Отзывчивые сотрудники меняют работу чаще равнодушных: «Выгорание очень часто развивается у энтузиастов»
Слишком отзывчивые сотрудники быстрее выгорают и уходят из компаний. К такому выводу пришли американские ученые. Люди, которые больше всех помогают коллегам, начинают хуже справляться с личными обязанностями и теряют интерес к труду. При этом их вклад в общее дело может быть огромен. Однако руководители крайне редко оценивают участие подчиненных в коллективной работе. В рамках совместного проекта «Коммерсантъ FM» и журнала «Harvard Business Review Россия» в деталях разбиралась Альбина Хазеева.
За последние 20 лет время, которое менеджеры и рядовые сотрудники проводят во взаимодействии с коллегами, резко увеличилось. Во многих компаниях люди тратят около 80% своего времени на выполнение просьб, участие в совещаниях и корпоративную переписку. При этом коллективная работа распределяется крайне неравномерно. Как правило, наиболее востребованными оказываются лишь 3-5% сотрудников. Они делятся своими знаниями, дают советы и помогают с деловыми контактами. Роль помощника быстро приживается, и поначалу отзывчивому сотруднику это нравится, отметила бизнес-тренер Людмила Болдырева.
«Грузят на того, кто везет. Конечно, сотрудникам хорошо, когда можно к кому-то обратиться, он поможет, сделает, подскажет. Сначала сотрудникам нравится чувствовать себя нужными в коллективе, чтобы люди в них были заинтересованы. Но они, конечно, выгорают очень быстро», — рассказала Болдырева.
Сотрудники, не жалеющие времени и сил на помощь коллегам, нередко оказывают колоссальное влияние на общий результат. Один-единственный человек, который регулярно выходит за рамки своих прямых обязанностей, может повысить эффективность команды больше, чем все остальные участники вместе взятые. К такому выводу пришли исследователи из Университета Айовы. Однако объем и разнообразие выполняемой работы редко оцениваются по достоинству. Когда ученые выявляли в организациях самых выдающихся помощников, как минимум половина имен в списках вызывала у руководителей удивление. Выяснилось также, что пятая часть тех, кто считаются лучшими работниками, не отличаются отзывчивостью: они делают свою работу, и их за это хвалят. Методики оценки таких показателей, как правило, применяются лишь в крупных компаниях, отметил руководитель проектов компании «Интеркомп» Валентин Островский.
«Я, к сожалению, видел очень мало российских компаний, которые бы систематически проводили оценку участия каждого сотрудника и его вклад. Делают это в основном, конечно, крупные компании, которые внедряли системы Balance Scorecard. Такие системы оценивают и личный вклад, и вклад команды», — сообщил Островский в эфире «Коммерсантъ FM».
Ситуация, когда львиную часть просьб выполняют единичные сотрудники, невыгодна и самим компаниям. Чрезмерная отзывчивость работников приводит к возникновению своего рода пробок — без них работа в организации попросту не продвигается. У руководителей есть два способа решения проблемы. Первый — перераспределение коллективной работы: разрешить «помощникам» говорить «нет», научить их ранжировать запросы и передавать часть из них другим специалистам. Второй шаг — поощрять подчиненных за вклад в общее дело. Именно отсутствие признания является одной из главных причин выгорания, считает психотерапевт Марк Сандомирский.
«Выгорание очень часто развивается у людей, которые к своей работе относятся неравнодушно, у энтузиастов, у хороших и даже сверххороших сотрудников. Развивается оно в том случае, если их вклад в общее дело оказывается недостаточно оцененным. У него постепенно может накапливаться неудовлетворенность таким несправедливым положением дел», — поделился Сандомирский.
Кстати, значительная доля коллективной работы приходится на женщин. И именно они в первую очередь страдают от эмоционального истощения. По данным опроса Huffington Post, мужчины чаще делятся знаниями и опытом, а женщины — помогают делом, что отнимает больше времени и сил. При этом хвалят их неодинаково. Как показал эксперимент психологов и США, мужчина, которые задержался на работе ради помощи коллегам, получал более высокую оценку от руководства, чем женщина, поступившая точно так же.
За последние 20 лет время, которое менеджеры и рядовые сотрудники проводят во взаимодействии с коллегами, резко увеличилось. Во многих компаниях люди тратят около 80% своего времени на выполнение просьб, участие в совещаниях и корпоративную переписку. При этом коллективная работа распределяется крайне неравномерно. Как правило, наиболее востребованными оказываются лишь 3-5% сотрудников. Они делятся своими знаниями, дают советы и помогают с деловыми контактами. Роль помощника быстро приживается, и поначалу отзывчивому сотруднику это нравится, отметила бизнес-тренер Людмила Болдырева.
«Грузят на того, кто везет. Конечно, сотрудникам хорошо, когда можно к кому-то обратиться, он поможет, сделает, подскажет. Сначала сотрудникам нравится чувствовать себя нужными в коллективе, чтобы люди в них были заинтересованы. Но они, конечно, выгорают очень быстро», — рассказала Болдырева.
Сотрудники, не жалеющие времени и сил на помощь коллегам, нередко оказывают колоссальное влияние на общий результат. Один-единственный человек, который регулярно выходит за рамки своих прямых обязанностей, может повысить эффективность команды больше, чем все остальные участники вместе взятые. К такому выводу пришли исследователи из Университета Айовы. Однако объем и разнообразие выполняемой работы редко оцениваются по достоинству. Когда ученые выявляли в организациях самых выдающихся помощников, как минимум половина имен в списках вызывала у руководителей удивление. Выяснилось также, что пятая часть тех, кто считаются лучшими работниками, не отличаются отзывчивостью: они делают свою работу, и их за это хвалят. Методики оценки таких показателей, как правило, применяются лишь в крупных компаниях, отметил руководитель проектов компании «Интеркомп» Валентин Островский.
«Я, к сожалению, видел очень мало российских компаний, которые бы систематически проводили оценку участия каждого сотрудника и его вклад. Делают это в основном, конечно, крупные компании, которые внедряли системы Balance Scorecard. Такие системы оценивают и личный вклад, и вклад команды», — сообщил Островский в эфире «Коммерсантъ FM».
Ситуация, когда львиную часть просьб выполняют единичные сотрудники, невыгодна и самим компаниям. Чрезмерная отзывчивость работников приводит к возникновению своего рода пробок — без них работа в организации попросту не продвигается. У руководителей есть два способа решения проблемы. Первый — перераспределение коллективной работы: разрешить «помощникам» говорить «нет», научить их ранжировать запросы и передавать часть из них другим специалистам. Второй шаг — поощрять подчиненных за вклад в общее дело. Именно отсутствие признания является одной из главных причин выгорания, считает психотерапевт Марк Сандомирский.
«Выгорание очень часто развивается у людей, которые к своей работе относятся неравнодушно, у энтузиастов, у хороших и даже сверххороших сотрудников. Развивается оно в том случае, если их вклад в общее дело оказывается недостаточно оцененным. У него постепенно может накапливаться неудовлетворенность таким несправедливым положением дел», — поделился Сандомирский.
Кстати, значительная доля коллективной работы приходится на женщин. И именно они в первую очередь страдают от эмоционального истощения. По данным опроса Huffington Post, мужчины чаще делятся знаниями и опытом, а женщины — помогают делом, что отнимает больше времени и сил. При этом хвалят их неодинаково. Как показал эксперимент психологов и США, мужчина, которые задержался на работе ради помощи коллегам, получал более высокую оценку от руководства, чем женщина, поступившая точно так же.