Сталь с добавленной стоимостью
Застраховаться от превратностей циклического рынка и обеспечить быстрый рост компании новолипецкие металлурги планируют за счет диверсификации своего продуктового портфеля и наращивания производства продукции высоких переделов
Президент ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» Алексей Лапшин считает, что тема «вечно отсталой России» уже закрыта. По крайней мере, в сфере металлургии.
— Алексей Алексеевич, каковы стратегические цели вашей компании на ближайшие десять лет?
— Главная стратегическая цель НЛМК — укрепление позиций на рынках продукции с высокой добавленной стоимостью. Например, в сегменте проката с полимерным и цинковым покрытием мы ориентируемся на треть российского рынка, в сегменте холоднокатаного листа — на 40 процентов, в нишевом сегменте электротехнической динамной стали — на 70 процентов. Если наши прогнозы спроса оправдаются, то в 2020 году группа НЛМК будет занимать примерно 20 процентов российского рынка плоского проката. На внутреннем рынке сортового проката и катанки наша доля составит 17 процентов, на рынке метизов — 15 процентов.
Что касается целевых показателей по объему выручки, то прогнозировать их на столь длительный срок — занятие неблагодарное. Это связано с тем, что оборот компании напрямую зависит от цен на рынках сбыта. А цены могут меняться в широких пределах: за последние четыре года они демонстрировали как рекордно высокий уровень, так и крайне низкий, следуя за изменением общей макроэкономической ситуации в мире в результате финансового кризиса конца 2008 года.
В целом же наша компания стремится улучшать «качество» доходов. Это значит, что НЛМК будет последовательно увеличивать долю продукции с высокой добавленной стоимостью, цены на которую менее волатильны, чем на типовую продукцию или стальные полуфабрикаты. Развитие стадий глубокой переработки в первую очередь будет осуществляться вблизи конечных потребителей, что позволит снизить транспортные издержки и более оперативно реагировать на требования потребителя. Это касается как российского рынка, где компания будет развивать прокатные мощности на имеющихся и новых площадках, так и экспортных рынков (в том числе благодаря приобретению высококачественных прокатных активов за рубежом).
Другое направление повышения прибыльности бизнеса — усиление контроля затрат, в первую очередь за счет развития собственных сырьевых активов. Так, с 2015 года, после расширения добывающих мощностей и ввода в эксплуатацию фабрики окомкования на Стойленском ГОКе, НЛМК получит стопроцентную самообеспеченность высококачественным железорудным сырьем. К 20162018 годам мы планируем закрывать существенную долю потребностей в коксующемся угле за счет собственных добывающих мощностей. Будет также продолжено развитие ломозаготовительной сети. Кроме того, больше половины потребности в электроэнергии на основной площадке в Липецке будет генерироваться на собственных мощностях за счет сжигания горючих газов, образующихся при производстве кокса, чугуна и стали.
— Самообеспечение сырьем — безусловно, важное преимущество. Но этого, наверное, недостаточно для выхода на лидирующие позиции в отрасли. Будете ли вы работать над повышением производительности труда?
— Я считаю, что в отношении интегрированной металлургической компании, каковой является НЛМК, более корректно оперировать показателем «производство жидкой стали на одного работника». И по этому показателю производительность НЛМК за десять лет практически удвоилась: со 156 тонн в 2001 году до 308 тонн в 2010-м. К 2020 году мы планируем довести этот показатель до 600 тонн. Значит ли это, что производительность каждого работника предприятия за двадцать лет вырастет в четыре раза? Конечно нет. Но этот рубеж досягаем, прежде всего за счет оптимального структурирования бизнес-единицы. Ведь предприятие — это живой организм: каждый год прекращается какая-то, в первую очередь непрофильная, деятельность, какие-то подразделения выводятся за контур, при этом создаются новые подразделения или новые участки. Мы сравниваем себя с ведущими зарубежными компаниями. Уже сегодня мы добились значительного сокращения разрыва по производительности. Наша цель — выйти на лучшие мировые стандарты к 2020 году, стать лидерами в этой области.
— Какие программы развития производства НЛМК планирует реализовать для выполнения этой стратегии?
— Ряд направлений я уже назвал. В целом же можно выделить следующие основные пути развития: наращивание мощностей, повышение эффективности производства, приобретение других компаний.
При этом увеличение производства не самоцель. Оно должно быть оправдано с точки зрения рынка и экономического эффекта. Приведу пример: в этом году запускается седьмая домна на липецкой площадке, в 2012-м планируется пуск завода в Калужской области. Оба эти проекта обоснованы с точки зрения рынков потребления. Первый служит повышению степени интеграции с компаниями группы в Европе и США, созданию основы для наращивания производства и повышения качества конечной продукции для продажи на традиционных зарубежных рынках компании. Второй обоснован ростом строительного рынка в Центральном регионе России.
Важно напомнить, что наши усилия направлены не только на рост мощностей и освоение новых видов продукции, но и на повышение эффективности производства и его качества, на рост производительности персонала.
При отсутствии затяжных глобальных кризисов и сохранении среднегодовых темпов роста спроса на уровне 3–4% емкость мирового рынка черных металлов в 2020 году может превысить 2 млрд тонн. Это примерно на 60% выше, чем в нынешнем году
— Какую роль в достижении стратегических целей будет играть ваш профильный бизнес, а какую — новые направления?
— Группа проводит политику диверсификации уже давно. Мы уже диверсифицированы с точки зрения разных способов производства стали (металлургия полного цикла и электрометаллургия); производства и продажи на развитых и развивающихся рынках; выпускаемых продуктов; интеграции в добычу сырья. В планах и дальнейшая диверсификация. Но это диверсификация в стальном сегменте. Мы не планируем пока становиться многопрофильной компанией, имея значительные возможности в своем сегменте. Так, группа планирует интенсивно развивать рудную базу: увеличение добычи, строительство фабрики по производству окатышей. Кроме того, мы активно занимается созданием оптимального портфеля угольных активов.
— Вы готовы дать прогноз развития глобального металлургического рынка на десятилетнюю перспективу?
— При отсутствии затяжных глобальных кризисов и сохранении среднегодовых темпов роста спроса на уровне 34 процентов емкость мирового рынка черных металлов в 2020 году может превысить 2 миллиарда тонн. Это примерно на 60 процентов больше, чем в нынешнем году. Главным стимулом роста станут высокие темпы урбанизации, развитие инфраструктуры и рост доходов населения в развивающихся странах. В число потенциальных лидеров по объемам потребления наряду с Китаем могут войти Индия, страны Африки, Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии. Если в этой группе стран темпы роста потребления будут действительно высокими (от 5 до 10 процентов ежегодно), то через десять лет на их долю может приходиться три четверти мирового спроса.
Рост потребления на фоне укрепления национальных валют в этих регионах может стимулировать изменение направлений мирового экспорта. Развивающиеся страны Азии, скорее всего, станут крупными импортерами металлопродукции, тогда как располагающие избыточными мощностями развитые страны и страны СНГ будут ключевыми экспортерами. Позиции развитых стран как мировых экспортеров стали могут тем не менее быть ослаблены высокими издержками и ограниченным доступом к металлургическому сырью. В этой ситуации основного прироста производства в этом десятилетии можно ожидать в развивающихся странах.
Конкуренция в мировой черной металлургии будет усиливаться, но увеличение числа производителей ограничивается все еще относительно высокими входными барьерами в отрасли. В то же время повысится консолидация производства: значение эффекта масштаба в металлургии будет возрастать. Усилится также интеграция производителей, в первую очередь в сырьевой сегмент. Этому будет способствовать все более ограниченный доступ к сырьевым материалам: руде, углю и металлолому.
Риск усиления конкуренции со стороны товаров — заменителей стали существует, но альтернативные материалы пока имеют достаточно узкие, нишевые области применения. Кроме того, сталь как товар тоже развивается: например, появились легкие высокопрочные виды проката. Поэтому массовое коммерчески эффективное распространение материалов-заменителей остается за границами десятилетнего прогноза.
По производству жидкой стали на одного работника производительность НЛМК за десять лет практически удвоилась: со 156 тонн в 2001 году до 308 тонн в 2010-м. К 2020 году мы планируем довести этот показатель до 600 тонн
— Как вы оцениваете степень технологического развития вашей компании в сравнении с основными конкурентами?
— Уровень технологического развития определяется рядом факторов. Во-первых, оснащенностью современным оборудованием. НЛМК во все времена уделяла постоянное внимание совершенствованию технической и технологической базы. Наиболее остро потребность в модернизации и технологическом развитии проявилась в период интеграции российской экономики в мировой бизнес-процесс, когда для отечественных производителей была значительно поднята планка требований к качеству. Без соответствия этим требованиям о выходе на мировой рынок можно было даже не мечтать. И начиная с 1999 года НЛМК последовательно осуществляет техническое перевооружение и развитие своих предприятий, включая зарубежные активы. Сегодня группа НЛМК — один из крупнейших и наиболее эффективных металлургических холдингов не только в России, но и в мире. Без наличия современных производственных мощностей, не уступающих мощностям ведущих мировых производителей, такое положение вряд ли было бы возможно.
Второй фактор — доступность лучшего мирового опыта, возможность использования которого появилась у НЛМК с приобретением зарубежных активов.
И в-третьих, важна степень самостоятельного технологического развития. Значимым примером здесь может служить традиционная область специализации Новолипецкого комбината — производство электротехнических сталей. При достаточной закрытости темы в мировой металлургии наша компания, в состав которой входит завод «ВИЗ-сталь», лидер в производстве электротехнической стали, создает собственные технологические наработки в этой области. Это позволяет нам быть одним из ведущих мировых поставщиков этой востребованной продукции.
Конечно, не все цели достигнуты. Но мы видим ясные и вполне реализуемые задачи — производство особо чистой по примесям стали, высококачественного, современного по свойствам проката для самых ответственных областей применения, для самых придирчивых потребителей.
Для достижения этих целей НЛМК имеет все возможности. Так, в доменном производстве с вводом новой доменной печи № 7, в которой использованы наиболее передовые технические решения (часть из них — впервые в России и в мире), будут достигнуты, а в некоторых случаях и превышены лучшие мировые показатели. В конвертерном производстве (выплавка стали) уровень лучших мировых практик будет достигнут по окончании модернизации в конце 2011-го — начале 2012 года. Показатели прокатных мощностей Новолипецкого комбината и других активов группы уже сейчас соответствуют лучшим мировым практикам, но мы продолжаем развиваться и в этом направлении. С 2012 года будет освоено производство нового для России вида продукции — высокопроницаемой трансформаторной стали.
На новом этапе своего развития, после 2012 года, мы ориентируемся на выпуск продукции с особыми, эксклюзивными свойствами, для потребителей с индивидуальными требованиями. Программа мероприятий нового этапа модернизации до 2020 года находится в стадии разработки и скоро будет представлена на утверждение совету директоров компании.
Все это, на мой взгляд, позволяет закрыть наконец тему «вечно отсталой России». По крайней мере, в сфере металлургии.
Алексей Зайко