"Золотой" запас потенциальных работников

"Золотой" запас потенциальных работников — кадровый резерв — регулярно пополняет каждая крупная компания. Но и небольшие фирмы, не обладающие достаточными средствами для серьёзных кадровых проектов, также могут позволить себе накапливать базу потенциальных сотрудников. И пусть это не «золотой», а всего лишь «серебряный» запас.

Равнение на президента

Резервирование кадров — обычная практика крупных корпораций, в том числе и государственного аппарата. Так, Дмитрий Медведев недавно объявил об очередном кадровом проекте, в рамках которого сотни специалистов-управленцев разной отраслевой направленности пройдут подготовку для работы в высших сферах госструктур. Среди кандидатов — «топовые» спецы ведущих компаний и организаций РФ от авиакомпании «Трансаэро» до Минпромторга и Сбербанка. В частных компаниях размах поменьше, но смысл создания базы резервистов такой же.

Польза кадрового резерва очевидна каждому, кто хоть раз пробовал управлять компанией.

Кадровый резерв — это:

• обеспечение постоянного притока ценных сотрудников на внезапно освобождающиеся ключевые должности

• возможность избежать риска кадрового голода, простоя и текучки, а также самой распространенной неприятности, известной как «новичок не ко двору».

Для сотрудников попадание на «скамейку запасных» — это реальный шанс для карьерного продвижения и профессионального развития, потому что компании легче вырастить ключевых персонажей из людей, которые уже работают в организации и знают её специфику.

Кадровая математика

Традиционно подбором резервистов занимаются в основном кадровики больших организаций. Коллектив маленьких компаний невелик, ключевых должностей там немного да и серьёзной нужды защищаться от текучки обычно не возникает. Однако если кадровой политике уделяется должное внимание, позаботиться о потенциальных «топах» стараются все. Более того, в каких-то моментах преимущество оказывается именно на стороне небольших компаний. Специалисты по «human resources» советуют работодателям, решившим создать базу резервистов, обязательно учитывать размер организации, тогда часть проблем отпадёт сама.

Валентина Дорошенко, специалист направления маркетинга и рекламы кадрового холдинга «Новый век»:

— Задача решается достаточно просто: один из основных пунктов резервирования кадров — определение сроков. Крупные компании готовят резерв на три разных периода: на «сейчас» (тех, кто готов занять новую должность хоть завтра), на два-три года вперёд и на 10 лет вперёд. Небольшим фирмам «задел» на 10 лет совершенно не нужен — не те объёмы и не та скорость развития. Принцип формирования резерва в маленьких компаниях используется стандартный, но при этом они должны отсекать неуместные для себя запросы.

Два других обязательных пункта создания резерва — организация стажировок для сотрудников и количественный подход. Сравним крупную и небольшую компании. Первая часто использует стажировки в рамках различных «программ индивидуального развития» — с персональной оценкой возможностей роста каждого резервиста и индивидуальным расписанием тренингов для его подготовки. Маленькая компания не может готовить запасные кадры с подобной тщательностью. Метод, который будет для неё более выигрышным и малозатратным, — это присматривание потенциальных сотрудников, из которых в нужный момент можно будет выбрать кандидата на освободившуюся или новую должность.

Что касается количественного подхода, то здесь расчёты просты. В крупных организациях на каждую позицию определяются три-пять кандидатов, из которых потом будет одобрен самый достойный: пусть в итоге не у дел останется несколько человек, но интересы компании будут соблюдены на 100%. Маленькой фирме нет нужды работать более чем с одним-двумя претендентами, потому что и спрос не такой высокий, и ресурсы ограничены.

Источники запаса

Самый лёгкий способ пополнения резерва — это выращивание кадров в собственном коллективе. Любой работник со временем достигает «потолка» в своём профессиональном развитии — в зависимости от занимаемой должности это может произойти и через год, и через пять лет. В этот момент у сотрудника появляется необходимость что-то поменять. Вариантов два: уволиться или перейти на более высокую и ответственную должность. Нормальный руководитель предпочтёт удержать того, кто досконально вник в деятельность его фирмы. Но чтобы предложить такому человеку повышение с лёгкой душой, надо его заранее — минимум за несколько месяцев — подготовить к этому. Таким образом и формируется кадровый резерв «на местах». Плюсы выращивания «топов» внутри ещё и в том, что «свой» кандидат обычно оказывается более эффективным в новой роли, чем человек «с улицы».

Другое дело, что иногда компании остро требуется свежий взгляд или опыт более успешной организации. В этом случае стоит говорить о создании внешнего кадрового резерва, когда подбор запасных специалистов заключается в переманивании сотрудников из конкурирующих компаний или соседних структур. Этот процесс связан с определёнными трудностями, особенно если фирма небольшая, молодая и не обладает широкими компенсационными возможностями.

С другой стороны, внешними резервистами могут стать выпускники профильных вузов или те, кто находится в активном поиске работы — это обычная, выверенная практика. Конечно, у крупной компании больше шансов привлечь работника в качестве резерва (например, направить его на обучение), однако кое-какие варианты доступны и остальным. Самый распространённый способ — взять парочку стажёров или практикантов из числа будущих выпускников профильного вуза. Может быть, из них и не получится воспитать достойную смену, но и компания ничего не потеряет.

Вопрос о соотношении новых сотрудников работников и продвижении резервистов в каждой организации решается по-разному. Если компания имеет солидную историю, то целесообразнее опираться на золотой фонд персонала, продвигая по служебной лестнице наиболее талантливых и успешных сотрудников. Зачисление сотрудников в кадровый резерв происходит по результатам оценки трудовой эффективности. Как определить готовность специалиста занять новую должность?

Если резервист отлично справляется со своими функциональными обязанностями, успешен на своей должности, принимает участие в проектах, требующих особых знаний и навыков, выполняет отдельные сложные задания, выходящие за рамки его должности. Следовательно, кандидат может занять вышестоящую должность.

Если сотруднику, успешно справляющемуся со своими обязанностями, претендующему на резервную должность на основании профессиональных и личностных качеств, не хватает специальных знаний, — необходимо отправить сотрудника на дополнительную подготовку (курсы повышения квалификации, ассистирование старшему коллеге).

Если сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, показывает хороший темп развития в рамках своей должности, но не освоил еще всех нюанссов профессиональной деятельности, не обладает достаточными знаниями и опытом, чтобы считаться высококвалифицированным специалистом. В этом случае необходимо прописать карту карьерного роста: что кандидат должен достичь, какие ступени необходимо ему для этого пройти. Сотрудник, понимающий, в каком направлении ему развиваться, будет целенаправленно двигаться к цели.

Формирование кадрового резерва должно основываться не только на оценке профессиональных качеств сотрудников и достигнутых ими результатов, но и желании самих сотрудников продвигаться по служебной лестнице. HR-менеджера следует узнать, мотивирован ли работник на дальнейшее профессиональное развитие, насколько актуально для сотрудника продвижение по службе? Люди не всегда готовы к покорению новых горизонтов.

Проиллюстрируем примером несоответствие внутренней готовности сотрудника с выдвижением на руководящую должность. В подразделении крупного холдинга работник планово-экономического, зарекомендовавший себя как высококлассный специалист, по результатам аттестации был рекомендован на должность руководителя группы управления проектами. Это было долгожданное назначение, сотрудник давно мечтал об этой должности. Но момент оказался не самым подходящим: достижение успехов на работе совпало с семейным кризисом. Сотрудник, в семье которого психологический климат был нарушен, не смог сосредоточиться на профессиональной деятельности. В данной компании было принято мудрое решение: сотрудника временно оставили на старой должности, запланировав вернуться к вопросу о кадровом перемещении, когда сотрудник будет внутренне готов к повышению. Если условия бизнеса позволяют повременить с кадровыми перестановками, к которым не готов персонал, то стоит принять во внимание состояние сотрудников, их моральную готовность к переменам. Благодарность сотрудников не заставит себя ждать, и позже они оправдают кредит доверия.

Кадровый резерв: pro et contra

Только признание порождает ощущение успеха и уверенность.

Кадровый резерв — это прекрасная возможность для развития персонала, позволяющая выявить потенциал сотрудников, эффективный инструмент планирования профессионального роста. Работнику не только интересно развиваться в рамках компании, но и выгодно: карьерный рост в одной компании значительно экономит силы и время. Сотрудник, хорошо знакомый со спецификой организации, легче и быстрее освоит новую должность.

Служба управления персоналом, зная на практике достоинства и недостатки резервиста, с большей уверенностью сможет спрогнозировать успешность кандидата на новой должности. Потому как формированию кадрового резерва предшествует длительная работа по комплексной оценке персонала, в ходе которой выявляются личностные и профессиональные компетенции. Такого глубокого исследования невозможно провести в рамках собеседований кандидатов, пришедших со стороны.

Выдвижение работника на резервную должность — знак доверия и веры в него. В свою очередь у сотрудника, получившего кредит доверия, возрастает чувство ответственности, повышается степень приверженности к компании. Карьерные поощрения побуждают персонал к повторению высоких результатов. Продвижение по службе — эффективный инструмент управления, позволяющий удовлетворять как потребности компании в квалифицированном персонале, так и потребности сотрудников в профессиональном развитии и карьерном росте.

Но, несмотря на очевидную пользу кадрового резерва, ориентация только на внутренние силы может привести к стагнации компании. Персонал, уверенный, что никаких кардинальных изменений не произойдет, утрачивает профессиональный тонус. Отсутствие новых людей, замкнутость сообщества порождает клановость, которая порой заканчивается офисными войнами.

Службе управления персоналом при выдвижении кандидата на резервную должность необходимо продумать всю цепочку замещения. Чем длиннее цепочка замещений, тем сложнее HR-специалистам учитывать особенности вакансий. Таким образом, обойтись только имеющимся кадровым резервом не удастся, не привлекая, новых сотрудников.

Умение сочетать работу с кадровым резервом, обеспечивающим карьерный и профессиональный рост сотрудников, и привлечение новых специалистов — настоящее искусство!