Структура разбиения работ, как один из эффективных инструментов управления проектом

Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (СРР). Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ — это квант единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты — это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.

В понятие структуры разбиения работ входят:

структура — совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта;

разбиение — разделение на составные части или категории,на более простые составные части, декомпозиция;

работа — продолжительное физическое или умственное усилие направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом;

часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов.

Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту.

Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта.

Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом так как она позволяет:

обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;

разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие

создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;

более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;

определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;

создать основу для управления рисками проекта.

Разработка структуры разбиения работ

Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путей последовательного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ.

Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов:

мысленно охватывать проект в целом ( рассматривать проект как целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более мелкие составляющие);

постоянно иметь в виду создаваемые результаты ( что требуется сделать?);

всегда думать о конечном результате ( какой вклад осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты?);

размышлять в терминах производства или создания результатов ( какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?).

При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта:

что он представляет из себя?

из каких составных частей состоит?

каким образом составные части работают в единой системе?

на удовлетворение каких потребностей направлено использование продукции?

Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта ( что должно быть создано и сдано заказчику для достижения цели проекта?) . Тщательное изучение документов содержащих общее описание проекта (например, техническое задание, технический проект, состав работ и пр.).

Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут быть промежуточными результатами, например проектная документация.

Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости.

Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц.

Пример шаблона структур разбиения работ

В настоящее время широкое распространение получили корпоративные и отраслевые стандарты управления проектами, в рамках которых закреплены типовые структуры разбиения работ, или как их еще называют, шаблоны структур разбиения работ. В некоторых компаниях шаблоны обязательны к использованию детальных типовых структур разбиения работ. В других (шаблоны используют в качестве рекомендаций для руководителей проектов. Существуют также рекомендуемые для использования отраслевые шаблоны СPP.

Шаблоны СРР являются полезным инструментом для подготовки структуры работ каждого конкретного проекта, так как закрепляют наиболее часто встречающиеся структурные решения. Но при этом шаблоны никогда не представляют СРР на уровне пакетов работ, т.е. они содержат только самые крупные группы элементов. Конкретные же структурные решения нижних уровней зависят во многом от специфики проекта — масштабов, сложности, системы взаимоотношений между участниками и т.д.

Ниже приведен пример шаблона «Структура работ проекта организационных преобразований предприятия». В этой структуре работ в качестве основания для декомпозиции используется жизненный цикл проекта.

1. Фаза разработки проекта.

1.1. Первоначальная диагностика проблем, вызвавших необходимость организационных преобразований.

1.2. Диагностика предприятия.

1.2.1. Обследование предприятия (сбор информации).

1.2.2. Стратегический анализ: определение стратегических зон центров хозяйствования, анализ стратегических позиций предприятия, анализ внешней среды и основных факторов ее воздействия на предприятие, определение ключевых факторов успеха, разработка структуры целей организации.

1.2.3. Организационно-управленческий анализ: анализ организационной структуры, выявление и анализ процессов управления, анализ распределения функций управления; оценка элементов системы управления с точки зрения их зрелости.

1.2.4. Финансово-экономический анализ: анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

1.2.5. Информационно-технологический анализ: анализ системы документооборота и схем потоков данных, анализ структуры данных, анализ аппаратной составляющей (локальные сети, распределенные сети, серверное оборудование, рабочие станции), анализ используемых офисных технологий.

1.2.6. Кадровый и социально-психологический анализ: анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психологического состояния коллектива, анализ неформальной структуры и организационной культуры.

1.2.7. Производственно-технологический анализ: выявление и оценка используемых производственных технологий.

1.3. Разработка модели существующего состояния организации «как есть».

1.4. Проведение сквозного анализа, выявление проблем развития организации, ее подсистем, структуры, процессов и других составляющих элементов.

1.5. Презентация результатов диагностики.

1.6. Проектирование «идеальной» организационной модели «как должно быть в принципе».

1.6.1. Выработка и анализ возможных вариантов решения существующих проблем.

1.6.2. Моделирование внешней среды, разработка сценариев развития.

1.6.3. Разработка альтернативных организационных моделей.

1.6.4. Анализ и оценка выработанных организационных моделей.

1.6.5. Выбор оптимальной организационной модели.

1.7. Детальное проектирование модели «как должно быть в ближайшее время».

1.7.1. Разработка стратегии организационного развития.

1.7.2. Разработка организационной структуры.

1.7.3. Разработка бизнес-процессов и процессов управления.

1.7.4. Разработка информационной подсистемы (потоки данных, структура данных, аппаратная часть, программная часть, офисные технологии).

1.7.5. Разработка производственно-технологической подсистемы.

1.7.6. Разработка направлений развития персонала и организационной культуры.

1.7.7. Динамическое моделирование.

1.7.8. Календарное и ресурсное планирование внедрения.

1.7.9. Оценка экономической эффективности внедрения целевой модели.

2. Фаза реализации проекта.

2.1. Внедрение целевой модели.

2.1.1. Создание организационной документации, обеспечивающей внедрение целевой модели.

2.1.2. Создание команды проекта.

2.1.3. Управление организационным сопротивлением.

2.1.4. Управление изменениями.

2.1.5. Поиск компромиссов.

2.1.6. Контроль выполнения планов.

2.1.7. Выработка корректирующих и предупреждающих мероприятий.

2.2. Завершение проекта организационных преобразований.

2.2.1. Создание документации и модели достигнутого состояния «как сделано».

2.2.2. Анализ достигнутых результатов.

2.2.3. Эксплуатация внедренной организационной модели.

2.2.4. Переход к следующему проекту.