Интервью: Павел Свирский, гендиректор группы Сигма

"Очень часто собственник определился только сам для себя"

Бизнес враждебных поглощений появился в России одновременно с введением на ее территории рыночной экономики. Первое поколение корпоративных рейдеров действовало "по понятиям 1992 г.", героями второго этапа стали "антикризисные менеджеры", освоившие богатый потенциал закона о банкротстве образца 1998 г.

Гендиректор группы "Сигма" Павел Свирский так определяет суть своего бизнеса: "Мы берем запущенную ситуацию, расчищаем ее и отдаем перспективному партнеру".

Новое поколение рейдеров предпочитает использовать менее одиозные инструменты, чем его предшественники, — например, закон об акционерных обществах. Российская приватизация породила десятки тысяч АО, многие из которых беззащитны перед напористыми пришельцами. Вот типичная ситуация: семья гендиректора контролирует 20% акций предприятия. Остальные 80% распылены среди сотрудников завода, которые, конечно, могут продать акции на сторону, но за это потеряют работу на градообразующем предприятии. Отличная "тема" для настоящего рейдера.

— Вы были удачливым импортером, чиновником Минсельхоза, а потом вдруг занялись слияниями-поглощениями. В чем причина таких карьерных прыжков?

— Импорт был пробой пера, в результате чего выяснилось: этот бизнес мне не слишком интересен. Замороженное мясо облагалось высокими пошлинами — таможенные платежи и НДС составляли столько же, сколько стоил сам товар. Поэтому очень высока была доля контрабанды, которая портила весь рынок. Насколько я знаю, такая же ситуация в прошлом году была с сахаром, когда все накупили квоты, но поток сырца из Белоруссии привел всех к серьезным убыткам.

Свою роль сыграл кризис 1998 г., в результате которого потеряли все импортеры: курс доллара резко вырос, а покупательская способность населения — нет. Поэтому мы с акционерами приняли решение о выходе из этого бизнеса.

— И вы решили стать чинов-ником?

— Я был гендиректором федерального агентства по регулированию продовольственного рынка при Минсельхозе, функции которого когда-то выполняла Федеральная продовольственная корпорация. Одновременно я был председателем ликвидационной комиссии этой печально известной корпорации. Пригласил меня поработать в Минсельхоз мой старый товарищ Владимир Логинов [бывший замминистра сельского хозяйства], известный сейчас своими действиями по водочным брэндам. Мне это было в некоторой степени интересно. А как перестало быть интересным — ушел. Это не мое. Чиновничество предполагает определенный склад характера. Мне это не подошло.

— Как чувствует себя бизнесмен в чиновничьем кресле?

— Это было полезно, я стал после этого смотреть на окружающее не только глазами бизнесмена, но и глазами госслужащего. Я понял, что если начинания бизнесмена не совпадают с государственной политикой, то рано или поздно он потерпит фиаско. Какое-то время ты можешь быть на плаву, но стратегически проиграешь. Государственной машине тысяча лет, и она накопила колоссальный опыт администрирования. Иногда бизнесменам полезно поучиться у государства, как правильно администрировать.

— После вашего ухода из Минсельхоза и появилась группа "Сигма"?

— Когда я ушел из министерства, стал думать, чем заниматься. Руководители венчурной компании МДМ, которая позже стала называться "Ринако", предложили мне поработать над проектом по Кемерову [Антоновское рудоуправление]. Мы были давно знакомы с этими людьми и вместе приступили к делу. Чуть позже этот проект перетек и на "Кузнецкие ферросплавы". В процессе сформировалась команда людей, которая хорошо отработала и стала "Сигмой".

— А что именно вас попросило сделать руководство МДМ? И где вы набрали команду?

— Скупить для них акции этих предприятий, что мы и сделали. Я в бизнесе 15 лет. За это время у меня поработало много специалистов различных профессий, и поэтому не было проблем найти сотрудников.

— Все-таки для бывшего госслужащего скупка акций в далеком от Москвы регионе — дело непривычное. У вас были трудности с выполнением первого заказа или же вы действительно аффилированы с МДМ и она вам помогала?

— Нет задач, которые невозможно решить. Можно даже в Ираке добиться урегулирования. Надо только применять должные ресурсы и технологии. Вы не первый, кто спрашивает об аффилированности "Сигмы" с МДМ. Иногда говорят, что мы им чуть ли не принадлежим. Никогда такого не было. Наверное, слухи возникли из-за того, что первый наш проект был совместным с "Ринако".

— А почему "Сигма" называется международной группой?

— Мы не ограничены национальным рынком. Уже сейчас рассматриваются некоторые проекты в Восточной Европе и Средней Азии. Кроме того, партнеры, которые финансируют проекты, находятся за пределами России.

— Это люди, фонды, компании?

— Частные фонды.

— Вы можете их назвать?

— Финансы любят тишину.

— Чем объясняется ваш интерес к масложировым заводам после нескольких удачных приобретений металлургических комбинатов?

— Анализ ситуации в отрасли показал, что все сегменты масложирового рынка уже заполнены, а производственные мощности близки к избыточным. Обострение конкуренции и приводит к крупным поглощениям. На рынке скоро останутся три-четыре крупных игрока. Непрерывная гонка технического перевооружения при ограниченной сырьевой базе может привести либо к ценовым войнам, которые никому не выгодны, так как снижают рентабельность отрасли, либо к разделу сфер влияния и концентрации бизнеса вокруг сильнейших операторов. Посмотрите: значительное количество МЭЗов вошли в крупные национальные холдинги. Но не все...

— Руководство Нижегородского масложирового комбината (НМЖК) утверждало, что в конце 2002 г. вы проявляли интерес к комбинату...

— В конфликте на НМЖК мы не участвовали. Единственное, в чем я поучаствовал, к сожалению, ибо благими намерениями выстлана дорога в ад, — так это в разговоре с [гендиректором НМЖК] Николаем Николаевичем [Нестеровым]. Я предложил ему свою помощь в разрешении конфликтной корпоративной ситуации. Нестеров воспринял это по-иному и полгода обвинял меня во всех смертных грехах. После этого я позвонил ему и сказал, что больше никогда в жизни ничем заниматься вместе с ним не буду, потому что так отношения не выстраиваются и так бизнес не делается.

— И ровно через год "Сигма" стала владельцем другого предприятия отрасли — Кропоткинского МЭЗа.

— На Кропоткинском МЭЗе акции мы скупили достаточно быстро и эффективно. Конфликт возник позже... У нас часто проводятся разные конференции, где обсуждаются корпоративные конфликты, недружественные поглощения и как с ними бороться. Я считаю, что причиной корпоративного конфликта является неконструктивная позиция руководства предприятия и акционеров. Если они хотят, чтобы не было конфликта, то его не будет.

— А в чем была неконструктивность владельцев Кропоткинского МЭЗа?

— Руководство Кропоткинского контролировало всего лишь 20% акций. Все остальное было распылено. Отношение к иным акционерам было следующим: если кто-то желал продать на сторону акции, то автоматически должен был положить на стол и заявление об уходе. Надо понимать, что Кропоткин город маленький и людям уходить особо некуда. Акции продать можно, но уйти некуда. Поэтому люди находились в квазирабстве. Никаких дивидендов, прописанных в законе об акционерных обществах, не наблюдалось.

Предприятие работало сезонно — пять-шесть месяцев в году, работало только на давальческом сырье. То есть не развивалось вообще. На таком фоне и возникли противоречия.

— Это был заказ группы "Русагро", которой "Сигма" продала Кропоткинский?

— Мы заказы не исполняем. Просто мы считаем отрасль перспективной. После того как мы консолидировали 65% акций предприятия, сделали предложение ряду компаний. В результате группа "Русагро" стала собственником завода.

— Проект уже завершен? По нашим данным, Кропоткинским уже занялась Генпрокуратура.

— Конфликт на Кропоткинском пока существует, и мы делаем все, чтобы его прекратить. Такова особенность нашей страны. С одной стороны, есть законодательство, по которому сейчас на заводе никакого конфликта быть не может. Есть акционерное общество, реестр акционеров, есть решение о добросовестности владения акциями, которое прошло уже апелляцию. С другой — есть определенный "понятийный аппарат". Сразу хочу уточнить: я говорю не о "понятиях" 1992 г., а о "понятийном аппарате" прав — не прав, хороший — плохой. Есть некое общественное мнение, которое формируется административным аппаратом, правоохранительными органами, некоей элитой. И, безусловно, пока это мнение неоднозначно. Существуют даже разговоры, мол, приехали "москали", забрали завод...

— РСПП вы тоже считаете "понятийным аппаратом"? Не раскроете, какое решение вынесла комиссия по корпоративной этике РСПП по вашему конфликту с бывшими владельцами Кропоткинского?

— РСПП — это, несомненно, "понятийный аппарат". В том смысле, что наряду с существующей законодательной базой и судебной практикой помогает бизнесу держаться в рамках понятий корпоративной этики. Я подписал документы и поэтому не буду раскрывать, какое решение вынесли арбитры.

— Если оно будет против вас — подчинитесь?

— Я подчиняюсь закону.

— Что еще входит в "понятийный аппарат", с которым вы должны считаться?

— Безусловно, основополагающий фактор — мнение главы региона. Это мнение конструктивные губернаторы строят, исходя из интересов предприятий региона, неконструктивные, которых становится все меньше, исходят из чего-то другого. Но если региональная власть вас не поддерживает, вам будет очень сложно реализовывать не только скупки или поглощения, но и просто бизнес на территории этого региона.

— Вас это хоть раз заставило отказаться от проекта?

— Нет. Мы умеем убеждать, что наш бизнес-план принесет пользу региону.

— После Кропоткинского вы сразу же занялись еще одним маслозаводом — Лабинским. Но внешне это предприятие защищено от поглощений: контрольный пакет акций сосредоточен в одних руках...

— В нашем многосложном деле не бывает дублей, каждый проект крайне индивидуален, и в каждом проекте есть свой план реализации. Лабинский совсем не похож по реализации на все наши предыдущие проекты. На сегодняшний день мы говорим о погашении нам долгов (в апреле "Сигма" приобрела долговые обязательства компании "Русская бакалея" и Лабинского МЭЗа (Краснодарский край) у компании "Юнилевер-СНГ" на сумму около $10 млн. — "Ведомости"). Мы не меценаты, не идиоты и понимаем, что нам никто эти долги не погасит. Такому гиганту, как "Юнилевер", в течение трех лет не погасили даже после обращения советника британского премьера по вопросам инвестиций в России Эндрю Вуда. И нам не погасят — похоже, у них нет таких денег.

У нас нет плана забрать завод — есть план вернуть долг. Мы в своих проектах не преследуем задачу выстраивать долгий бизнес. Мы берем запущенную ситуацию, расчищаем ее и отдаем перспективному партнеру.

— На Лабинском интерес "Сигмы" к масложировой отрасли закончится? Какими активами вы еще занимаетесь и куда в стратегическом плане будет двигаться "Сигма"?

— "Сигма" будет двигаться в более длинные проекты, чем сейчас. Мы будем вести дела по классике венчурных инвестиций, т. е. три года. А насчет интереса в масложировом бизнесе... Смотрите: вот рухнул "Русагрокапитал", где было немало аграрных, в том числе и масложировых, активов. Совершенно очевидно, что вокруг этих активов пойдут корпоративные конфликты, потому что их заложили-перезаложили. Кто-то себя считает акционером, кто-то его таким не считает, а банки считают себя кредиторами. Вот откуда растут противоречия.

— То есть вам уже это интересно? Были обращения поучаствовать в процессе?

— Пока никто не обращался.

— Странно, что "Сигма" раньше не попыталась самостоятельно "съесть" "Русагрокапитал".

— А там "есть" нечего. Последний год все понимали, что еще немножко — и эта штука остановится. Насколько я себе представляю, "Русагрокапитал" — это некая управляющая компания, которой принадлежат прямо или опосредованно некие заводы. "Есть" такую компанию смысла не вижу — нет единой акции и понятной собственности.

— Враждебные поглощения для "Сигмы" — это миссия санитаров леса или чистый бизнес?

— Бизнес делается для получения прибыли — и больше ни для чего. Если бизнесмен делает бизнес для других целей, то либо он не бизнесмен, либо это не бизнес. В США, например, операции слияний и поглощений (mergers and acquisitions) весьма широко распространены, в том числе и враждебные (squeeze-out mergers). Что, от этого американская экономика стала хуже?

— Какой должна быть норма прибыли в проекте, чтобы заинтересовать "Сигму"? Классическая — трехкратный рост стоимости актива за три года?

— Мы не считаем прибыль, когда начинаем проект. Решения принимаются интуитивно. У меня большой опыт в принятии бизнес-решений. Пока вроде не ошибался.

— Как вы выбираете объект поглощения? У вас есть финансовая разведка, вы оцениваете перспективные отрасли?

— "Сигма" стала на рынке неким брэндом. Поэтому к нам постоянно идут миноритарные акционеры, которые устали пытаться реализовать свои права. На предприятии их просто не хотят слушать. Им говорят: ваш удел — приходить раз в год на собрание акционеров и смирно посидеть. Дивиденды, влияние на политику управления и проч. — это все не к вам. Еще к нам идут кредиторы, которые когда-то вложили деньги, а теперь им говорят: "Спасибо, я вас прощаю". Анализу подвергается конкретная ситуация, которая, естественно, рассматривается в контексте перспектив отрасли, развития рынка. Так что приходит тема, мы анализируем ее и либо беремся за дело, а значит, покупаем эти активы, начинаем вкладывать деньги и тратиться на реализацию, либо нет. Мы отрабатываем максимум одну тему из 10.

— Как много в России осталось предприятий, уязвимых для поглощения?

— Когда пишут, что в России уже все поделено и определились собственники, это далеко не так. Очень часто собственник определился только сам для себя.

— А "ходоков"-миноритариев много?

— У нас нет такого ресепшена, куда приходят на прием. Москва — очень маленький город, он только кажется большим. Весь бизнес России, места принятия решений и договоренностей сосредоточены в Москве. А информация про наличие интереса ходит внутри Садового кольца.

— К вам может обратиться любая баба Маня с одной акцией компании, чтобы вы взялись за проект?

— Нет, конечно, хотя надо смотреть, что это за компания. Под миноритарным мы понимаем пакет акций от 10% до 25%, который дает право получать информацию. А кредиторка нас интересует в том случае, если она сравнима с активами предприятия.

— То есть, если к вам завтра придет недовольный миноритарный акционер "Вимм-Билль-Данна", вы возьметесь за эту тему?

— Надо будет посмотреть ситуацию.

— Какие факторы позволяют считать предприятие уязвимым?

— Главное уязвимое место — это когда владельцы контрольного пакета акций и менеджмент предприятия управляют им не в интересах бизнеса, а в личных. Есть хорошая поговорка: не путайте личную шерсть с государственной.

Азбуки для защиты предприятий от поглощения нет. Помимо недовольных акционеров его могут сделать уязвимым отношения с властями, с иными участниками рынка...

— В последнее время появился еще один фактор, делающий компании уязвимыми, — попытка государства оспорить итоги приватизации. Вам это интересно?

— Всю историю человечества государство было инструментом защиты интересов большинства общества. При демократическом строе это абсолют. Поэтому в любой стране спорить с государством или противодействовать ему для бизнеса губительно. Государство определяет правила игры.

Ваш вопрос ведь о Ходорковском?

— Скорее о том, что давление государства на бизнес усилилось.

— Что мы лукавим? Там шла речь не о компании "ЮКОС". Речь шла о том, что бизнесмен решил поиграть в политику и решил, что один может ее изменить. Это наивно.

— То есть вы считаете этот пример нетипичным?

— Конечно, нет. Тут как у Жванецкого, помните: и не надо считать себя самым богатым и самым умным — так, не беднее одних, не глупее других...

— Что вы делаете, если конфликт вырастает до федерального уровня?

— Убеждением и только убеждением. Доказательством своей правоты. Есть аргументы, с которыми невозможно не согласиться.

— Внимание федеральных властей сильно удорожает проект?

— Мы действуем строго в рамках законодательства.

— Все-таки не покидает ощущение, что там, где "Сигма", — там непременно конфликт. Можете опровергнуть сложившийся стереотип вашего поведения на рынке?

— Такой стереотип сложился благодаря усилиям наших оппонентов. Достаточно взглянуть на интернет-склады компромата и полистать желтую прессу, чтобы убедиться, какие интеллектуальные и финансовые ресурсы потрачены, чтобы вымазать нас грязью. Мы не считаем, что нужно судиться и тем более дискутировать по этому поводу. Тут наша позиция укладывается в народную мудрость: мели Емеля — твоя неделя.

Если участники сделки не хотят корпоративного конфликта, то его и не будет. Обратите внимание, что многие наши проекты вообще не привлекли внимания публики. Скажем, недавний проект по Бийскому котельному заводу. Глава ФПГ "Сибма" Анатолий Банных и менеджмент предприятия, контролировавшие тогда около 50% акций Бийского котельного, заняли на переговорах весьма конструктивную позицию. В итоге каждая сторона получила удовлетворительный результат. И никакого корпоративного конфликта... Одно из крупнейших предприятий Сибири, сейчас развивается очень успешно.

—------------------------------------------------------------------------------

О КОМПАНИИ

Международная инвестиционно-консалтинговая группа "Сигма" создана в начале 2002 г. "Сигма" специализируется на недружественных слияниях и поглощениях стоимостью $10-100 млн. "Сигма" завершила более 10 проектов, крупнейшие из них — Антоновское рудоуправление (Анжеро-Судженск, Кемеровская обл.), "Кузнецкие ферросплавы" (Новокузнецк, Кемеровская обл.), завод "Красный котельщик" (Таганрог, Ростовская обл.), Бийский котельный завод (Бийск, Алтайский край) и Кропоткинский маслоэкстракционный завод (Кропоткин, Краснодарский край).

БИОГРАФИЯ

Павел Свирский родился в Москве 14 июля 1970 г. В 1992 г. с отличием окончил физический факультет МГУ. В 1994-2000 гг. работал президентом компании "Фроузен Фудс", контролировавшей до 50% официального импорта в Россию мяса птицы. В 2000-2002 гг. — гендиректор ГУП "Федеральное агентство по регулированию продовольственного рынка". С 2002 г. — генеральный директор "Сигмы".