Сбербанк планирует к январю 2012 г сократить в 80 проц городских филиалов максимальное время ожидания получения услуг до 10-15 минут
Сбербанк России (SBER) планирует к январю 2012 г сократить в 80 проц городских филиалах максимальное время ожидания получения услуг до 10 минут в обычное время и до 15 минут – в "час пик". Об этом сообщает пресс-служба банка, передает ПРАЙМ-ТАСС.
Согласно проведенным в банке исследованиям, лояльность клиентов напрямую зависит от времени ожидания получения услуги. Отношение клиентов к ожиданию в очереди движется по определенной кривой: сначала оно позитивно, затем становится негативным. Оптимальное время позитивной фазы составляет не более 10 минут.
Сокращение времени ожидания производится по двум глобальным направлениям. Во-первых, это перевод клиентов на удаленные каналы обслуживания. Работа с клиентами строится через их консультирование, повышение грамотности в области информационных технологий. Использование устройств самообслуживания позволяет клиентам проводить полный комплекс операций /от простых платежей за услуги, в том числе коммунальные или за сотовую связь, до управления своим лицевым счетом/, который постоянно пополняется. Как показало проведенное в 17 филиалах банка исследование, сокращение времени ожидания клиентов с 50 до 15 минут на 40 проц было достигнуто за счет перевода клиентов в удаленные каналы обслуживания. В настоящее время показатель перевода транзакций в удаленные каналы обслуживания превысил 53 проц. В соответствии со Стратегией развития розничного бизнеса, к 2014 г в удаленные каналы обслуживания будет переведено не менее 78 проц операций.
Во-вторых, проводится планомерная, многоуровневая работа с сотрудниками Сбербанка и филиальной сетью: внедряются новые обучающие программы; система мотивации, включающая расчет нагрузки на сотрудников, позволяет каждому сотруднику ощутить, что чем быстрее, качественнее он обслужит клиентов, чем больше оформит банковских продуктов и услуг, тем больше он заработает. Одной из подзадач, которая поставлена в Сбербанке на 2011 г, ? это определение трудозатрат на одно операционное окно и организация управления персоналом, как внутри одного филиала, так и в нескольких, расположенных рядом. Основной принцип – равномерное распределение нагрузки между сотрудниками с учетом потока клиентов, с построением гибкого графика работы, ориентированного на спрос наших существующих и потенциальных клиентов.
Согласно проведенным в банке исследованиям, лояльность клиентов напрямую зависит от времени ожидания получения услуги. Отношение клиентов к ожиданию в очереди движется по определенной кривой: сначала оно позитивно, затем становится негативным. Оптимальное время позитивной фазы составляет не более 10 минут.
Сокращение времени ожидания производится по двум глобальным направлениям. Во-первых, это перевод клиентов на удаленные каналы обслуживания. Работа с клиентами строится через их консультирование, повышение грамотности в области информационных технологий. Использование устройств самообслуживания позволяет клиентам проводить полный комплекс операций /от простых платежей за услуги, в том числе коммунальные или за сотовую связь, до управления своим лицевым счетом/, который постоянно пополняется. Как показало проведенное в 17 филиалах банка исследование, сокращение времени ожидания клиентов с 50 до 15 минут на 40 проц было достигнуто за счет перевода клиентов в удаленные каналы обслуживания. В настоящее время показатель перевода транзакций в удаленные каналы обслуживания превысил 53 проц. В соответствии со Стратегией развития розничного бизнеса, к 2014 г в удаленные каналы обслуживания будет переведено не менее 78 проц операций.
Во-вторых, проводится планомерная, многоуровневая работа с сотрудниками Сбербанка и филиальной сетью: внедряются новые обучающие программы; система мотивации, включающая расчет нагрузки на сотрудников, позволяет каждому сотруднику ощутить, что чем быстрее, качественнее он обслужит клиентов, чем больше оформит банковских продуктов и услуг, тем больше он заработает. Одной из подзадач, которая поставлена в Сбербанке на 2011 г, ? это определение трудозатрат на одно операционное окно и организация управления персоналом, как внутри одного филиала, так и в нескольких, расположенных рядом. Основной принцип – равномерное распределение нагрузки между сотрудниками с учетом потока клиентов, с построением гибкого графика работы, ориентированного на спрос наших существующих и потенциальных клиентов.