекательную зону. С этим нам пришлось «поработать» несколько месяцев, что бы найти компанию, развивающую свою киносеть, готовую работать в Альметьевске, которая провела отделку, установила оборудование, и в городе начали работу первый современный кинотеатр и детская развлекательная зона. На этом объекте сказались только последствия общеэкономического кризиса - снижение выручек операторов ритейла. И нам совместно с собственником пришлось пойти навстречу некоторым арендаторам - временно снизить ставки аренды. Это снижение по 2009 году привело к снижению арендного потока на 10% от докризисного уровня. И увеличилась ротация. Так, за год мы поменяли 25 арендаторов. Это те, кому предоставленные скидки не могли помочь выдержать «кризисное» время. В настоящее время центр имеет 100-процентную заполняемость, и мы постепенно отказываемся от скидок. Таким образом, в этом ТРЦ из всех антикризисных мер хватило лишь применения сбалансированной системы временных скидок по арендной плате, причем далеко не всем арендаторам.
- Как быстро заметна на объекте ваша работа?
- Это зависит от глубины проблем на объекте. Например, если необходима корректировка только арендных отношений, то, как показывает практика, принятые меры дают свои результаты уже через несколько месяцев - полгода. Но, как правило, работа не ограничивается корректировкой арендных отношений - требуется своего рода реконцепт. Это отдаляет сроки получения результата на полгода-год. Кроме того, и критерием оценки работы управляющей компании является, как правило, уровень годовой доходности объекта до и после принятия антикризисных мер.
Но не стоит делать выводов, что антикризисного менеджера стоит приглашать на объект в момент «расцвета» проблем. Это не так. Как правило, в начале работы приходится принимать очень непростые, болезненные для объекта решения. Ведь даже частичный реконцепт влечет за собой временное закрытие на перепланировку определенного количества арендопригодных площадей, а это дополнительное снижение доходности и дополнительные затраты (инвестиции) собственника. Здесь главное, чтобы затраты как можно быстрее окупились и объект вышел на более высокую доходность в установленные сроки. Выполнение таких процедур и говорит о профессионализме УК.
Да и принятие решений о предоставлении скидок тоже отрицательно сказывается на доходности объекта. Но здесь работает закон: жертвуя малым, сохраняем большое. Из анализа состояния объекта должно быть однозначно ясно, что, не предоставив скидки, собственник потеряет гораздо больше. Контролируемое временное снижение доходности позволяет избежать «сваливания» объекта в непредсказуемую ситуацию по его доходности.
- Какой процент вакантных площадей критичен для объекта?
- В среднем по рынку 10-15% считается допустимым. Но если это уже 30%, то собственнику пора принимать меры. Если это уже 45-50%, то, как правило, объект закрывается. Плюс при падении посещаемости следует принимать меры. Например, если посещаемость была 10-12 тыс., а стала 5 тыс. - это критично.
- На сегодняшний день, по вашему мнению, какие объекты нуждаются в антикризисном менеджере? Много ли таких объектов?
- В разной степени это все объекты. На одних, где кризисные явления не носят ярко выраженного характера, с задачами справляется работающая команда, да и там, где проявляются эти явления, грамотная, профессионально зрелая команда может справиться сама. Но там, где кризис объекта накладывается на кризис профессионального управления, без антикризисного менеджера не обойтись.
- Помимо собственника объекта может ли антикризисный менеджмент стать и спасательным кругом для арендаторов?
- В первую очередь наша работа, конечно же, направлена на защиту интересов собственника и выполнение тех целей, которые он ставит перед нами. Однако без соблюдения прав арендаторов и понимания их проблем достичь требуемых результатов невозможно. Мы должны соблюсти некий баланс интересов, при котором собственнику будет выгодно содержать этот объект, а арендаторам будет выгодно содержать торговое помещение без ущерба для собственника, т.е. каждый из них должен иметь приемлемую для себя доходность от своего предприятия. При этом с каждым арендатором мы «работаем» индивидуально. Кому-то даем скидку, предварительно обосновав ее и согласовав с собственником, кому-то не даем, а с кем-то приходится и расстаться.