Распределительный логистический цент - экономическая необходимость крупной компании

Дмитрий Емельянов, начальник Управления планирования и развития Департамента Управления цепочками поставок крупной торговой сети

На мой взгляд, собственная логистика – обязательное условие успешной работы крупной розничной сети. Дело даже не в падающей рентабельности бизнеса российских сетей, которая, кстати, по-прежнему выше рентабельности сетей, конкурирующих на давно сложившемся западном рынке. Действительно, сегодня еще как-то сеть может работать без централизации своих поставок, решая большинство вопросов по поставкам товаров на местах. Успешное функционирование такой схемы сильно зависит от наличия или отсутствия грамотных и ответственных специалистов в каждом магазине.

При таком подходе компания несет большие материальные и организационные издержки, часто проигрывает своим конкурентам в уровне предоставляемого сервиса и качестве товаров.

Компания, которая не хочет быть полностью зависимой от своих поставщиков, которая понимает необходимость ежедневно и гарантированно обеспечивать своим покупателям максимальный сервис по наличию широкого ассортимента качественного товара на полках своих магазинов обязана думать о системной организации своих поставок.

Окупаемость крупных распределительных центров (площадью свыше 10 тыс. м2), как показывает практика, находится на уровне порядка 5-6 лет. Можно выделить три основные доходные статьи РЦ для компании: доход от увеличения присутствия товаров на полках магазинов (около 1-2% от оборота РЦ), предоставление поставщиками дополнительных скидок при поставках товаров на РЦ (3-4% от стоимости товара), снижение издержек сети на обработку товаров (в зависимости от уровня технологического развития компании и доли централизации до 1% стоимости товаров, поставляемых в магазины через РЦ).

Помимо этих прибыльных статей можно перечислить некоторые другие факторы, оценить величину которых достаточно сложно: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товаров на полках магазинов в периоды пиковых праздничных продаж и периоды проведения промо-акций, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы контроля качества, упрощение и уменьшение издержек на взаимодействие сети с поставщиками.

Для эффективной поддержки региональной экспансии необходимо иметь центральные точки входа товаров в сеть и налаженные каналы поставки товаров в регионы. Например, для решения задачи обеспечения наличия во всех региональных магазинах сети товаров, производимых под собственной торговой маркой, или, скажем пакетов, с логотипом компании. В противном случае каждому региону пришлось бы налаживать их производство на местах, что привело бы к значительному увеличению затрат при непредсказуемом качестве и стабильности поставок.

Хорошую возможность для повышения качества товаров, расширения ассортимента и снижения цен предоставляет нам использование собственных каналов доставки для переброски товаров между регионами от мест их производства и наименьших цен к местам потребления.

Безусловно, для нормального функционирования всех каналов поставок в компании абсолютно необходима информационная поддержка ведения товарного и финансового учета, координации деятельности операционных подразделений и ее планирования. Для меня не очевидным является распространенное мнение, что для решения этих задач в крупной компании, необходимо внедрение мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать большую часть бизнес-процессов компании по стандартному западному или адаптированному образцу. На мой взгляд, внедряя на своем предприятии подобную систему в бурно развивающейся компании, есть серьезный риск ограничить или даже погубить ее развитие, загнав ее в слишком жесткие, а порой и очень дорогие, чтобы их менять, рамки системы.

Стоимость систем автоматизации бизнеса и проектов по их внедрению может меняться в очень широких диапазонах, в зависимости от выбранного решения, его назначения, трудности и объемов доработок под бизнес-процессы компании. Существуют примеры и весьма успешных проектов по автоматизации с помощью модульных решений на базе MS Office стоимостью в несколько тысяч долларов, и примеры полномасштабных многолетних внедрений ERP-систем, стоимостью в сотни тысяч, или даже миллионы долларов.

Как правило, большая часть стоимости внедрения – это затраты на консалтинг и оплату работы специалистов, производящих доработку и настройку системы под нужды заказчиков, выполняющих обследование и реинжиниринг бизнес-процессов компании.

В этой связи велик соблазн сэкономить на этой части проекта, и приступить к внедрению программных систем без достаточной проработки требований и определения текущего и целевого состояния автоматизируемых процессов. Такой подход часто приводит компанию в тупик, когда внедренная система или совсем не решает те задачи, ради которых она была внедрена, или реализованный способ их решения неэффективен и будет сдерживать рост компании.

Мой совет здесь такой: пока бизнес компании растет и развивается, средства автоматизации, обеспечивая прозрачность и управляемость бизнеса, не должны ограничивать его гибкость и масштабируемость. Нет ничего страшного в том, что в своем росте и развитии компания или логистическое подразделение пройдет через последовательную смену нескольких информационных систем от более простых и дешевых специальных модулей к более дорогим и комплексным решениям. Важно, чтобы каждый этап этой эволюции был осознанным, устремленным на новые цели и горизонты деятельности и приводил к их гарантированному достижению.

Наличие развитой логистики розничной компании не всегда означает обеспечение всех процессов собственными транспортными и складскими подразделениями. Это могут быть и аутсорсинговые услуги сторонних компаний. Главное, чтобы с их помощью или самостоятельно торговая сеть комплексно решала вопросы организации цепочек поставок товаров в свои магазины: организовала центральные точки входа товаров в сеть, службы входного контроля качества товаров, проработала бизнес-процессы обработки товаров на складе, доставки и приемки их в магазинах, вела единообразный учет и анализ товарных запасов во всей компании, полное документальное сопровождение товарных потоков и взаимодействия с поставщиками.

К решению многих из этих вопросов можно и нужно привлекать внешние компании. Другое дело, что, специфика развивающегося российского рынка логистических услуг такова, что нужно тщательно планировать и фиксировать договорными отношениями тот формат и качество услуг, которое вам необходимо.

Даже начиная работу с крупными операторами со сравнительно большой историей работы на рынке необходимо рассчитывать на то, что придется проходить трудный этап первоначальной притирки компаний, и изменения действительности относительно первоначальных ожиданий.

Если выбирать между организацией логистических схем собственными силами или с помощью провайдеров логистических услуг, то здесь можно применять следующее правило: обслуживать большие товарные потоки со сложившимся ассортиментом и потребителями в долгосрочной перспективе выгоднее и надежнее собственными силами, а для того чтобы оперативно организовать снабжение быстро развивающейся структуры магазинов (например, регионального куста) целесообразнее использовать услуги провайдера. В этом случае ваши первоначальные затраты на организацию цепочки поставок, а соответственно и риски минимальны, существенно меньше время реализации таких проектов, нет необходимости решать проблемы набора персонала, управления, и множество других организационных вопросов, решение которых берет на себя провайдер.

Олег Бакун, генеральный директор консалтинговой компании

Система распределения товаров является одним из ключевых конкурентных преимуществ крупных розничных компаний и эффективным инструментом в реализации стратегий стремительного роста, экспансии в регионы, развития средних и небольших форматов магазинов. Особое значение логистика приобретает для моделей франчайзинга и продвижения товаров под собственной торговой маркой, а для дискаунтных сетей эффективный РЦ – это фундамент розничного бизнеса.

Преимущества эффективной логистики позволяют ритейлерам:

Снизить зависимость от неэффективных поставщиков. На региональных рынках (особенно удаленных), даже крупные дистрибьюторы часто не обладают корневыми компетенциями в логистике. Отсталые технологии оптовых компаний уже не могут отвечать запросам ритейлеров, которые стали отстраивать собственные системы распределения. Торговые наценки региональных оптовых компаний часто сопоставимы с розничными операторами.

Повысить уровень выполнения заказов. На рынке мы часто сталкиваемся с проблемой поддержания заявленного ассортимента поставщиками. Уровень выполнения заказов для небольших магазинов находится в пределах 56–65%, что ведет к прямому снижению товарооборота точек продажи на 12–20%.

Повысить эффективность использования торговых площадей. В условиях активного роста, когда ритейлеры в своем развитии все чаще используют схемы аренды, снижение складских помещений позволяет существенно понизить расходы компании (прямые затраты). У многих региональных компаний неторговые помещения часто занимают до 40% и более. Снизить закупочные цены. Устранение посредника между производителем и ритейлером может дать последнему новый уровень конкурентного преимущества по цене.

Получать дополнительные доходы от работы РЦ. Эффективная логистика способна приносить дополнительных доходов компании от 1% до 1,5% от оборота товара, поставляемого через собственный РЦ.

Для торговых компаний, использующих модели франчайзинга, собственная система распределения является основой поддержания интереса со стороны независимых ритейлеров. И наоборот, торговая марка крупного ритейлера становится пустым звуком, если независимый торговец не может воспользоваться системой поставок своего партнера.

Риски национальных игроков при выходе на новые территории становятся минимальными, когда экспансия поддержана собственной системой распределения.

Однако у многих ритейлеров, как и большинства региональных дистрибьюторов, логистика может быть неэффективной и неспособной поддерживать стратегические цели компании. Появление на российском рынке крупных технологичных логистических операторов дает возможность ритейлерам все чаще прибегать к услугам внешних компаний. Национальные игроки при экспансии на новые рынки, когда создание собственной распределительной системы на удаленной территории не целесообразно из-за небольших объемов продаж, также используют модель аутсорсинга.

Существуют различные подходы к построению ритейлерами собственной распределительной системы, но наиболее сбалансированный подход заключается в том, чтобы использовать собственные логистические ресурсы, когда это необходимо, и опираться на логистику эффективных поставщиков, если она дешевле (эффективней) собственной.

Ирина Затолокина, консультант

Российская розничная торговля продолжает наращивать обороты. Российский потребитель все больше привыкает к современным форматам торговли, возможности выбора как по ассортиментным позициям, так и по ценовому предложению, качеству обслуживания. Розничные сети меняют привычную среду покупок, потребители, в свою очередь, оказывают влияние на развитие сетей. И, следуя общемировой тенденции, становятся более требовательными.

Согласно недавним исследованиям, такие показатели как удобство при совершении покупок и характеристики представленной продукции (качество товара, разнообразие ассортимента, наличие обязательных ассортиментных позиций) становятся более приоритетными для потребителей. В то же время любой ритейлер заинтересован, со своей стороны, в нескольких факторах: низких закупочных ценах, гарантированных объемах и своевременных поставках, которые обеспечиваются моделью работы с поставщиками и управлением цепочкой поставок.

В российской действительности нет единой модели формирования цепочки поставок. В западных странах в большой степени используется возможности аутсорсинга логистических услуг, что позволяет сетевым операторам сосредотачиваться на основном бизнесе: продаже товаров конечному покупателю. Подобная модель применяется западными сетями (Рамстор, Ашан, Metro) и в российских условиях. Как правило, для достижения максимального экономического эффекта от сотрудничества с такими операторами сети необходимо выйти на высокий уровень продаж. Если иностранная сеть переносит модель построения и управления цепочкой поставок в российские условия с учетом уже имеющегося опыта, то отечественные сети приходят к целевой модели эволюционным путем.

По мере роста сети вопросы ритмичности поставок и управляемости товарными потоками приобретают дополнительную важность, услуги распределительных центров и внутрисетевой дистрибуции выходят на первый план. Однако говорить о предпочтительности той или иной формы владения активами можно весьма условно. На эффективность бизнес-модели влияют не только затраты на содержание или оплату услуг логистической структуры, но и размер розничной сети, региональный охват, разброс торговых точек и имеющееся предложение логистических провайдеров. Однако не вызывает сомнений тот факт, что, по мере развития рынка логистических услуг и логистической инфраструктуры и оптимизации ценовых предложений на этом рынке, модель аутсорсинга получит более широкое распространение.

Отметим также, что наиболее развитые сети как в мире, так и у нас в стране, понимают целесообразность внедрения комплекса мероприятий для оптимизации цепочки поставок. Согласно исследованиям , использование инициатив в управлении поставками и логистике позволяет сократить издержки (отметим, в уже выстроенной и налаженной системе логистики) на 15–25%. Безусловно, и у российских сетей существует значительный потенциал для оптимизации деятельности в этой сфере.

Однако и в этом направлении происходит смещение акцентов: экономическая эффективность логистики становится уже не только вопросом стратегического преимущества, но и средством освобождая ресурсов для обслуживания растущих потребностей клиента. Согласно исследованию проводимому нашей компанией совместно с Европейской Логистической Ассоциацией и охватывающему 14 стран (включая Россию) и более 100 компаний различного профиля, последней тенденцией является изменение структуры затрат в логистике и увеличение доли услуг с высокой добавленной стоимостью, которые включают в себя услуги по специализированной упаковке (или упаковке в соответствии с региональными требованиями), управление запасами производителем товаров, совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов, адаптацию потребительских свойств товаров.

Принимая во внимание тот факт, что российские компании активно перенимают самый передовой мировой опыт, мы можем предугадать не только будущее развитие логистики в целом, но и ее конкретные черты.