Теория ограничения систем, как действенный метод повышения эффективности производства

Повышение эффективности производства — это задача, знакомая каждому предприятию. Написано сотни книг и докторских диссертаций на тему, как проводить работы по повышению эффективности и как посчитать экономический эффект. С одной стороны, повышение эффективности производства - легкая задача, в том смысле, что любой руководитель легко может перечислить несколько проблем, которые мешают увеличить эффективность работы предприятия.

В большинстве случаев даже не придется идти в цех, чтобы найти там проблему. Начальник цеха уже несколько месяцев жалуется на постоянные поломки оборудования, которое помнит еще демидовские времена, и требует заменить каждый второй станок. А старший мастер обвиняет во всем рабочих, которые имеют низкую квалификацию, и предлагает повысить зарплату, чтобы нанять более квалифицированных.

Проблема с задержками выполнения заказов также объясняется плохим снабжением. В свою очередь снабженцы винят поставщиков в нарушении сроков поставок. Склад забит незавершенной продукцией, а сборочный цех простаивает, так как рабочие не могут отремонтировать пресс, и выпустить недостающие комплектующие. Этот список может быть и гораздо длиннее. Как решить сразу все задачи? Обычно выбирается та проблема, которую можно решить сейчас, либо та, которую мы хорошо изучили или требующая меньших денежных затрат. Здесь создается несколько ошибочное впечатление о том, что если все хорошо просчитать, то повышение эффективности производства гарантированно, но...

Повышение эффективности производства с помощью Теории ограниченийСложность задачи заключается как раз в том, чтобы правильно найти корневую причину низкой эффективности. Нам могло случайно повезти или мы на самом деле смогли увидеть «узкое место» и на нем сконцентрировали свою работу. И тогда повышение эффективности производства будет значительным. Но в большинстве случаев, проведя сложную, и, как правило, дорогостоящую работу, а затем, подсчитав эффективность, мы получим совсем небольшой процент ее увеличения. А если учесть, что вложенные деньги начнут возвращаться только через пару месяцев, то вопрос выбора проблемы, с которой нужно начинать, становится самым важным. Как определить, что именно сейчас ограничивает рост производства, что сейчас является корневой проблемой, а что лишь следствие этой проблемы?

Теория ограничений систем и является на самом деле тем инструментом, который помогает руководителю находить реальную проблему на своем производстве. Именно находить, а не угадывать. Найдя ограничение, большинство предприятий стараются сразу же его устранить (например, купить новый станок), но это не всегда возможно. Найти сразу необходимое количество денег бывает затруднительно. Теория ограничений предлагает выполнить еще два шага, перед тем как избавиться от ограничения. Нужно сначала найти способ максимально его использовать, а затем подчинить работу всего предприятия работе ограничения.

Это означает, что если какой-то станок ограничивает производительность цеха, то не стоит поспешно покупать дополнительный станок. Необходимо сначала обеспечить 100-процентную работоспособность этого станка, прикрепить к нему квалифицированных работников. Затем сделать так, чтобы не возникало ситуаций, когда станок простаивает из-за отсутствия заготовок и работает даже во время обеда. И когда работа всего предприятия будет перестроена, производство станет справляться со всеми заказами и приобретение нового станка не потребуется. Только убедившись в том, что все эти меры не смогли увеличить эффективность работы так, что все заказы стали выполняться вовремя, стоит задуматься о приобретении нового станка.

Использование Теории ограничений, как инструмента решения управленческих задач, одной из которых является повышение эффективности производства, позволило некоторым предприятиям развиваться даже в кризис. Время, когда общий объем заказов упал, было потрачено на перестройку бизнес-процессов в соответствии с принципами Теории ограничений. А само производство, перестроив работу по Теории ограничений, используя метод "Барабан-Буфер-Канат" (ББК), после завершения кризиса и увеличения числа заказов, смогло обеспечить своевременность их выполнения.

Метод ББК доказал свою эффективность на тысячах производственных предприятий. Это инструмент, дающий максимальное повышение эффективности производства в короткие сроки. Простота и логика — вот основа данного метода. Для этого не потребуется много и долго учится или переманивать «гуру» с других предприятий. Описание этого метода можно легко найти в интернете или ознакомиться с первоисточником — книгой Э.Голдратта «Цель».

применение Теории ограничений для увеличения эффективности производстваСуть метода "Барабан-Буфер-Канат" состоит в том, что все производство перестраивается в соответствии с ритмом работы ограничения — «Барабана». «Буфер» необходим для обеспечения резерва на случай срабатывания «закона Мерфи». А «Канат» - это, по сути, сигнал начала запуска нового заказа в производство.

Но любой инструмент должен использоваться правильно. Только тогда его эффективность максимальна. И, пожалуй, самое сложное то, что методы Теории ограничений требуют пересмотра подходов к управлению производством. Придется «забыть» многое из того, что вы учили ранее и возможно отказаться от тех решений, которые подсказывает ваш опыт. Например, ТОС утверждает, что не надо полностью балансировать производственные мощности, и даже наоборот - лучше их разбалансировать для более эффективного управления производством.

Однако следует отметить, что повышение эффективности производства не всегда связано с проблемами в производственном цехе. Теория ограничений систем рассматривает любое предприятие как систему. А это значит, что невозможно добиться высокой эффективности, проводя локальную оптимизацию. Проделав большую работу, вложив денежные средства в модернизацию производства, купив современное программное обеспечение, может оказаться так, что вы получите лишь небольшой эффект, измеряемый единицами процента.

Но, рассматривая производство как систему, вы определяете именно то место в цепочке бизнес-процессов, которое отвечает за сегодняшнюю низкую эффективность всего производства. И если окажется, что ваша политика в закупке материалов не позволяет качественно и своевременно выполнять заказы, то вряд ли улучшая производство, вы сможете значительно повысить его эффективность. Стоит сначала сконцентрировать внимание на работе отдела снабжения. С этой простой логикой обычно никто не спорит, но при этом требует от отдела снабжения приобретения материалов по самой низкой цене, считая, что можно найти самые дешевые материалы и при этом обеспечить их высокое качество. Такая ситуация создается из-за убежденности в том, что локальная оптимизация отдельных составляющих системы приводит к оптимизации всей системы в целом. ТОС доказывает, что это не так.

Кроме Теории ограничений, есть и другие методики, пропагандирующие системный подход к управлению предприятием, например, Бережливое производство. Но ТОС помогает выбрать оптимальную стратегию повышения эффективности производства и осуществить ее в кратчайшие сроки.