Альфа Капитал: нематериальные стимулы увеличения производительности труда

Достойная зарплата, ежемесячные премии и бонусы — безусловно, материальные стимулы являются неотъемлемой частью повышения лояльности сотрудников. Оплата мобильной связи, обедов, фитнес-клуба — «объемный» соцпакет также крайне важен. Однако со временем денежные поощрения и социальные пакеты волей-неволей могут утратить свою эффективность в деле мотивации — у сотрудников может исчезнуть интерес к работе и — как следствие — снизиться производительность труда. Как известно, прибыль компании и ее успешность в целом зависят именно от сотрудников и эффективного выполнения ими трудовых обязанностей. Зная об этой взаимосвязи, многие руководители соблюдают баланс и мотивируют персонал не только деньгами, тем самым обеспечивая своему бизнесу благополучное существование. Мы решили выяснить, какими методами нематериальной мотивации руководствуются современные компании и обратились с вопросами к Юрию Григорьяну, директору по управлению персоналом УК «Альфа-Капитал»

«Нематериальная мотивация» — что Вы вкладываете в это понятие? 

Для нас синонимом выражения «нематериальная мотивация» является слово «признание», которое может выражаться в разных формах, — к примеру, признание достижений сотрудника коллегами и руководством. Для молодого специалиста нематериальной мотивацией может стать грамотно продуманная система развития, которая позволит ему максимально раскрыть свой потенциал, получить ощущение сопричастности к общей идее компании. Наконец, это простые знаки внимания (заметки в корпоративных СМИ — мы выпускаем ежеквартальное издание «Альфа Review»; поздравление с днем рождения, материальная помощь в непредвиденных случаях и т. д.) со стороны компании, которыми она доказывает сотруднику, что он и его работа очень ценны.

Что же, по Вашему мнению, эффективнее — материальные бонусы или нематериальное поощрение? Считается, что именно материальная мотивация является самым действенным и наиболее универсальным методом поощрения персонала. Или все-таки гораздо целесообразнее сочетать два вида мотивации?

Мне кажется, что исчерпывающий ответ на этот вопрос более 50 лет назад дал Абрахам Маслоу в своем знаменитом труде «Мотивация и личность». С моей точки зрения, здесь нет широкого поля для дискуссий. Если компания взяла курс на эффективность, а сотрудники провозглашаются одним из ключевых элементов общего успеха, то ответ однозначен — необходимо гармоничное комбинирование двух видов мотивации.

Сотрудник не может быть эффективным и думать об оптимизации своей работы, если получаемый им доход не покрывает его основные потребности. И вместо того чтобы размышлять над своим развитием, он ищет в компании союзников со схожими проблемами, тратит время и силы на их обсуждение и, в конечном счете, через некоторое время приступает к поиску новой работы. Деньги в любом случае выступают инструментом достижения какой-то более глобальной цели — оплата обучения, желание создать семью, аренда квартиры и т. п., поэтому за материальной составляющей можно часто увидеть нематериальную цель. Следовательно, материальную часть нужно рассматривать как базовый элемент мотивации. Вместе с тем сотруднику небезразлично то, как воспринимает и оценивает его профессиональные успехи компания в лице коллег и руководства. И здесь мы приходим к нематериальным потребностям персонала. Нематериальные факторы особенно важны, когда речь идет о привлечении высококвалифицированных сотрудников, которые точно знают свою стоимость на рынке труда и выбирают между организациями, среда которых позволит им максимально реализовать потенциал, а корпоративная культура будет соответствовать их внутренним ценностям. Это особенно актуально сейчас, когда рынок труда испытывает острую потребность в квалифицированных кадрах.

Да и самое главное — чем каждый из нас гордится перед своими друзьями и семьей? Размерами премий? Вряд ли. Зачастую эта сфера просто не обсуждается. А гордятся грамотой либо личной благодарностью — чем-то нематериальным, но являющимся доказательством того, что специалиста высоко ценят на работе.

Как в компании «Альфа-Капитал» реализуются методы нематериальной мотивации — применяются безадресно или к каждому конкретному сотруднику?

Для нас важно, чтобы каждый сотрудник ощущал свою сопричастность к общим идеям, поэтому все проекты в данном направлении носят индивидуальный характер. Мы считаем, что современный уровень компьютеризации позволяет делать это компаниям любого размера. Ведь каждому из нас приятнее будет получить поздравительную открытку, в которой вместо стандартной фразы «Уважаемый коллега» будет обращение конкретно к нам и личная подпись генерального директора компании. В переводе на другой язык это значит, что о твоем личном празднике помнят в компании, а директор, несмотря на встречи, звонки и занятость, нашел время, чтобы написать несколько поздравительных слов лично от себя. Могу точно сказать, что на меня это всегда действует безотказно и имеет более длительный мотивационный эффект, чем, например, премия. Это врезается в мою память, и часть позитивных эмоций и воспоминаний уже ассоциируется с компанией.

Приведите, пожалуйста, конкретные примеры использования нематериальной мотивации. Например, нам известно о программе поощрения аналитиков «Альфа-Златоуст».

«Великий Альфа-Златоуст» (так полностью звучит название) сложно назвать программой поощрения. Это скорее шуточный рейтинг, который совместно придумали наши аналитики и PR-служба. Его суть в том, что каждый день наш PR-директор просматривает публикации в СМИ и выбирает спикера, чьи комментарии были опубликованы большее количество раз. Эта мелочь, но в шутку или всерьез каждое утро коллеги поздравляют «Великого Альфа-Златоуста», обсуждают, кто победит сегодня. Это вносит нотку соревновательности, добавляет позитива и просто поднимает настроение. А самим победителям, конечно, приятно признание коллег.

Что касается программ мотивации, в нашей компании их достаточно много. Среди самых ярких — поздравление с «юбилеем» работы в компании.

По сложившейся традиции в День трехлетия мы дарим сотруднику цифровую фоторамку, в которую предварительно загружаем фотографии сотрудника с различных корпоративных мероприятий или просто кадры повседневной рабочей жизни. Для того чтобы внести атмосферу праздника, к рабочему месту именинника мы прикрепляем гелиевый шарик с надписью «Три года вместе». Это является и сигнальным знаком для коллег в open space’е, которые направляют свои поздравления виновнику торжества.

А в День пятилетия мы заказываем специальный праздничный торт, зажигаем пять несгораемых свечей, и под бурные овации коллег юбиляр задувает свечи. Поздравить сотрудника приходят не только коллеги, но и топ-менеджмент компании, и что самое важное — генеральный директор. Именно активное участие генерального директора в подобных мероприятиях является ярким доказательством открытости корпоративной культуры и подтверждением ценности каждого сотрудника.

Мы поздравляем сотрудников с такими праздниками, как Новый год, 8 марта и День святого Валентина, который за последние годы приобрел особую популярность среди молодого поколения. В этом и состоит эффект нематериальной мотивации — находить поводы для эмоционального вовлечения сотрудников.

Насколько связаны система мотивации, позиция и уровень сотрудника? Предположу, что для новичка и «старичка», для специалистов младшего и среднего звена и уровня топ-менеджмента система нематериальных стимулов должна существенно отличаться.

Да, наши программы классифицируются в зависимости от подразделений, в которых работают сотрудники, и длительности их работы в компании. При этом базовые принципы всех проектов остаются едиными.

Безусловно, мотивы продавцов, цель которых — выполнение плана продаж, существенно отличаются от мотивов сотрудников сервисных подразделений, которые в большей степени ориентированы на поддержку. И потребности сотрудника, проработавшего три года, будут качественно другими по сравнению с новичком. Для топ-менеджмента важны уже другие параметры нематериальной мотивации, и они в большей степени находятся в зоне профессиональной реализации. В нашей компании создана среда, которая позволяет менеджерам реализовывать различные бизнес-идеи, ориентированные как на решение каких-то конкретных задач, так и направленных на далекую перспективу. А в случае успеха любая идея может стать новым направлением бизнеса, что открывает новые горизонты для развития.

Существуют ли у нематериальной мотивации какие-либо недостатки? 

Несмотря на все плюсы, безусловно, существуют и минусы. Самое первое — избыточность программ нематериальной мотивации, поэтому внедряя тот или иной проект, мы всегда проводим подготовительную работу. Мы должны понимать, какую задачу решает та или иная программа. Это может быть и повышение клиентоориентированности, и стимулирование оптимизации рабочей зоны, и поощрение сотрудников, демонстрирующих выдающиеся результаты, и т. д.

Вторая угроза — технологии нематериальной мотивации требуют постоянного обновления. Любая программа имеет свой жизненный цикл. К примеру, взять поздравление сотрудников с днем рождения. Если сотрудник будет получать два года подряд одну и ту же открытку с одинаковым текстом, то эффект индивидуальности исчезнет, а сама программа не будет отвечать поставленной цели. Другой пример: если мы будем одинаково поздравлять сотрудников, проработавших в компании 1 год, 3 и 5 лет. В этом случае теряется ценность длительности работы, и мы как бы приравниваем значимость событий для компании. И третья угроза — если в качестве базового принципа мы провозглашаем индивидуальность, то любая внедряемая программа должна соответствовать ценностям и целям сотрудника, на которого она ориентирована. Иначе мы в лучшем случае не получим эффекта, а в худшем — получим обратный результат. 

Поэтому несмотря на эффективность инструментов нематериальной мотивации, важно понимать, что любой из применяемых методов предъявляет высокие требования к подготовке, исполнению и последующему сопровождению.