Кайдзен по-русски

Заглянув в словарь, можно узнать, что «Кайдзе́н — японская философия, которая фокусируется на непрерывном улучшении всех аспектов жизни». Нагляднее всего она воплощается в совершенствовании производства: в течение нескольких послевоенных десятилетий Япония прошла огромный путь от отсталой и полуголодной страны до процветающего государства, крупнейшего экспортера высокотехнологичной продукции.

Теперь «Made in Japan» – синоним высокого качества. По-видимому, этим успехом японцы обязаны своим постоянным стремлением к идеалу, который является их национальной чертой. Но это не значит, что совершенство доступно лишь жителям страны восходящего солнца. Они готовы поделиться своим опытом.

Главным учебником по научному подходу к оптимизации производства стала книга Тайити Оно «Производственная система Тойоты», в которой он резюмирует свой 30-летний опыт работы. Этот труд послужил каркасом логистической концепции менеджмента, ориентированной на оптимизацию бизнес-процессов в зависимости от ситуации на рынке, и мотивацию каждого работника.

Lean production, а в переводе – бережливое производство, это одна из форм нелинейного менеджмента, набирающая популярность во всем мире. Она принципиально отличается от американской модели, опирающейся на массовость продукции. Lean акцентирует внимание на совершенствовании изготовления каждой конкретной единицы товара, что позволяет добиться максимального разнообразия ассортимента при общем сокращении затрат.

Производство без потерь

Lean production ставит конкретные цели:

минимизация трудозатрат

минимизация сроков создания новой продукции

гарантия поставки продукции заказчику

максимальное качество при минимальной стоимости

Исходя из того, что предмет приобретает потребительскую ценность во время обработки или изготовления, его себестоимость можно сократить. Удовлетворяя цели можно устранить потери производственного процесса. Вся активность на предприятии делится на две части: операции и процессы, добавляющие ценность продукции, и не добавляющие ценности. Все, что не повышает потребительской ценности товара, считается потерями, которые необходимо устранить.

Тайити Оно выделил семь типов потерь:

потери из-за перепроизводства

потери времени из-за ожидания

потери при ненужной транспортировке

потери из-за лишних этапов обработки

потери из-за лишних запасов

потери из-за ненужных перемещений

потери из-за выпуска дефектной продукции

К устранению потерь господин Тайити тоже применял углубленный подход, считая, что необходимо ликвидировать не только саму проблему, но и первопричину ее появления. Для этого менеджер должен задать пять вопросов. Например:

1. Почему автомобиль остановился? – Из-за перегрузки полетел предохранитель →

2. Отчего случилась перегрузка? – Подшипник был плохо смазан →

3. Почему недостаточно смазки в подшипнике? – Масляный насос работал плохо →

4. Почему насос работал плохо? – Износился поршень →

5. Отчего износился поршень? – Не было фильтра, и в насос попала металлическая стружка

Эта методика позволяет производственникам мыслить стратегически, заглядывая в будущее, и устраняя проблемы до их появления, что значительно снижает потери труда, времени и запчастей.

Lean внедрить – не поле перейти

Немало менеджеров российских предприятий сталкиваются со значительными трудностями при внедрении на производстве методов, разработанных в компании Toyota. Многие, махнув рукой на бесплодные попытки, списывают неудачу на пресловутый российский менталитет.

Ирина Павловская – победительница конкурса «Студенческий кайдзен» – проанализировала сложившуюся ситуацию и пришла к выводу, что для успешного перевода бережливого производства на отечественные рельсы, методики lean нуждаются в адаптации. А значит, локализация японских идей для персонала с российским типом мышления, может принести свои плоды.

Основной ошибкой Ирина считает бездумное копирование методов Toyota, а особенно – терминологии. Чуждые, малопонятные рабочему персоналу слова «кайдзен» и «му́да» порождают подсознательное отторжение. Раздражение руководством, которое «опять цацкается с новомодной игрушкой, пока мы тут работаем» сводит на нет все попытки внедрения бережливого производства. Менеджер должен искать свой путь, приспосабливая японские идеи к российским реалиям и менталитету.

Загадочная русская душа

Национальный характер наиболее ярко выражается в пословицах и поговорках. Вспоминая русские народные присказки о работе, можно создать свои способы решения проблем. «Мужик на авось репу сеял, а уродился картофель», «Мужик на счастье сеял хлеба, а уродилась лебеда» – эти пословицы свидетельствуют о пренебрежении к рискам неблагоприятного исхода, о разгильдяйстве, беспорядочном поведении, неаккуратного и нерадивого в делах человека.

Нередко «авось» приводит к несчастным случаям, когда работник отключает предохранительные блокировки оборудования, чтобы облегчить себе задачу. Результат: травмы, поломки, потери времени и ресурсов. Ирина Павловская предлагает нейтрализовать это опасное свойство российского менталитета предварительной оценкой рисков, существующих в рабочей зоне, применением стандартов 18001 и 14001. В том случае, если риск невозможно устранить, необходимо его визуализировать. Идеальным решением проблемы могут стать станки и оборудование снабженные «защитой от дурака», которые вообще не позволяют отключать предохранительные устройства.

Также характерно для российского образа мысли задаваться вопросом «Кто виноват?», зачастую забывая про «Что делать?». При возникновении проблемы начинается поиск виноватых (или «козлов отпущения»), их наказывают, после чего все успокаиваются. Однако, исследователи полагают, что 96% всех неполадок на предприятии вызваны не человеческим фактором, а свойствами системы. Оптимальным поведением в этих случаях будет не наказание персонала, а поиск погрешности в общей схеме работы. В противном случае проблема непременно вновь проявит себя, но уже в другом месте. К ошибкам необходимо относиться, как к источнику информации о недостатке надежности производственного цикла.

Очень сложна тема мотивации рабочих. Менталитет определяет отношение к работе, которое можно выразить пословицей «Работа – не волк, в лес не убежит». Попытки ввести квартальные премии за рационализаторские идеи часто приводят к мощному потоку бесполезных предложений в конце квартала. Ирина предлагает установить личный план на год для каждого работника: определенное количество предложений в конкретной области, которое необходимо внести, чтобы получить премию. Каждая такая идея должна пройти согласование и утверждение начальства. Если полезных предложений будет больше плана, работник получит дополнительную премию.

Внедрить бережливое производство в России вполне возможно и очень нужно. Однако, только в том случае, если на фундаменте прекрасных идей компании Toyota выстроить свое, уникальное здание системного подхода к устранению ошибок.