Виктор Юн: «Болезнь российских страховщиков – это большие расходы»

– Виктор Борисович, вы работаете на рынке страхования в России почти с самого начала. Какую фазу сегодня переживает рынок, в чем ее особенность?

– C начала 90-х он переживал и взлеты, и падения. Нынешняя ситуация отличается тем, что компаниям сложнее выживать, сложнее находить деньги для своей операционной деятельности. В 1990-х страховщикам помогали поддерживать денежный поток схемы. Сейчас схем практически нет. Компании в основном занимаются реальным страхованием, а спрос на реальное страхование за последний год сильно упал. И доходы у россиян серьезно сократились.

– У кого из страховщиков больше шансов выжить в кризис?

– Больше шансов у того, кто за тучные годы сумел накопить резервы. Сегодня наиболее уверенно чувствуют себя компании, которые не зависели ни от банков, ни от металла, ни от угля, ни от других ресурсов. Таких компаний много. Среди независимых страховщиков в самом устойчивом положении те, кто ставил на агентский канал продаж. Он оказался самым надежным. Агентам даже в такое сложное время все-таки удается находить клиентов, наращивать объем премий. Хотя надо понимать, что агентский канал – один из наиболее затратных. Да и портфель, который приносят агенты, достаточно рисковый: в основном это моторные виды страхования – каско и ОСАГО. А их убыточность с начала кризиса резко возросла. Мы, к примеру, ограничиваем портфель моторных рисков – в общем объеме премий они не должны превышать 50%.

– А как сказались на рынке банкротства автостраховщиков?

– Страховой бизнес, связанный с «автогражданкой», изначально был сложным. Всегда находились люди, которые хотели за счет него набить карманы. И первые провалы начались задолго до кризиса – буквально через год после введения ОСАГО. Если помните, была такая компания «Доверие» в Питере. С ней связан один из первых скандалов. Но желающих заработать быстрые деньги на ОСАГО с каждым годом становилось все больше. Они видели, что можно собрать премии и сбежать и ничего за это не будет. Кризис только осложнил ситуацию, которая и так была тяжелой. Такого количества банкротств, как в прошлом году, не было никогда. За ушедших приходится платить тем, кто остался и регулярно отчисляет взносы в компенсационные фонды РСА. Думаю, в этом году ситуация будет еще тяжелее. Не знаю, сколько компаний уйдет с рынка, но уверен, что объем бизнеса, который придется на аутсайдеров, будет сопоставим с прошлогодним.

– У вас было два стартапа: «Стандарт-Резерв» (впоследствии был продан акционерам «Московской страховой компании», а в феврале 2010-го влился в ОАО «Страховая группа МСК» – «Ф.») и «Генезис». Когда было сложнее начинать бизнес – в 1990-х или в середине 2000-х?

– В 1993 году, когда создавался «Стандарт-Резерв», было сложнее. Ведь тогда у меня не было никакого опыта. По образованию я компьютерный инженер, долгое время работал в научно-исследовательском институте. Когда школьный приятель предложил мне вложиться в страхование, я и понятия не имел, что это такое. Многое делалось по наитию, наугад, мы не всегда понимали, куда надо двигаться. Только к концу 90-х начали строить агентскую сеть, открывать филиалы – создавать полноценную ритейловую компанию.

Но с другой стороны – в 1990-х все было проще и дешевле. Проблемы решались меньшим объемом денег. Требования регулятора были намного мягче. На рынке процветали схемы. Практически всем компаниям они заменяли нехватку капитала. Сейчас страховой бизнес требует серьезных инвестиций и профессионального менеджмента.

– А не хотелось заняться другим бизнесом – банковским или инвестиционным?

– Три года назад, после продажи своей доли в «Стандарт-Резерве» было много разных идей. Чего только мне ни предлагали, были даже девелоперские проекты. Слава богу, что я ничем этим не занялся, хотя мне и сулили золотые горы. Наверное, сработала интуиция. Я уже четко понимал: 1990-е прошли. Это тогда можно было войти в любой бизнес и начать все с нуля. Сейчас время профессионалов. Так уж сложилось, что другого бизнеса, кроме страхования, я не знаю. Сегодня мне понятно, как работает этот бизнес, у меня есть опыт, я знаю людей на рынке.

Конечно, было бы хорошо завести какой-нибудь свечной заводик, который приносил бы постоянную прибыль. Но у меня никогда не получалось найти менеджера, дать ему денег на развитие новой линии бизнеса и спустя время получать только дивиденды. Всегда приходилось все делать самому, во все вникать, погружаться. А это время и силы. Надо понимать – на все рук не хватит.

– Как возникла идея создания группы «Генезис»?

– Идея была простая – приобрести контрольные пакеты в средних и небольших, но достаточно устойчивых компаниях и объединить их под одной крышей. Мы искали такие компании и нашли. В итоге в группу вошли три компании: «Русские страховые традиции», «Находка Ре» и ТИТ. У каждой свое направление бизнеса. РСТ – ритейл, «Находка Ре» – перестраховочный бизнес, ТИТ – авиационное страхование. 50% в холдинге принадлежит инвестиционной компании «Генезис Капитал», 50% – «Русским фондам». Наш тандем сложился давно. В 2005 году «Русские фонды» стали акционерами в «Стандарт-Резерве». С этой компанией мне комфортно работать. Это очень динамичные, порядочные и профессиональные люди.

– Как холдинг пережил кризисный 2009-й? За счет чего удалось нарастить объем премий?

– Да, нарастить премии удалось. Но я не могу сказать, что результаты очень хорошие. Когда три года назад мы составляли бизнес-план, то, конечно, не предвидели, что разразится кризис, не закладывались на падение спроса. Мы планировали расти и быстрее, и прибыльнее. Мы рассчитывали, что убыточность будет ниже.

– Какая компания опорная в холдинге?

– Самая крупная – РСТ. Она требует наибольшего внимания. Изначально компания ориентирована на ритейл. С 2008 года мы открыли 34 филиала. Так что ее становление пришлись как раз на начало кризиса. Но кризис нам в какой-то мере даже помог. За прошедший год удалось интегрировать в РСТ две небольшие компании и еще осколки нескольких средних операторов, ушедших с рынка. Несколько филиалов мы приобрели у крепких страховщиков, которые в кризис почувствовали затруднения. За счет активного расширения бизнеса удалось нарастить и объем премий – у РСТ они выросли за прошлый год почти вдвое.

– Но открытие филиалов требует инвестиций. Многие компании в прошлом году, наоборот, их закрывали...

– Так уж получилось, что холдинг начал выстраиваться накануне кризиса. А становление страховой компании вообще очень затратное дело: тратить деньги надо сейчас, а когда затраты отобьются, а тем более превратятся в прибыль, еще непонятно. Обычно на выход «в ноль» у страховщиков уходит от пяти до семи лет. А на Западе и до десяти.

– А как быстро начал окупаться «Стандарт-Резерв»?

– Мы поднимались с 1993 года – очень долго и с большими трудностями. Переболели всеми болезнями, какие были на рынке. Прочно встали на ноги только к 2002–2003 году. Вот и считайте: те же 10 лет.

– Почему вы заинтересовались прямым страхованием? Я говорю о компании «Контакт-страхование».

– Прямое страхование очень перспективно. Считается, что online-продажи полисов со временем станут чуть ли не единственной схемой работы ритейловых компаний. За этим будущее. Дело в другом – важно грамотно выбрать момент выхода на рынок. Мы в 2007 году не рассчитывали на кризис. В течение пяти лет планировали инвестировать порядка $40 млн в развитие этого бизнеса. Когда мы начинали в апреле 2008-го, то шел очень хороший рост, но уже ближе к концу года стал сказываться кризис – количество страхующихся, да и просто интересующихся страхованием стало резко сокращаться. Пришлось вкладывать больше в рекламу, чтобы поддержать обороты. Попутно выяснилось много мелочей, в которых, как известно, все и таится. Это очень высокотехнологичный вид деятельности, и здесь очень многое зависит от того, как организован, к примеру, сайт компании, и от того, какой рекламный посыл вы даете.

Во всем мире компании прямого страхования выезжают на 90% за счет дешевизны продукта. Но в России этот фактор не всегда срабатывает. Например, средняя стоимость полиса каско в Европе 300–400 евро, а у нас – порядка 1000 евро. Скидка в 20% для наших клиентов, казалось бы, более чувствительна, чем для тех же европейцев. Но при этом европейцев привлекает любая, даже минимальная возможность сэкономить, а россиян не особенно. Все-таки у наших страхователей другой менталитет – большее значение имеет внешний антураж, эмоциональные факторы. Так что нам по ходу приходилось перестраивать и маркетинговую политику, и работу над сайтом.

– Тем не менее за прошлый год «Контакт-страхованию» удалось нарастить премии почти в три раза?

– Да, это так. Но я не склонен бить в ладоши по этому поводу. Рост произошел исключительно за счет низкого старта. На низком старте очень легко набирать обороты.

– А каковы успехи компании «ТИТ»?

– Компания крепкая, прибыльная. За время кризиса она ничего не потеряла, только приобрела. За прошлый год она показала доналоговую прибыль по МСФО больше 100 млн рублей. В ее портфеле 80% приходится на авиационные риски. Примерно половина бизнеса приходит из-за рубежа.

– Почему вы включили в холдинг перестраховочную компанию? Вы считаете перестрахование перспективным?

– Да. Даже несмотря на все трудности, которые сегодня испытывает этот сегмент. В ближайшее время в связи с новыми требованиями к уставному капиталу количество компаний, занимающиеся перестрахованием, уменьшится. А значит, доли тех, кто останется на рынке, должны вырасти. Хотя надо учитывать, что перестраховочный бизнес за время кризиса очень сильно пострадал. То, что «Находка Ре» за кризисный год сохранила уровень премий по входящему перестрахованию, уже хорошо. Потому что у многих компаний сборы стремительно падают. Конечно, если брать реальное перестрахование, исключив схемный бизнес.

– У вас есть бизнес и на Украине?

– Проект прямого страхования мы изначально хотели параллельно развивать и в России, и на Украине. Предполагалось, что будет одна компания – «Контакт-страхование» с двумя офисами в разных странах. Но не получилось, кризис помешал. На Украине ситуация в прошлом году была гораздо хуже, чем в России, там страховые компании просто вымирают. Поэтому мы приняли решение «заморозить» украинскую компанию до лучших времен. Заморозить, но не закрыть. Мы ее можем реанимировать в любой момент.

– Я так понимаю, вы поддерживаете российского законодателя, решившего поднять требования по уставному капиталу для страховщиков?

– Эти меры правильные – надо укрупнять страховые компании. 120 млн рублей – капитал явно недостаточный для перестраховщиков. Да и в отношении страховщиков тоже: 30 млн – это мизер. Конечно, можно было бы подойти к этой проблеме не так радикально. Повышать планку не в четыре раза, а скажем, в два или три. Но это уже вопрос расчетов. Однако данное решение картину рынка изменит кардинально. Повышение уставного капитала вызовет передел рынка. В этом я уверен на 100%.

– Но в вашем холдинге тоже предстоит решать вопрос докапитализации…

– У РСТ проблем с капитализацией нет, ее «уставник» уже перевалил за 210 млн рублей. Нет проблем с уставным капиталом и у компании «ТИТ». У «Контакт-страхования» – уставный капитал 40 млн. Его нужно будет поднять до 120 млн, но и в этом никаких проблем я не вижу. В самом тяжелом положении оказалась «Находка Ре» с 260 млн рублей. Но здесь вопрос не в том, где найти деньги. Вопрос в другом – сможет ли «Находка» обеспечить премиями эти вложения. Это зависит не только от компании, но и от ситуации на рынке. Как я говорил, перестраховочный рынок в прошлом году падал. «Находка Ре» в 2008 году показала двукратный рост премий, а в 2009-м застыла. Грубо говоря, на капитал в 480 млн рублей надо давать оборот как минимум в 1,5 млрд входящих премий, чтобы прибыль по году была хотя бы 100 млн. Сможет ли «Находка Ре» дать 1,5 млрд рублей? Сейчас можно с уверенностью сказать, что нет. Может быть, через год, через два, через три. Повторюсь, здесь многое зависит от ситуации на рынке. Но я по-прежнему считаю, что перестрахование – перспективный бизнес. И мы не хотим его терять.

– Что намерены предпринять?

– За полгода должны проработать разные сценарии развития холдинга и представить их на суд акционеров. Мы можем объединить компании, тогда уставного капитала точно хватит на все операции. Тут надо проанализировать, стоит ли в каждую компанию инвестировать, отобьет ли она эти вложения, принесет ли прибыль. Или проще обслуживать уставный капитал единой компании, но при этом не потеряв бизнес. Надо понимать, что объединение – очень болезненный процесс. Ведь у каждой компании своя устойчивая клиентская база, свои наработанные связи. При объединении неизбежны потери – 10–20% от объема премий, но не больше. Надо разговаривать и с клиентами – насколько они готовы к такому шагу. Ведь это будет уже совсем другая компания, с другой процедурой принятия решений. Естественно, это коснется и позиций топ-менеджеров. В общем, это процесс непростой.

– У холдинга более выигрышные позиции, чем у простой компании?

– Да, ведь у нас больше вариантов – маневры деньгами, капиталами. Я, например, знаю много региональных компаний, и даже московских, которые оперируют небольшими деньгами – в год собирают порядка 100 млн рублей. Но они устойчивые, приносят прибыль, хоть и небольшую. Что делать им в подобной ситуации? Понятно, что их акционеры вкладывать такие деньги не будут.

– А не рассчитываете купить какие-то из маленьких компаний?

– Такой вариант увеличения уставного капитала тоже возможен. Наиболее оптимальный вариант, на мой взгляд, – слияние различных компаний. Потому что в одной компании проще построить управление. Одну компанию проще сделать более эффективной, чем несколько одновременно.

– Сейчас проще купить страховую компанию?

– Да. Сейчас легче идут переговоры и цены в три-пять раз ниже, чем до кризиса. Но это одна сторона медали. Есть и другая – очень дешево можно купить компанию, у которой серьезные проблемы. Те же, которые стоит купить, которые уверенно себя чувствуют, не торопятся продаваться, они ждут восстановления рынка, роста цен.

– Как найти верный момент для купли или продажи компании? После продажи «Стандарт-Резерва» многие говорили, что $33 млн не такая уж высокая цена. А на ваш взгляд, цена была адекватной?

– Когда продавали «Стандарт-Резерв» структурам Банка Москвы, то продавался целый пакет – сразу несколько компаний и не полностью, так что вычленить из этого пакета акции одной конкретной компании практически невозможно. Поэтому не понимаю, откуда появились цифры, которые фигурировали в прессе. Я считаю, что цена на тот момент была адекватной. Возможно, чуть позже можно было бы продать и дороже. Но если бы затянули и не продали? Сегодня это было бы вообще проблематично. Я считаю, что в таких сделках надо руководствоваться соображениями текущего момента.

– Ориентация РСТ на розницу сохранится?

– Сейчас у нас ритейл составляет порядка 90% бизнеса. Мы хотим снизить его долю до 75% в течение двух лет. Планируем увеличить корпоративный блок. Специально под эту программу взяли новых людей. Тем не менее ритейл будет составлять основу нашего бизнеса, поскольку это более устойчивый сегмент. В целом по рынку провал в корпоративном страховании в прошлом году был намного больше, чем у розницы.

– Какие задачи вы ставите перед холдингом?

– В идеале я хотел бы, чтобы в 2013 году холдинг вышел на прибыль. Главный приоритет – это снижение административных расходов. Совершенствование процессов и процедур. Нужно с наименьшими потерями дожить до этого времени. Нам еще предстоит не один тяжелый год.

– Это значит, что вы не будете открывать новые филиалы?

– Нет, мы будем их открывать. Но будем делать это по-другому, не так, как два года назад. Тогда мы целенаправленно искали людей, команды в конкретных регионах. Сейчас мы беремся за уже готовый бизнес. То есть мы не создаем филиал в регионах с нуля, а рассматриваем вариант интеграции в холдинг уже готового бизнеса. Если к нам обращается готовая команда, с готовым бизнесом, которая готова переводить на нас бизнес буквально с завтрашнего дня, тогда мы анализируем предложение.

– А какие регионы считаете приоритетными, куда намерены двинуться?

– Мы не стремимся в какой-то конкретный регион. Есть регионы вроде бы бедные и бесперспективные, но в них может быть прибыльный страховой бизнес, хоть и небольшой. А есть регионы, развитые, на первый взгляд, очень перспективные, но страховой бизнес в них не идет. Скажем, Санкт-Петербург – каско там убыточное у всех. Там перспективнее развивать страхование выезжающих за рубеж или страхование грузов. Я бы вообще не говорил, что один регион прибыльный, а другой нет. Например, Находка – это маленький портовый городок. У нас там есть филиал. Он небольшой, но прибыльный. Лучше иметь небольшой филиал, но прибыльный, чем большой и убыточный.

Страхование может и обязано быть прибыльным. При самом главном условии: если у вас административные расходы маленькие. Основная болезнь российских страховых компаний – это большие расходы. При вполне приемлемом уровне убыточности страховых операций административные расходы зашкаливают и съедают не только весь получаемый доход, но и больше того. Западные компании гораздо меньшим числом сотрудников обслуживают больший объем премий. Это зависит в первую очередь от технологий. Внедрение новых технологий требует очень серьезных инвестиций, которые окупятся не быстро. Да и страна у нас очень большая, масса сложностей возникает с управлением удаленными офисами. Сказывается отсутствие специализированных информационных систем, плохое качество связи… Все это требует больших расходов. Но компании идут по этому пути, потому что альтернативы нет.

– У вас в компании какой уровень административных расходов?

– Наш холдинг только начал выстраиваться. Наши страховые компании в бизнес-планах значатся как планово-убыточные. Понятно, что административные расходы у нас очень высокие. Но иначе и быть не может. На первоначальном этапе расходы могут быть и 40%, и 50%, и даже 100%. Например, когда офис начал работать, а премии еще не собраны – и уже надо платить за аренду, зарплаты сотрудникам и т.д. С ростом премии административные расходы резко снижаются. И мы уже видим динамику: сейчас они уже снизились до 19% от объема начисленной премии. Я считаю, что пик вложений уже пройден.

– Акционеры планируют в этом году инвестировать в развитие холдинга?

– Да, конечно. Без инвестиций акционеров страховым компаниям сегодня не обойтись. И «Русские фонды», и я это понимаем. И мы готовы инвестировать. И инвестируем. В прошлом году мы увеличили уставный капитал РСТ на 110 млн рублей, а у «Находки Ре» на 80 млн. В этом году увеличили уставный капитал РСТ еще на 60 млн и планируем еще вкладывать.

– А дно кризиса страховщики уже прошли? Говорят, тех, кто переживет этот год, ожидает золотой дождь…

– В принципе золотого дождя никогда не было на рынке, даже в самое хорошее время. Хочется надеяться, что сейчас мы уже на дне, а со второго полугодия пойдет рост. Хотя в целом ситуация меняется медленно: безработица не уменьшается, доходы не увеличиваются, рост продаж недвижимости, который сейчас пошел, похоже, тоже имеет спекулятивный инвестиционный характер. Думаю, что этот год в целом будет тяжелее, чем 2009-й. И, может быть, только к концу года мы увидим свет в конце тоннеля – некоторый рост продаж. >Финанс. Емельянова Т.