Роль сотрудников в клиентской стратегии предприятия

Пожалуй, для компаний нет ничего в равной степени такого же фундаментального, как обслуживание клиентов. Любая компания на конкурентном рынке неизбежно придет в упадок, если будет игнорировать этот основополагающий принцип слишком долго.

Значимость общения с клиентами

Недавнее обращение McDonald's к франчайзи с сообщением о том, что 20% жалоб клиентов основаны на "недоброжелательном обслуживании грубыми и непрофессиональными работниками" в качестве основной причины, напоминает, что непосредственное взаимодействие с покупателем зачастую определяет, вернется клиент или нет. Несмотря на ежегодные расходы порядка 2 миллиардов долларов на рекламу, обслуживание в McDonald's часто оставляет желать лучшего.

Аналогичным образом, Брайан Мойнихан, исполнительный директор Bank of America, одного из крупнейших банков страны по активам и филиалам, обратился к сотрудникам с просьбой улучшить качество обслуживания клиентов. Насколько предан этой идее сам Мойнихан? Он разослал письма на домашние адреса 270,000 сотрудников, в общих чертах излагая необходимость упростить процесс взаимодействия клиентов с банком. Это произошло спустя почти 5 лет внутренних дискуссий о становление "ориентации на клиента" - 3 года из которых с Мойниханом во главе.

Значимость (и сложность) вовлечения сотрудников организации, работающих с клиентами, в реализацию клиентской стратегии является наиболее обсуждаемой темой . Это один из основных принципов, который компании всех отраслей промышленности не должны забывать пересматривать, а иногда и заново их воссоздавать, если они оказались забыты.

В нашем исследовании более чем 20 организаций, работающих с клиентами  был выявлен ряд принципов, благодаря которым можно выйти далеко за рамки основ обслуживания клиентов путем предоставления власти, ресурсов и веры персоналу, работающему с клиентами. Следуя этим принципам, сотрудники компаний, участвовавших в исследовании, научились более быстро решать проблемы клиентов, предвидеть невысказанные потребности и внедрять инновации, ориентированные на потребителей.

Ниже представлена информация о различных компаниях, начиная от отеля Ritz-Carlton и Yum! и заканчивая клиникой Mayo и U.S. Navy SEALs. Вот чему мы можем научиться из следующих примеров:

Amazon

 В Amazon, где исполнительный руководитель Джеф Безос настаивает на том, чтобы на всех заседаниях один стул оставался незанятым, олицетворяя собой "потребителя", распространен информационный тип культуры, позволяющий работникам проводить эксперименты, строящиеся на потребительской интуиции. Такие нововведения, как рекомендация покупок, являются прямым результатом того, что сотрудники, работающие с покупателями, берут инициативу в свои руки. Поиск по роду деятельности, увеличивший доходы компании на 3 процента, впервые был представлен стажером.

Zara

 Zara, испанская компания модной одежды, ежедневно получает количественные данные и качественные наблюдения от менеджеров магазинов, с целью лучше понять потребности покупателей. Каждый день сотрудники магазина общаются с клиентами, задавая вопросы, типа "А что если эта юбка была бы длиннее?" или "В каком еще цвете вы хотели бы эту вещь?" Это позволило Zara ограничить выпуск заведомо неудачной продукции до 1% (в среднем по отрасли показатель составляет 10%) при объемах производства в 10 раз больше самых крупных своих конкурентов.

Даже с такими успехами, мы обнаружили, что ни у одной из организаций нет ответа на все вопросы. Но эффективное применение успешного опыта этих компаний  обусловило методологию построения клиентооринетированной организации, также, как и требование к руководству давать возможность сотрудникам делать своевременные заявления. Этот процесс позволяет руководителям выявить отдельные элементы, позволяющие построить и укрепить рассудительность персонала, работающего с клиентами, и удостовериться в том, что они обеспечивают комплексные и системные рамки для действий, а не маскируют так называемые полномочия, наложенные на систему командования и управления. По мере того, как компании ожидают большего вклада и креативности от своих сотрудников, работающих с клиентами, мы опишем 5 шагов, которые помогут выйти за рамки традиционного мышления.

Шаг 1. Связать персонал, работающий с клиентами, и клиентскую стратегию.

Как ни парадоксально звучит, но расширение полномочий сотрудников, работающих с клиентами, начинается со старших руководителей, которые могут сделать так, чтобы сотрудники, работающие с клиентами, были услышаны. Старшим руководителям необходимо помочь соотнести обещания клиентам с возможностями сотрудников, работающих с этими клиентами, путем внимательного слушания, что поможет им откорректировать культуру, обучение, рабочий процесс и систему поощрений. Yum! Исполнительный руководитель бренда, Давид Новак, выделил каждому работнику свободу в размере 10 долларов на решение любой проблемы клиента.

Шаг 2.  Наделите своих сотрудников полномочиями. Научите людей самостоятельно принимать решения.

Сотрудники любого уровня должны понимать клиентскую стратегию. Им также необходимы рамки для решения простых проблем, используемые в организации, чтобы содействовать коммуникации в иерархической системе компании. Мы также выяснили, что методология имеет гораздо меньшее значение нежели общение посредством одного языка и мыслительного процесса при выявлении ключевых причин и изучении неудовлетворенных потребностей. Например, в отеле Ritz-Carlton используют систему ПОМПОН, в качестве общей основы для выявления переделок, ошибок, малоэффективности, поломок, отклонения и неумений в рабочем процессе.

Шаг 3. Эксперимент как способ привести в исполнение. Поощряйте желание сотрудников, работающих с клиентами, экспериментировать.

Сотрудники, работающие с клиентами, не только способны заметить недостатки в обслуживании, но и увидеть новые способы и возможности обслуживания клиентов. Обучение руководителей, работающих с клиентами, основам постановки простых экспериментов позволяет организациям протестировать гораздо больше идей, нежели в случаях, когда это делается централизованно. Facebook воплощает это на практике во время хакатонов, призванных выявить нераскрытый творческий потенциал работников.

Важные функции, такие как видео на Facebook, набирающие миллиарды просмотров, начинаются с предоставления времени и ресурсов индивидуальным программистам применить свою потребительскую интуицию на практике.

Шаг 4. Устраните барьеры. Откажитесь от иерархии.

Позиции и власть являются каркасом, на котором строится почти каждая организация. Свобода действий персонала, работающего с клиентами, требует частых и постоянных усилий по устранению процессов принятия решений и административной работы, которые стоят на пути оперативного обслуживания клиентов работниками. Например, в клинике Mayo of Scottsdale, медсестры имеют право оспорить любое решение или диагноз докторов через протокол "Плюс Один", что полностью стирает границы традиционной иерархии. Если медсестры - некоторые из которых имеют гораздо больше опыта, чем многие доктора - опасаются за безопасность пациента, они могут пойти вверх по системе и привлечь специалиста, который сможет проконсультировать или потенциально изменить первоначальные рекомендации. Недавно госпиталь был назван журналом Consumer Reports самой безопасной клинической больницей США.

Шаг 5.  Вкладывайте в сотрудников. Выделите на это часть бюджета.

Слишком часто, компании выделяют большие средства на обучение более высоких управленческих кадров, в то время как финансирование обучения нижестоящего персонала остается скудным. Аналогичным образом, многие компании довольствуются тем, что нанимают сотрудников для работы с клиентами, не задумываясь, обладают ли они нужным отношением и ценностями, чтобы представлять их бренд. В Zappos считается обычной практикой, когда кандидат на позицию в центр обработки звонков за 13 долларов в час встречается с 15 разными людьми, прежде чем его принимают на должность. После того, как кандидат получает предложение о приеме на работу, ему нужно пройти несколько недель обучения, включая прослушивание записей разговоров реальных клиентов, прежде чем начать работать.

Стремление к высокому уровню обслуживания клиентов является основным принципом, который необходимо применять на практике каждой компании, а тем, кто в этом преуспел, сосредоточиться на том, как получить максимальную выгоду от персонала, работающего с клиентами. Компаниям, как McDonald's и Bank of America, анализирующим то, как их сотрудники общаются с клиентами, предстоит выйти за рамки простого ораторского искусства. Если они серьезно заинтересованы в том, чтобы их люди стали одним из ценнейших активов компании, они будут вкладывать в их развитие.