Новости бизнесаСтатьиАналитические колонкиДеньгиКурс валютБизнес технологии
Главная > Новости бизнеса > Hi-Tech > 10 способов сохранить персонал при проведении бизнес-изменений в компании

10 способов сохранить персонал при проведении бизнес-изменений в компании

Пятница, 10 февраля 2012 г.

Следите за нами в ВКонтакте, Facebook'e и Twitter'e

Самая сложная часть любого проекта по проведению изменений с участием ИТ заключается не в управлении технологиями, а в убеждении персонала. Упрямые сотрудники, которые сопротивляются переменам, или сотрудники, чья производительность падает при введении новых рабочих практик, могут пустить "под откос" программы по внедрению изменений, затормозить реализацию проектов и способствовать чрезмерному расходованию средств.

Грэм Бенсон, HR- и ИТ-директор компании M&M Direct, всю свою карьеру занимавшийся программами бизнес-изменений, считает, что здесь главное - управлять людьми и правильно применять технологии. Silicon.com опубликовал 10 советов специалиста, как сохранить персонал, пока в компании реализуется программа по изменениям.

Предотвращайте бунты

Не идите на компромиссы, собирая команду, которая будет работать с вами над проектом по проведению изменений.

Изменения – процесс болезненный. Команде несложно решать проблемы, если все идет гладко. Когда что-то происходит не так, это реальное испытание для группы. Если умений недостаточно, а отношения в команде недостаточно прочны, чтобы пережить неудачи, то результаты работы могут оказаться весьма деструктивными.

Военные рекрутеры часто задаются вопросом: "Настолько ли ты доверяешь этому человеку, можешь ли ты доверить ему свою жизнь?". Точно так же в мире бизнеса менеджеры, занимающиеся программами изменений, должны спросить себя: "Доверил бы я успех своей компании, проекта или команды этому человеку?". Если вы не можете ответить на этот вопрос утвердительно, то не стоит вовлекать этого человека в проект.

Общайтесь, но проявляйте решительность

Возьмите за правило беседовать с людьми, которых затронули изменения, об их позитивном влиянии. Не пытайтесь увиливать от общения, используя такие полумеры, как отправка "напоминалок", поскольку они могут быть неправильно истолкованы или вообще остаться незамеченными.

Следует выражать предельную ясность в вопросах изменений, беседуя с персоналом, и давать людям возможность высказать свое мнение. Но не пытайтесь удовлетворить точку зрения и представления каждого участника процесса. Лучше всего держать в голове общую тему и заниматься реализацией проекта, как это и было запланировано, а не пытаться преобразовать проект, стараясь удовлетворить всех и каждого.

Что это мне дает?

Личный интерес – мощный движущий фактор. Конечно, приятно думать, что персонал можно убедить одной лишь аргументацией, почему изменения так необходимы, но их скорее убедят доводы, какую пользу именно они могут получить от изменений. То есть, если вы продаете изменения, следует говорить людям, почему им необходимо их купить.

Не уничтожайте прошлое

Если демонстративно зайти в отдел и сказать сотрудникам, что кое-что необходимо изменить, потому что все, что они делали до этого момента, полная ерунда, сторонников у вас не прибавится.

Будьте крайне осторожны, объясняя, почему нынешние способы работы неправильны, поскольку персонал может воспринять это как личную атаку на свою предыдущую деятельность. Такой подход может вызвать негатив со стороны коллег и сопротивление проводимым изменениям.

В первую очередь убедите скептиков

Во время реализации любого проекта по изменениям, как правило, есть несколько человек, которые будут "тормозить" процесс и сопротивляться всему, что предлагается. Столкнувшись с таким негативом, менеджеры зачастую переключают все свое внимание только на тех сотрудников, которые с большей вероятностью проект поддержат.

Но вычеркивание скептиков – это большая ошибка, поскольку дело может закончиться тем, что их сопротивление будет только усиливаться, к тому же они могут заразить своим негативным отношением и других, или внутри отдела возникнет раскол. Но если вам удастся расположить к себе самых резких критиков проекта, то они, скорее всего, станут вашими ближайшими соратниками и смогут убедить других в его преимуществах.

Научитесь рассказывать истории

Создание мифов и рассказ историй - старше, чем сама цивилизация. И хотя кому-то может показаться, что россказням в ИТ-отделе не место, мифы могут оказаться весьма полезными для ИТ-команды, которая занимается проведением изменений, и вдохновить их на подвиги в этом деле.

Бенсон поведал историю о том, как некий сотрудник Х однажды выручил компанию, взяв на себя ответственность и оставшись на всю ночь, чтобы сделать резервную копию данных, как раз за день до того, как произошел сбой в сети хранения данных, и запись была случайно стерта. Но Х не только спас клиента и привел в порядок информацию, его имя тоже стало легендой. Поэтому, столкнувшись с дилеммой, когда необходимо выйти за рамки служебного долга, команда может задать себе вопрос: "А что бы на моем месте сделал Х?".

Следите, чтобы сотрудники не "перегорели"

Изменение рабочего процесса может выбить из привычной колеи и создать напряжение среди сотрудников. Обращайте внимание на знаки, которые подсказывают, что кто-то из сотрудников не справляется, это может быть и несоблюдение графиков, и недостаточное общение с командой, отсутствие энтузиазма в работе и даже такие едва заметные признаки, как изменение тона электронных сообщений. Попытайтесь определить манеры поведения сотрудников, чтобы потом наблюдать за их изменениями.

Эти сдвиги в поведении и являются признаками того, что для конкретного человека изменения происходят слишком быстро, а это может привести к стрессу или потере веры в свои силы.

Избегайте "шокового" подхода

Гораздо легче оценить, насколько успешны внедренные программы, если бизнес-процессы изменяются постепенно, а не кардинально и сразу. Проведение последовательных изменений даст вам возможность понять, что работает, а что – нет. Попытка оценить успех программы в целом, где каждый процесс был изменен, может усложниться из-за того, что будет невозможно точно сказать, к чему привело изменение того или иного процесса.

Остерегайтесь эффекта "маятника"

Пытаясь скорректировать недостатки существующего способа работы, компании зачастую внедряют программы по проведению изменений, которые резко отличаются от существующих способов. Взять к примеру ИТ: попытка уйти от формального подхода к процессам разработок, чересчур загруженного документацией, к более гибкому, может привести к анархии. Так же и кардинальный сдвиг в сторону более структурированного подхода при уже имеющемся гибком подходе грозит появлением бюрократических и иерархически организованных способов работы.

При внедрении программ по изменениям не стоит скакать от одного подхода к другому, полярному, постарайтесь найти золотую середину между этими двумя крайностями. Как правило, для этого требуется провести две или три итерации процесса.

Не рассчитывайте все сделать с одного маху

Разбейте программу по проведению изменений на стадии или шаги, но не пытайтесь внедрить всю программу разом. Учтите, чтобы достичь поставленных целей программы, необходимо несколько циклов.

Следите за нами в ВКонтакте, Facebook'e и Twitter'e


Просмотров: 554
Рубрика: Hi-Tech
(CY)

Архив новостей / Экспорт новостей

Ещё новости по теме:

11: 00
Астрофизики собираются заснять горизонт событий черной дыры |
11: 00
Ученые обнаружили след самого большого динозавра |
11: 00
Российский дистрибутор Xiaomi получил право бороться с «серыми» поставками устройств бренда |
10: 40
Скидка на восстановленные Samsung Galaxy Note7 будет достигать 50%. Такие смартфоны не будут продаваться в США |
10: 20
UMIDIGI C NOTE — недорогой смартфон с отличными характеристиками |
10: 00
Владельцу гарантийного Samsung Galaxy S7 Edge отказали в обмене после того, как он не подписал соглашение о неразглашении |
09: 20
Количество вредоносного ПО для мобильных устройств за год выросло на 400% |
09: 20
MSI анонсирует видеокарты GeForce GTX 1080 Ti серий AERO, ARMOR и GAMING |
09: 00
Проблема безопасности похищенных хакерами 200 млн iCloud остается актуальной |
09: 00
Конгресс США одобрил законопроект, который позволит провайдерам торговать данными пользователей |
07: 20
Что случилось 28 03 2017? |
07: 00
Ассортимент Palit пополнили SSD серий UV-S и GF-S |
07: 00
Смартфон Ulefone Power 2 с мега-емким аккумулятором можно купить со скидкой |
07: 00
Сооснователь uCoz рассказал о решении закрыть коллективное медиа uPages менее чем через полгода после запуска |
07: 00
Магазин Samsung загорелся за день до презентации Galaxy S8 |
07: 00
Компания Alcatel-Lucent опубликовала код 8, 9 и 10 редакций Unix |
07: 00
Очередная встреча сообщества RuHaskell |
07: 00
OpenMotif 2.3.7 |
18: 40
Viber запустил стикеры для фото |
18: 40
Tinder объявил о начале тестирования веб-версии приложения |
17: 40
SSD Transcend MTE850 работают на очень высокой скорости |
17: 40
Смартфоны Samsung Galaxy Note7 официально вернутся в продажу |
17: 40
Производство чипов Apple A11 стартует в апреле |
17: 40
Смартфон Moto X (2017) в металлическом корпусе показался на фото |
17: 40
Xiaomi выпустит Mi Pad 3 в четырех цветах |
17: 40
NAS GnuBee GB-PC1 использует пассивное охлаждение воздухом |
17: 40
Я установил iOS 10.3 и снова поверил в Apple |
17: 00
Bozena Riot: мощная система для подавления уличных беспорядков |
17: 00
Почему взлетные полосы должны быть круглыми? |
17: 00
Microsoft опубликовала финальную версию глобального обновления Windows 10 до официальной презентации |
17: 00
Redaktr — онлайн-сервис для создания сайтов |
Новости бизнесаСтатьиАналитические колонкиДеньгиКурс валютБизнес технологии
Rating@Mail.ru
Условия размещения рекламы

Наша редакция

Обратная связь

RosInvest.Com не несет ответственности за опубликованные материалы и комментарии пользователей. Возрастной цензор 16+.

Ответственность за высказанные, размещённую информацию и оценки, в рамках проекта RosInvest.Com, лежит полностью на лицах опубликовавших эти материалы. Использование материалов, допускается со ссылкой на сайт RosInvest.Com.

Skype: rosinvest.com (Русский, English, Zhōng wén).

Архивы новостей за: 2016, 2015, 2014, 2013, 2012, 2011, 2010, 2009, 2008, 2007, 2006, 2005, 2004, 2003