Принципы структурирования, или как спроавиться с неявными и хроническим проблемами предприятия

Основная причина недостаточного внимания к структурным проблемам заключается в их неявном и хроническом характере. Некоторые симптомы или следствия структурных проблем выделил исследователь Джон Чайлд:

-  низкая мотивация персонала;

- запоздалые или неверные решения;

- конфликты и слабая координация;

- рост расходов;

- неадекватная реакция на изменение ситуации.

Вот замечательный пример описания управленческих проблем, с которыми столкнулся главный управляющий сети ресторанов Tako Bell Джон Мартин. Эти проблемы во многом были вызваны несовершенством структуры:

«Когда в 1983 году я стал главным управляющим Tako Bell, она была очень похожа на любую другую компанию в сфере ресторанов быстрого обслуживания. Мы представляли собой управляемую «сверху», построенную на принципе «командуй и контролируй» организацию со множеством уровней управления, каждый из которых занимался главным образом неотступным отслеживанием деятельности менеджеров нижестоящего уровня. Мы также были ориентированы на производственный процесс в старом смысле этого понятия, т.е. имели инструкции по выполнению всех операций вплоть до инструкций для интерпретации других инструкций.

Подобно нашим конкурентам, мы были поглощены процессом обработки данных; мы стремились к большему, лучшему и более сложному едва ли не во всем, что мы делали. Если что-либо было простым, мы делали это сложным. Если что-то было трудным мы находили способ сделать его невыполнимым. Мы действовали так потому, что со всеми нашими многочисленными уровнями управления нам было необходимо усложнять работу, чтобы загрузить ею каждого. Чем больше было приказов и контроля за их исполнением в нашей системе, тем в большей степени она оправдывала свое существование.

К сожалению, в нашем постоянно возраставшем стремлении подвергать микроуправлению каждый аспект функционирования ресторанов мы до такой степени сосредоточились на самих себе и своих процессах, что забыли задать себе главный вопрос: что же, черт возьми, обо всем этом думают наши клиенты?»

Для формирования структуры проблема разрешения дилемм носит наиболее явный характер. К примеру, с одной стороны, при малом числе уровней иерархии в организации у сотрудников есть больше шансов быстро продвинуться по карьерной лестнице, с другой — наличие достаточного числа ступеней в иерархии позволяет им пройти более качественную подготовку в процессе продвижения.

В конечном счете, искусство менеджера будет определяться тем, насколько он оказался близок к «золотому сечению» дилемм, присущих конкретной структуре. Но даже если ему кажется, что он приблизился к идеальному варианту, тот может оказаться уже устаревшим. Это связано с тем, что структуре свойственна большая инерционность, она просто не успевает за изменениями внешних и внутренних обстоятельств.

Инерционность структуры объясняется естественной инерционностью людей, ее наполняющих. При построении или изменении структуры менеджер не должен забывать, что за каждым «квадратиком» в структурной схеме предприятия «скрываются» живые люди со своими потребностями в информации, статусе, политическом влиянии.

Для полноценного понимания функционирования предприятий, их необходимо рассматривать с точки зрения взаимодействия, по крайней мере, трех социальных систем. Первая — формальная система руководства, созданная для реализации целей предприятия. Помимо этого существует также карьерная система, состоящая из людей с их карьерными планами и соперничеством за продвижение. Решения по изменению формальной структуры неизбежно влияют на перспективы карьеры сотрудников.

Это приводит к проявлению третьей системы взаимоотношений — политической. Каждое предприятие — арена политической активности, где люди и целые отделы соревнуются и заключают союзы для приобретения силы и влияния. Было бы серьезной ошибкой полагать, что предприятие представляет собой систему, тождественную лишь формальной структуре. Для того чтобы ее изменение было успешным, оно должно быть приемлемо для большинства сотрудников, как с точки зрения изменения структуры карьеры, так и политической системы. Поэтому к изменению структуры нужно подходить очень осторожно!

Появляется еще одна дилемма. С одной стороны, менеджер должен свыкнуться с мыслью, что идеальной структуры не бывает, а есть более или менее подходящая к сложившимся условиям, с другой — он должен четко уловить момент, когда тянуть с изменением структуры больше нельзя, когда ее несоответствие сложившимся условиям наносит вред предприятию.

Таким образом, если постараться классифицировать типовые дилеммы, получится следующий перечень.

Механистическая организация или организмическая?

Механистические организации наилучшим образом приспособлены к относительно стабильным условиям. Управленческие задачи здесь разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Ответственность почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Для таких организаций характерна культура роли.

Организмические предприятия лучше приспособлены к нестабильным условиям, когда все время возникают новые незнакомые проблемы, которые не могут быть четко разделены и распределены между существующими специалистами, поэтому требуется непрерывная настройка и перераспределение индивидуальных задач. Здесь не используются жесткие должностные инструкции, четко определяющие функции и ответственность сотрудников; часто они просто сознательно отвергаются, как препятствующие эффективному функционированию организации. Для подобных организаций характерна культура задачи.

При переходе от механистической организации к организмической менеджер может столкнуться с тем, что вместо желаемого «организма» неожиданно возникает «патологическая» организация. Она появляется в результате попытки механистической организации разрешить проблемы, вызванные изменениями, нововведениями или неопределенностью в рамках старой формальной бюрократической системы. При попытке внедрения изменения возникает энергичная борьба между существующими отделами за обладание контролем над новыми функциями и ресурсами, причем привычными методами. Это уводит организацию от поставленной цели, увековечивает устаревшие механистические структуры и приводит к патологии.

Чтобы не попасть в такую ловушку, менеджер не должен забывать о том, что подобные изменения связаны с изменениям культуры организации, а они самые длительные, сложные и требующие тщательной подготовки.

Централизация или децентрализация?

Под централизацией обычно понимают централизованное принятие решений. Чем больше менеджер дает возможность принимать решения подчиненным, тем больше децентрализация.

Преимущества централизации в том, что обеспечиваются согласованность и последовательность принимаемых решений, как между собой, так и с политикой организации в целом. Однако такое принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. Децентрализация позволяет подчиненным не только не терять время на согласование своих решений с руководством, но и опираться на более детальное знание реальной ситуации. Она создает условия и для повышения мотивации сотрудников (если, конечно, они готовы взять на себя ответственность) и для подготовки подчиненных к выдвижению на управленческие должности.

Альфред Слоан в книге «Мои годы с General Motors» описал основную цель проводившихся в фирме изменений следующим образом:

«Основной задачей высшего руководства было обеспечение мотивации и реализации возможностей линейных менеджеров: мотивации путем привлечения к составлению планов и реализации возможностей децентрализованного управления. Но координация также необходима, и хорошее управление заключается в умении согласовать централизацию и децентрализацию. Наша цель — координированный контроль за децентрализованными операциями».

Идея децентрализации на Западе очень популярна. Да и не мудрено, по иному управлять разбросанными по всему миру представительствами международной корпорации вряд ли возможно.

Топ-менеджмент в условиях децентрализации должен строго соблюдать следующее правило — «не брать на себя слишком много», т.е. необходимо жестко ограничить деятельность центра задачами, которые могут быть выполнены только централизованно, и таким образом сохранить центр компактным.

Итак, централизация позволяет облегчить управляемость и координацию в организации, обеспечить согласованность действий и, в конечном итоге, сэкономить усилия менеджеров по упорядочиванию действий персонала. Децентрализация обеспечивает быстроту реакции на изменения внешних обстоятельств, а значит, и гибкость, а, кроме того, повышается мотивация персонала.

В качестве частного случая следует рассмотреть централизацию или децентрализацию общих служб. К общим службам обычно относят отдел кадров, бухгалтерию, юридический отдел, отдел автоматизации, т.е. те службы, которые обеспечивают выполнение вспомогательных к основной деятельности функций.

Достоинства централизации такого рода служб:

более высокая квалификация персонала за счет взаимного обогащения идеями внутри коллектива специалистов одного профиля и решения разнообразных производственных задач;

экономия людских ресурсов и площадей за счет централизованного размещения оборудования;

равномерный уровень обслуживания «внутренних» потребителей.

Недостатки централизации — продолжение ее достоинств:

медлительность, поскольку «внутренние» потребители вынуждены конкурировать за право воспользоваться услугами общей службы;

более низкое качество работы, поскольку «централизованный» персонал меньше знаком со специфическими требованиями заказчика, чем их коллеги, работающие непосредственно в отделе.

Насколько нужна жесткая регламентация работы персонала?

Четкое определение обязанностей, несомненно, имеет ряд достоинств:

облегчается согласованность действий подчиненных, поскольку понятен вклад каждого сотрудника в общий результат;

появляется возможность обнаружить «белые пятна» или наоборот «зоны перекрытия» в сферах ответственности;

каждый сотрудник чувствует себя более защищенным от «нападок» менеджера: «Я отвечаю только за это», — может ответить работник на претензии менеджера к качеству итогового продукта или услуги;

сотрудник лучше понимает критерии, по которым оцениваются результаты его работы.

Однако, как и во всех дилеммах, там, где есть плюсы, там проявляются и минусы:

в небольших организациях затраты времени на четкое распределение обязанностей могут показаться руководству неоправданно высокими. Кроме того, там сильно развита взаимозаменяемость, и излишняя регламентация ей может повредить;

там, где предполагается гибкость действий, особенно в исследовательских отделах и организациях, забюрократизированное описание работ будет препятствовать производительности;

жесткое описание работ и формальные правила могут помешать творческой реакции людей на изменения внешних или внутренних обстоятельств;

ну и, наконец, самое главное — четкое описание работы ограничивает свободу сотрудников в определении путей достижения поставленной цели. В частности, чем более четко определены обязанности профессионала в какой-то области, тем меньше у него будет возможностей для реализации всего потенциала своей высокой квалификации.

Выход из этой ситуации — использование основного принципа делегирования: менеджер предоставляет подчиненному необходимые ресурсы, информирует его об ожидаемых результатах, не определяя путей выполнения задания.

Специализация профессиональная или рутинная?

Принято различать два основных типа специализации: высококвалифицированных профессионалов и так называемую «рутинную». К первому типу можно отнести, к примеру, работу программистов и нейрохирургов. Их внимание ограничено относительно узким кругом проблем, но приходится искать все новые и новые нешаблонные решения. Однако высокий профессионализмом сотрудников создает проблему для менеджера — ведь профессионалами трудно управлять. Как правило, они больше сконцентрированы на личных целях повышения своего профессионализма, чем на целях организации.

Это во многом связано с тем, что карьерный рост профессионала ограничен по вертикали в силу «однобокости» развития. Здесь уместно вспомнить афоризм Козьмы Пруткова: «Специалист подобен флюсу...» Менеджер же «отвечает за все», поэтому профессионалы и менеджеры могут расходиться во мнениях, касающихся связей личного с целями организации и конкурировать за ресурсы. Например, инвестиции в повышение профессионального уровня специалиста могут быть расценены менеджером как бесполезная трата денег: «Ваша квалификация нас и так устраивает!» Для узкого специалиста перерыв в повышении квалификации может означать профессиональную смерть, ведь его коллеги за это время уйдут далеко вперед!

Кроме того, зачастую профессионалы используют свой слэнг не только между собой, но и с менеджером, который может почувствовать себя крайне неуютно, почти ничего не понимая. Это обычно бывает при общении с бухгалтерами и программистами. Ощущение можно сравнить с тем, когда при вас и о вас говорят на незнакомом иностранном языке.

Рутинная специализация в свою очередь широко развита на конвейерных производствах. Работающие там люди подобны роботам. Это не позволяет сотрудникам почувствовать собственную значимость и удовлетворение от работы, т.е. говорить о мотивации в данном случае вряд ли приходится.

Методы организации работ позволяют на некоторое время заинтересовать людей в рутинной работе. Менеджеру приходится придумывать все новые и новые способы реорганизации работ, чтобы не допустить естественного снижения их темпа, высокой текучести кадров и открытого недовольства.

Обычно в пользу конвейерных технологий приводят финансовый аргумент — экономия, получаемая от поточного производства, значительно превосходит издержки, связанные с «рутинностью». Но эта проблема будет все более и более острой, поскольку общий уровень образованности людей растет, и уподобляться роботам будет все меньше и меньше желающих. Выход, вероятно, в том, чтобы по возможности максимально автоматизировать «рутинные» операции, а сотрудникам предоставить больше возможностей самостоятельно принимать решения по управлению их выполнения.

Таким образом, с одной стороны специализация позволяет добиться высококачественного выполнения конкретной или сложной операции, с другой — не позволяет в случае «профессиональной» специализации гармонично развивать карьеру, а в случае «рутинной» — в полной мере раскрыть творческий потенциал работника.

Структура «плоская» или «высокая»?

Число подчиненных у менеджера определяется нормой управления. Для конкретного менеджера оптимальная величина этой нормы зависит от целого ряда факторов:

его способности к контролю;

квалификации и темперамента подчиненных;

атмосферы в коллективе;

географической разбросанности рабочих мест подчиненных;

вероятности возникновения неожиданных проблем.

Очевидно, чем сложнее задача координации и осуществления контроля, тем меньше должна быть норма управления (оптимальной считается норма управления не более 5-7 человек). Снижение числа подчиненных неизбежно приводит к появлению новых ступеней в иерархии, тем самым структура становится «выше». В результате для принятия решения требуется больше времени, топ-менеджеры не могут напрямую общаться с рядовыми сотрудниками, а значит, владеют меньшей информацией.

В настоящее время наблюдается тенденция к снижению числа уровней иерархии. Это вызвано желанием снизить расходы на «непроизводительную» управленческую верхушку и создать условия для более быстрого принятия решений в современном динамичном окружении. Для этого имеются «объективные» и «субъективные» предпосылки: во-первых, современные информационные системы позволяют более эффективно контролировать производственные показатели; во-вторых, топ-менеджмент в передовых компаниях уделяет большое внимание формированию культуры организации, которая предусматривает единство целей организации и сотрудников, а значит большее к ним доверие и меньшую потребность в контроле.

Мнение консультантов по управлению Майкла Хаммера и Джеймса Чампи по поводу роста иерархических уровней организации и связанных с этим проблемах: «Стандартная пирамидальная организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена к условиям быстро растущих рынков, ибо она способствовала увеличению их масштабов. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижний уровень своей структуры, а затем заполнить кадрами вышестоящие уровни управленческой пирамиды.

Подобный тип организационной структуры также идеально подходил для целей планирования и контроля. Разбив трудовую задачу на части, менеджеры нижнего звена могли гарантировать слаженность и аккуратность деятельности рабочих. То же самое касалось и тех, кто контролировал низших менеджеров. При такой системе управления вышестоящим отделам было несложно одобрять бюджеты нижестоящих и отслеживать их выполнение. По той же схеме разрабатывались и реализовывались планы.

Данная организационная форма благоприятствовала, кроме того, реализации непродолжительных программ обучения работников, так как лишь немногие производственные задания были запутанными или сложными.

Более того, когда в шестидесятых годах появилось технологически новое офисное оборудование, компании стали стремиться разбивать работу «белых воротничков» на еще более мелкие, повторяющиеся операции, которые также можно было бы механизировать или автоматизировать.

Однако с ростом числа операций процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно в целом становились все более запутанными, а управление такими процессами — все более сложным. Возрастание на средних уровнях корпоративной организационной пирамиды менеджеров среднего звена было частью той цены, которую компании заплатили за преимущества фрагментации своей работы на простые, повторяющиеся операции и организации на принципах иерархии.

Другой недостаток такой организационной формы заключался в увеличении дистанции между менеджерами высшего звена и теми, кто пользовался продуктами или услугами их компаний. Клиенты и их реакция на стратегию компании превратились в набор безликих цифр, которые раздувались по мере продвижения вверх по ступеням внутрифирменной иерархии».

При всей «ситуационности» структуры, существуют определенные закономерности в ее построении и тяготении к одному из полюсов дилемм. Эти закономерности проявляются в большинстве организаций и их необходимо учитывать при построении или анализе конкретной структуры.

Прежде всего, вспомним о том, что структура это средство для организации и упорядочивания работы персонала. Оно должно не затруднять, а облегчать задачу менеджера по распределению и координации работ подчиненных. Поэтому людей, выполняющих взаимосвязанные работы, следует сгруппировать в непосредственной близости друг к другу. Тогда менеджеру будет легче выполнять свои роли, особенно информационные (вспомним модель Минцберга), а сотрудники будут иметь лучшее представление о работе друг друга и легче придут к взаимопониманию.

Таким образом, при построении структуры следует пользоваться «золотым» правилом: структура организации должна соответствовать потокам информации, которая является фундаментом координации и контроля. Главное выбрать такую структуру, которая минимизировала бы координационные связи. Если в фирме усложненная система передачи информации, то это служит показателем того, что ее структура далека от идеала.

Консультант Дерек Пью является автором идеи, согласно которой существенное влияние на принимаемую организацией форму оказывают ее размер и степень зависимости от других организаций. Чем больше организация, тем сложнее разделить сферы деятельности между ее подразделениями и скоординировать их работу. Следовательно, увеличится вероятность, что ее сотрудники будут выполнять стандартизированные функции, следовать стандартизированным процедурам и формализованным документам, т.е. сильнее будет развита бюрократизация деятельности.

Вот мнение по этому вопросу немецкого специалиста по управлению Герда Аммельбурга: «Крупные фирмы должны быть разделены на подразделения, каждое из которых представляло бы собой отдельный организм. Тогда эти подразделения могут начать кибернетически отрегулированные процессы, в которых каждый может принять непосредственное участие. Это необходимо также и по психологическим причинам: уже есть крупные предприятия, которые, пройдя по пути разукрупнения и децентрализации, добились первых положительных результатов.

Опыт подобных попыток показывает, что у сотрудников развивается чувство ответственности и они в большей степени отождествляют себя с предприятием… Численность предприятия не должна превышать 300 человек! Все работающие на таком предприятии вполне могут хорошо знать друг друга, и руководитель может приветствовать каждого рукопожатием или хотя бы называть по имени. Одновременно такая численность работающих дает возможность для определенной гибкости и позволяет там, где это возможно, поставить нужного человека на нужное место, чтобы он смог получить удовлетворение от своей деятельности. Будущее принадлежит предприятию, которое является достаточно маленьким, чтобы быть гибким и небюрократичным, и достаточно большим, чтобы иметь возможность развить хороший менеджмент».

Чем больше организация зависит от поставщиков, клиентов, акционеров, там меньшую автономию в принятии решений она имеет, т.е. процедура принятия решения, скорее всего, будет централизована.

Исследователь процессов управления Джоан Вудворд показала зависимость структуры организации от технологии или типа производства. Согласно ее исследованиям в фирмах, использующих поточную технологию и сложное оборудование, обнаруживается большее количество ступеней в иерархии. Доля административного и управленческого персонала велика по отношению к общему числу сотрудников.

Для крупносерийного и массового производства характерно меньшее количество ступеней в иерархии и увеличение числа людей, участвующих непосредственно в производстве.

В штучном и мелкосерийном производстве самая «плоская» иерархия, ведь здесь не требуется большого управленческого аппарата.

Известный ученый Альфред Чандлер обращает особое внимание на то, что структура предприятия должна быть обусловлена разделением деятельности на стратегическую и текущую. Структурное устройство крупной организации должно обеспечивать как эффективную повседневную работу ее различных отделов, так и работу над долгосрочными перспективами. Поэтому соответствующая структура включает в себя подразделения для работы с текущим производством, и центральный офис с функциональными отделами для формирования долгосрочных перспектив компании. Одно из основных достоинств такого рода структуры в том, что от повседневных операций совершенно устранены те сотрудники, которые ответственны за долгосрочное планирование и оценку деятельности. Значение этого разделения в том, что оно дает этим людям время, информацию и психологическую ответственность за долгосрочную деятельность. Итак, Чандлер выступает за разделение подразделений, занимающихся текущей деятельностью и отвечающих за стратегию развития предприятия, т.е. каждый должен заниматься своим делом!

Консультанты Поль Лоренц и Джей Лорщ развили эту идею. По их мнению, даже структуры отдельных направлений деятельности предприятия могут различаться в силу специфичности стоящих перед ними задач. Так направление развития предприятия может иметь структуру близкую к организмической, в то время как производственное направление, связанное с повседневными проблемами, должно иметь жесткую формальную структуру. То есть Лоренц и Лорщ поставили структуру в зависимость от того, с какими задачами работает подразделение — текущими или перспективными. Направления, работающие на перспективу, требуют большей фантазии, творчества, а значит и меньшей формализованности.

Управленец с большим опытом Джеймс Томпсон видит цель управления в эффективном согласовании организационной структуры, технологии и внешнего окружения. Он выделил в организациях так называемое техническое ядро, т.е. подразделения, занимающиеся непосредственно производством, и «буферные» зоны, которые размещаются между техническим ядром и внешним окружением для амортизации внешних воздействий. Такой подход защищает техническое ядро организации от проблем, связанных с непредсказуемостью поступления необходимых ресурсов и реализацией продукции. К буферной зоне можно отнести отделы сбыта, закупок, связей с общественностью. В идеале такой подход позволяет взять источники неопределенности под контроль и таким образом снизить зависимость организации от неожиданных изменений во внешнем окружении.

Таким образом, можно выделить ряд факторов, влияющих на формирование структуры организации:

потоки информации в организации;

ее размер;

степень ее зависимости от других организаций;

технология или тип производства;

специфика работы подразделений организации;

внешнее окружение.

Особенности основных принципов структурирования:

1. Функциональный принцип

Объединение по такому принципу предусматривает работу специалистов одного профиля под началом менеджера. Особенность структуры, построенной по функциональному принципу, заключается в том, что каждый функциональный отдел (бухгалтерия, маркетинг и т.п.) выполняет работу по всем видам продукции, выпускаемой предприятием, т.е. обслуживает все товарные направления.

Достоинством функционального подхода является то, что он позволяет снизить накладные расходы и стандартизировать действия отделов для всех видов продукции и услуг, а также соответственно облегчить управление и контроль за каждым видом деятельности. Но здесь мы опять имеем дело с дилеммой, где есть и плюсы, и минусы.

Такой подход может ограничивать развитие предприятия и привести к тому, что из-за стандартизированности действий функциональных подразделений перспективным товарам или услугам не будет уделено должного внимания. Кроме того, как вы уже знаете, функциональные специалисты склонны больше внимания уделять поддержанию своего профессионального уровня, а не решению проблем, связанных с новой продукцией или расширением связей с потребителями. Отсутствие перекрестных связей между отделами означает, что все решения, связанные более чем с одним функциональным подразделением, должны приниматься высшим руководством. Это приводит к его перегрузке и хроническим задержкам в принятии решения.

Вот что по этому поводу пишут консультанты по управлению Майк Робсон и Филип Уллах:

«Организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организации, и поразительно, что большинство организационных структур построено так, что они скорее активно мешают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит потому, что отдельные специализированные подразделения часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая, что цель их существования — работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов»

Можно сказать, что объединение по функциональному признаку остается приемлемым до тех пор, пока организация предоставляет ограниченное число взаимосвязанных видов продукции и услуг сравнительно однородной клиентуре. Однако если она начинает расширять спектр выпускаемой продукции, услуг или рынков сбыта, функциональная форма объединения начинает «трещать по швам». Наступает момент, когда новая продукция, услуга или клиент требуют индивидуального, глубокого подхода, чего не может обеспечить эта структура.

Функциональные организации часто называют ведомыми предложением, а не спросом. Когда специалисты более заинтересованы в контактах с сотрудниками другого профиля, работающими с тем же товаром, услугой, сегментом потребителей или услугой, чем с сотрудниками своей специализации, тогда появляется потребность в структуре, рассмотренной ниже.

2. Товарный, клиентский, региональный принцип

Такая структура предусматривает создание отделов из специалистов разной специализации на основе различий в производимой продукции, клиентах, географическом положении и т.п. Ее называют ведомой спросом — она ориентирована на конкретного потребителя и обладает гораздо большей гибкостью, чем функциональная, способна более оперативно реагировать на изменения в запросах потребителя.

3. Смешанный товарно-функциональный принцип

Такого рода структура предусматривает наличие чисто функциональных подразделений, например, бухгалтерии, отдела кадров и отделов, отвечающих за выпуск той или иной продукции или обслуживание определенной группы потребителей.

4. Матричный принцип

Он предусматривает такую организацию производственных или проектных групп, при которой из каждого специализированного (функционального) отдела берется несколько нужных для работы над данным проектом сотрудников. Структура, построенная по матричному принципу, изображена на следующем рисунке:

Она разрушает принцип единоначалия. Члены каждой проектной группы имеют двух руководителей. Менеджеры проектов отвечают за вклад конкретных сотрудников в проект, а менеджеры отделов ответственны за «инфраструктуру» (оплату труда, планирование карьеры сотрудников и т.п.) и за участие сотрудников в иных видах работ отдела, если это не противоречит интересам проектной группы. Матрица может быть использована как временное образование, таким образом может быть структурирована и лишь часть организации.

Матричный принцип организации дает следующие преимущества:

позволяет фирме избежать необходимости иметь большое число специалистов одного профиля в подразделениях, занимающихся выпуском различной продукции;

придает гибкость структуре, когда требуется избежать «ограниченности» возможностей функциональной или товарной структур;

предоставляет возможность быстрой и продуктивной перегруппировки штата в соответствии с новыми требованиями;

поскольку проектные группы пронизывают всю организацию, то усиливается сплоченность коллектива;

снижается нагрузка на высшее руководящее звено, связанная с принятием решений;

Ее использование способно вызвать следующие проблемы:

основная сложность — конфликт лояльности или эффект «слуги двух господ». Матричный принцип организации предусматривает, что исполнитель может иметь нескольких руководителей, чьи требования зачастую будут вступать в противоречия. Они могут иметь противоречащие друг другу цели и соответственно направлять общие ресурсы (особенно людские) на различные нужды. Это ведет к длительной, истощающей силы борьбе. Если она имеет место, то нагрузка по принятию решений на высшее руководящее звено не уменьшается, а увеличивается;

возникает перекос в загрузке высокопрофессиональных сотрудников, чье присутствие желательно в каждой проектной группе, и остальных работников. Это может привести к перегрузке и возникновению стресса у одних и появлению зависти и недовольства — у других;

возможно противоречие культур, например, культуры задачи проектной группы и культуры роли функционального подразделения. При возвращении в лоно отдела по завершению проекта у сотрудника может возникнуть ощущение «выпавшего из гнезда».

Возникнут ли эти проблемы — зависит от менеджеров. Матричный принцип структурирования требует от них очень высокой квалификации, единого понимания целей организации и сильной корпоративной культуры. Не стоит пытаться его использовать для решения простых задач или с неподготовленным для этого коллективом. Такую структуру можно применить как средство решения взаимосвязанных задач, имеющих высокую неопределенность, сложность и/или при необходимости экономии за счет эффективного использования ограниченных ресурсов.

Принимая решение о внедрении матричной структуры, помните, что она нарушает один из старых и проверенных принципов эффективного менеджмента: единоначалие. Не даром в древнем Китае прежде, чем приступить к военным действиям полководец просил подтверждения своих властных полномочий у правителя:

«Я хотел бы спросить, удостаиваете ли вы меня полным и единоличным командованием. Если вы не позволите этого, я не осмелюсь принять пост полководца. Ведь когда полководец приближается к врагу и решает вступить в битву, он не должен иметь двух мнений: в этом случае, нет ни Неба наверху, ни Земли внизу, ни врага впереди, ни правителя позади».

5. Принцип «бизнес-единиц»

Он во многом напоминает товарно-клиентско-географический принцип структурирования деятельности. Основная особенность в том, что каждая так называемая бизнес-единица, входящая в структуру, отвечает за разработку, производство и сбыт определенной товарной группы и предельно автономна в принимаемых решениях. Здесь имеет место крайняя степень децентрализации, по сути, бизнес-единицы — это предприятия в предприятии. Особенность их построения показана на следующем рисунке:

Опытный менеджер Ханс Виссема отмечает, что структурирование деятельности организации по принципу бизнес-единиц применяется в компаниях, стремящихся увеличить одновременно и конкурентоспособность, и прибыльность в условиях, для которых характерны все возрастающие внешние изменения и/или внутренние сложности. По словам президента British Petroleum Роберта Хортона:

«...Все основано на простой вере в то, что наши сотрудники гораздо больше знают о своей работе, чем их начальники и начальники их начальников. Наша цель состоит в том, чтобы компания стала ловчее и проворнее, чем сама конкуренция. Мы это можем сделать, если освободим изобретательность наших людей».

Такой подход требует от менеджеров предпринимательского подхода к своим подразделениям. А это предусматривает обязательный элемент риска. Ведь предприниматели — люди, предрасположенные к тому, чтобы взять на себя риск, и во многом полагающиеся на собственную интуицию и опыт. Основная черта настоящих предпринимателей в том, что они осуществляют инновации, обладают творческим талантом для решения технических, коммерческих и финансовых проблем и обладают энергией для их «проталкивания». Поэтому управление «бизнес-единицами» может процветать только в атмосфере свободы, стабильности и надежности.

По словам Ханса Виссема «создание такой атмосферы требует фундаментальных изменений в мышлении всех занятых на предприятии, особенно высших менеджеров, потому что у многих компаний менеджмент все еще основывается на осуществлении контроля и составлении балансов». Управление бизнес-единицами — идеальная школа для менеджеров, которая дает возможность руководству подготовить собственных преемников, что по-прежнему является главной задачей каждого менеджера.

Топ-менеджер IBM Бак Роджерс поддерживает идею бизнес-единиц, и видит в них следующие преимущества:

«...Корпорация не позволяет своим филиалам слишком сильно разрастаться; независимо от выполняемой им функции, менеджер руководит 10–12 подчиненными, редко больше. Как следствие, никто не оказывается вне поля его зрения, и быстро обнаружив подающего надежды молодого предпринимателя, он всячески его поощряет. От менеджера ожидают, что он поддержит такого предпринимателя, и оценивают его работу в зависимости от успехов такой поддержки. В результате возникает рабочая обстановка, пронизанная оптимизмом, творческим началом и чувством ответственности».

Ханс Виссема сформулировал необходимые условия для успешного управления бизнес-единицами:

они должны иметь ясную миссию. Банальности типа «высокое качество», «образцовое предприятие» недостаточны;

не должно быть никаких промежуточных уровней между ними и внешним руководством. Прямые контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, способствующих быстрому принятию решений;

они должны иметь необходимую свободу, как для заключения внешних контрактов, так и для установления отношений со службами обеспечения самой компании;

они должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в данной бизнес-единице;

компания должна придерживаться твердой стратегической линии в управлении;

в компании должна быть хорошая информационная система управления, способствующая осуществлению контроля со стороны высшего руководства;

самое главное — в организации необходима развитая корпоративная культура. Сотрудники каждой бизнес- единицы должны представлять собой сплоченную команду, стремящуюся достичь определенных целей. Внутренняя культура каждой бизнес-единицы должна подчеркивать идею команды, а корпоративная культура нужна, чтобы постоянно быть уверенным в том, что люди в корпорации помогают друг другу.

Необходимость соблюдения этих условий для перехода к структуре, основанной на бизнес-единицах, показывает проблематичность использования такого подхода для большинства российских предприятий. На Западе переход от функционального принципа организации к бизнес-единицам требует около полутора лет и это при условии проведения большой подготовительной работы.

В формировании структуры отражаются культурные ценности организации, но и при построении культуры мы вынуждены считаться со структурными ограничениями. Эту связь хорошо отражает типология структур по Минцбергу. Она позволяет взглянуть на структуру предприятия как бы с «высоты птичьего полета»

Простая структура

В этой структуре ключевой, доминирующей частью является так называемая «стратегическая вершина», которая может быть представлена советом директоров, президентом или исполнительным директором. Естественно, в этом случае структура тяготеет к централизации. Для нее характерны: небольшой персонал вспомогательных служб и неразвитая иерархия менеджмента. Очень немногое в таких условиях бывает формализовано, а это резко затрудняет процессы планирования, обучения персонала и развития. Координация внутри простой структуры осуществляется за счет наблюдения руководителя, контролирующего все решения. Характерный пример — фирмы возглавляемые собственниками. Подавляющее большинство организаций прошли через эту структуру в своем «детстве».

Есть люди, которым нравится работать в такой структуре, так как понятна миссия (предназначение организации) и имеется определенная гибкость. Других же раздражает диктат «хозяина». Кроме того, простые структуры противопоказаны людям, не приемлющим риск. Ведь такая организация ненадежна: один сердечный приступ может поставить под угрозу ее главный координирующий механизм. Какой тип культуры, по-вашему мнению, соответствует такой структуре? Конечно, культура власти!

Машинная бюрократия

В организациях, которые можно назвать машинными бюрократиями, производственная деятельность имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Она является основным координирующим механизмом. Машинная бюрократия гораздо более безопасна, чем простая структура, ведь она не зависит от одного человека. Однако контроль в ней становится почти одержимостью. Власть разделена между стратегической вершиной и теми, кто стандартизирует работу всех остальных сотрудников. Для многих из них работа в силу ее рутинности не является значимой. Менеджерам приходится тратить много энергии на то, чтобы хоть как-то сплотить работников для достижения цели организации. Такая структура лучше всего соотносится с культурой роли.

Профессиональная бюрократия

Такая организация опирается на высокое мастерство профессиональных работников. Руководитель формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист трудится независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом. Профессиональная автономия обычно усиливается за счет высокого спроса на производимую работу. Если машинная бюрократия в основном действует благодаря силе положения и силе ресурсов, то профессиональная — придает особое значение силе специалиста. Демократичность этой формы структурирования деятельности приводит к проблемам с координацией. Такого рода структуры хорошо согласуются с культурой задачи.

Дивизионаая форма организации

Это способ управления несколькими машинными бюрократиями. Он характерен для больших корпораций и представляет собой результат расширения машинной бюрократии на ряд рынков, различные товары или географические регионы. Подразделения в этом случае обычно называют отделениями, а центральную администрацию — головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать как автономная единица, без координации своих действий с другими. Однако головной офис решает, каким капиталом будет располагать каждое из них, следит за показателями их деятельности, например, прибылью. Главный координирующий механизм — стандартизация отчетности. Именно здесь возникают проблемы. Головной офис может активно вмешиваться в решения отделений, но при этом из-за своей сосредоточенности на количественных показателях могут не учитываться такие «нюансы» как атмосфера в коллективе отделения или особенности местного рынка. Дивизионная форма в целом сочетается с ролевой культурой, хотя в каждом отделении может быть своя субкультура, что нередко вызывает проблему несоответствия культур с центром.

«Ad-hoc»-кратия

Она используется для создания среды, способствующей реализации серьезных инноваций и/или творческого решения сложных проблем и по сути объединяет ряд проектных групп, в каждой из которых работают специалисты разного профиля, приглашенные под конкретный проект. Для таких структур характерна децентрализация — это создает как трудности, так и возможность для творчества. Люди много времени тратят на обсуждения, а это стоит времени. Непосвященному может быть непонятно, кто что делает, создается впечатление всеобщего хаоса. «Ad-hoc»-кратия наилучшим образом соответствует культуре задачи с возможными элементами культуры личности.

Ее приверженцем можно назвать знаменитого вице-президента IBM по маркетингу Бака Роджерса, который писал:

«Достойным людям нужен простор для развития способностей. Под слишком пристальным наблюдением они просто зачахнут. Им необходимо выработать свой собственный стиль — удобную и естественную манеру действия. Любая производственная система, пропитанная подозрительностью и заботой о собственной безопасности, лишит их непосредственности и спонтанности. Исполненные энтузиазма, незаурядные, творческие люди закисают под началом вялого и самодовольного руководителя, в поддержку которого выступает совершенно бесчувственная бюрократическая система».

Вот как выглядит «ad-hoc»-кратическая штаб-квартира компании Bloomberg Financial:

«Шесть этажей здания связаны между собой большой винтовой лестницей. Когда впервые попадаешь в компанию, не можешь отделаться от ощущения, что каждый этаж напоминает скорее торговую площадку, чем офис информационно-издательской корпорации. Все пространство абсолютно открыто: нет секретарей и кабинетов, есть только переговорные комнаты, доступные каждому — достаточно только записаться на свободное время. Исполнительный директор тоже доступен любому из сотрудников. И шум, и нервозность биржи тоже здесь воспроизведены.

Когда попадаешь в здание, кажется, что все здесь расползается по швам: помещения переполнены людьми, стоящими группами и бегущими в разных направлениях».

Хозяин фирмы Майкл Блумберг утверждает, что первобытный хаос в его офисе был задуман изначально. Такая обстановка по его мнению способствует обмену энергетикой в офисе: люди постоянно общаются и не могут спрятаться в кабинетах.

По мнению Генри Минцберга, простая структура и машинная бюрократия — структуры вчерашнего дня, профессиональная бюрократия и дивизионная форма — сегодняшнего, а «Ad-hoc»-кратия, определенно, завтрашнего.