Как удержать ключевых клиентов

Итак: для любой компании важно сохранить ключевых клиентов. Один из главных параметров при оценке отношений компании с потребителями — коэффициент текучести. Но что это за параметр и как его измеряют сами фирмы?

Что такое коэффициент текучести клиентов?

Коэффициент текучести клиентов — это параметр, который учитывает, какой процент клиентов за конкретный период времени прекратил отношения с компанией. В зависимости от отрасли и продукта коэффициент вычисляется раз в месяц, квартал или год. Большинство организаций довольствуется ежегодными замерами, но там, где оплата взимается помесячно, коэффициент текучести измеряют помесячно. Некоторые другие компании — те, у которых оборот клиентов происходит быстрее или, наоборот, где утрата их слишком опасна для бизнеса — также мониторят ситуацию ежемесячно.

 Многие руководители предпочитают все контролировать и включать в отчеты величину, обратную коэффициенту текучести: коэффициент сохранения клиентов, то есть сколько человек продолжает пользоваться услугами фирмы. Но не так уж важно, с какой стороны вы предпочитаете смотреть на стакан — полупуст он или же наполовину полон — смысл цифр один и тот же. В последнее время на текучесть клиентов стали обращать все больше внимания.

Однако этим параметром интересуются не только маркетологи. Многие руководители применяют его для того, чтобы оценить надежность компании на рынке. Чем выше индекс текучести, тем меньше желания вкладываться в ту или иную фирму.

Как обычно используется этот индекс?

Если организация заинтересована в сохранении своих клиентов, ей важно понять, какой процент от нее уходит и причины, по которым люди отказываются от продолжения отношений. Изменение этого индекса указывает на то, что компания нащупала правильный путь (если индекс снижается) — или, что ей нужно заняться решением проблем (если индекс повышается). Смысл вот в чем: обнаружив, что число недовольных клиентов или подписчиков возросло, вы начинаете исправлять маркетинговую стратегию или службу поддержки клиентов. Индекс текучести следует разложить по сегментам покупателей и выяснить, какие типы вы рискуете потерять и где требуется ваше немедленное вмешательство. Вести учет несложно, и таким образом мы можем существенно корректировать работу с клиентами.

Маркетологи обычно разбирают коэффициент текучести именно по сегментам — например, сколько мы потеряли за месяц клиентов в той или иной категории (территориально, по обороту и т.д.). Это дает возможность определить причину "ухода" клиентов (конкурент дает большую скидку, на определенной территории конкурент предоставляет определенный дисконт, или услугу). Но в некоторых организациях, где собирают большой массив данных и всерьез занимаются их анализом, доходит уже и до индивидуального уровня. С появлением больших данных компании получили возможность гораздо быстрее и точнее реагировать на коэффициент текучести. Многие фирмы с помощью этого коэффициента не только анализируют опыт истекшего периода, но и могут предсказать, как пойдут дела в следующем.

Так например, при анализе работы одной из фирм было выявлено, что компания потеряла часть клиентов одного из южных регионов страны. В результате анализа текучести, выявилась мрачная картина: из-за того, что в регионе открылась местная компания, которая предлагала схожий ассортимент с доставкой до "дверей", клиенты расположенные в регионе стали закупать товар именно у этой компании. До этого, покупателям приходилось ездить получать товар  в одном пункте выдачи, расположенном  за 20-60 км. Хотя товар у конкурентов был дороже, всё-же, за счет экономии времени и транспортных расходов клиенты предпочли покупать товар у конкурентов. Организация эффективной логистики помогли решить проблему и вернуть клиентов.

Как вычисляется коэффициент?

Коэффициент текучести — это попросту процент клиентов, которые ушли от вас за конкретный период времени, так что подсчитать его несложно. Берете общее число клиентов, которые за это время ушли, делите это число на общее количество клиентов, которое у вас имелось в начале периода. Как видите, это запаздывающий индикатор: вы можете разобраться в событиях лишь задним числом, и это один из его недостатков.

Какие ошибки обычно допускают менеджеры при использовании индекса?

Компании совершают четыре типичные ошибки в использовании коэффициента. Первая — принимать коэффициент текучести, как данность, а не как указание на возможность. Прирост коэффициента текучести вы обнаруживаете через четыре- пять месяцев после того, как клиент от вас ушел. Если измерять удовлетворенность клиентов только этим параметром, вы всегда будете опаздывать на полгода и не сможете влиять на собственное будущее. Многие компании разработали аналитику и сопутствующие методики, чтобы заранее прогнозировать, кто склонен к разрыву отношений. Наиболее новаторские организации используют анализ коэффициента текучести, как возможность предотвратить потерю клиентов, а не для того, чтобы задним числом ее учесть.

Вторая ошибка — использование коэффициента, как обычного параметра, скажем, это скорее индикатор поведения. Менеджерам следует задать себе вопрос: чем мы, компания, отпугнули клиентов? И что в их поведении способствует разрыву? Как исправить свой подход, чтобы клиенты больше не сбегали от нас? Когда вы анализируете не сами числа, а то, что за ними стоит, вы находите способ изменять показатели.

В-третьих, многие маркетологи верят в некое «правильное» число. Но на самом деле приемлемый коэффициент существенно отличается в зависимости от бизнес-модели самой фирмы, от того, насколько быстро компания приобретает новых клиентов и какой прибыли ожидает от них в ближайшей и долгосрочной перспективе. Некоторые бизнес-модели вполне успешны и при высоком коэффициенте текучести, а других устраивает только низкий. Но не нужно гнаться за определенным показателем: лучшие руководители смотрят на цифры за прошлый год и спрашивают себя, как сделать лучше. Этот параметр показывает, как вы ведете отношения с клиентами. В этой области всегда можно что-то подправить.

И последняя ошибка: зачастую высокий коэффициент текучести оказывается результатом неправильной методики приобретения клиентов, но менеджеры этого не понимают. Зачастую фирмы привлекают не тех клиентов. Мы видим это в отраслях, которые всецело полагаются на скидки. Да, они привлекают любителей дешевых товаров и услуг, но те сразу же от них уходят, заприметив выгоду в другой компании. Эту проблему часто отмечают в бизнес-моделях, основанных на дисконтировании. Такие скидки помогают привлечь много новых клиентов, но это будут потребители с высоким коэффициентом текучести, которые не купят больше ничего, если не дождутся очередного масштабного дисконта.

Так что прежде, чем говорить о проблемах текучести клиентов, проверьте, нет ли у вас проблем с привлечением новых. Первым делом определитесь, с какими клиентами вы хотите работать, и постарайтесь привлечь именно их. Задача в том, чтобы привлекать и удерживать тех, которым вы можете что-то дать и которые могут что-то предложить вам в ответ.