Что необходимо знать прежде чем приступить к спасению "тонущего" проекта?

Ваша цель

Прежде чем вы начнете, вы должны точно определить, какова ваша цель в этом проекте. Она может варьироваться от перепросмотра до решения абсолютно всех проблем проекта.

Многие усилия по спасению проекта терпят неудачу, потому что нет ясного понимания того, что же ожидается в действительности. Что еще хуже, могут быть смешанные ожидания. Проиллюстрируем этот пунк для большей наглядности. Помощь в беде может быть очень неэффективной, если различные организации запинаются и падают друг на друга, пытаясь сделать одну и ту же вещь, и нет ясности кто за что отвечает. Модель оказания помощи в беде появляется в Европе, где существует центральная власть, координирующая действия различных агенств по оказанию помощи. Ее роль - решить: что должно быть сделано, и какое агентство лучше всего снабжено, чтобы сделать это.

Если вас просят войти в проект, должно быть совершенно ясно, что от вас ожидают. Это должно быть документировано и согласовано с заказчиком или его представителем. Эта информация должна быть доступна всем, чтобы все знали, что вы должны сделать.

Область деятельности и полномочия

Ваши полномочия должны быть следующими:

Доступ к получению информации. Например, есть ли у вас доступ к конфиденциальным контрактам и всей финансовой информации?

Возможность получать доверительную информацию. Должны ли вы передать всю собранную информацию руководству, или какая-то информация может быть предоставлена вам на доверительной основе и не подлежит разглашению?

Ожидаемый уровень сотрудничества с участниками. Например, можете ли вы обсудить обстановку с участниками как можно скорее? Определенным людям выгодно быть слишком занятыми, чтобы поговорить с вами в течение следующего месяца.

Какая поддержка будет оказана. Кто будет помогать вам в получении информации и выполнять административные поручения?

Ожидаемый результат. Ожидают ли от вас предоставления отчета о состоянии дел, предоставление рекомендации, осуществления решений и т.д.

Какой контроль у вас есть над результатами. Я видел много отчетов, переписанных для того, чтобы защитить виновных. Я всегда настаиваю, чтобы мой отчет был сохранен в том виде, как я его написал. Это обычно означает, что в таком виде он идет к заказчику, и заказчик определяет, насколько широко он будет распространен.

Если версия была отредактирована, я настаиваю, чтобы были удалены части, которые, возможно, не касаются определенных людей. Например, финансовая или договорная информация может быть не для широкого распространения. Я не буду участвовать в изменении фактов в отчете, чтобы защитить определенных людей. Если организация настаивает на том, чтобы отчет был переписан, я настаиваю, чтобы было удалено мое имя.

Ограничения. Например, штат может быть заменен? Область может быть пересмотрена? Проект может быть отменен?

Временные рамки. Каковы ключевые даты получения данных, необходимые вам чтобы двигаться дальше?

Временные изменения. Понимание проекта обычно не происходит через несколько часов или даже несколько дней. Это может произойти за несколько недель до того, как рассмотрение может быть закончено. Продолжается ли в это время работа, или люди должны быть временно переведены, пока идет рассмотрение?

Следующий шаг

Коллега, который был призван, чтобы сделать оценку проекта по многим направлениям, говорил мне недавно, что обычно после установления проблемы, его просят устранить ее. У меня был такой же опыт, несмотря на то, что в начале было сказано, что я должен был только выявить проблему. Решите для себя, заинтересованы ли вы в продолжении спасательной миссии. Дайте понять заказчику в самом начале, если вы в этом не заинтересованы. Худшее, что может случиться - это то, что они будут столь впечатлены вашим отчетом, что предложат вам непомерную сумму денег, чтобы вы устранили проблемы!

Последствия для карьеры

Проводимая оценка проекта может иметь личные последствия и в эмоциональном плане, и для карьеры. Несколько лет назад меня попросили работать с клиентом, с которым я уже работал в прошлом, чтобы сделать оценку проекта. Результаты были очень важны для компании в отношении многих аспектов, включая проект-менеджера и поддержку, которую он получил от вышестоящих руководителей. Результатам оценки были болезненными для многих людей. Они надеялись, что все это будет скрыто. К сожалению, я не был обязан делать это. Результат состоит в том, что с тех пор, я не получал больше заказов от этой компании.

Сожалею ли я, что так вышло? Совсем нет. Я начал оценку, сознавая, что, вероятнее всего, результат не будет приятным. По крайней мере я могу сказать, что это подтверждает мою честность. Я особенно не хочу писать отчёты, которые подменяют неумение менеджера управлять проектом, на мою неспособность проанализировать истинную ситуацию.

Часто организация ищет козла отпущения. По крайней мере они ищут кого-то, кого можно обвинить в существующих проблемах, и часто вина возлагается на марионетку, а не на ее хозяина.

Цена эмоциональная

Я упоминал эмоциональную цену. Если у вас есть близкие друзья, связанные с проектом, что, если они в некоторой степени виновны в провале? Действительно ли вы хотите рискнуть своей дружбой и сказать правду? В начале моей карьеры я работал в одной организации, проводилась оценка работы подразделения. Отчет фактически похоронил под своими страницами целый ряд людей, которые, в основном, закончили карьеру менеджера. Человек, проводивший анализ, был близким коллегой менеджера подразделения в течение многих десятилетий. Он, должно быть, боролся в течение многих дней, чтобы вынести этот приговор. Было сказано следующее:

“Было расхождение между одобренным ежегодным планом и выполнением плана из-за недостатка кантроля со стороны управления над действиями подразделения.”

Менеджер подразделения был перемещен на должность с тем же самым названием, но без прежней ответственности. Это было в те дни, когда сокращение штатов было последним средством, а не обычной частью делового цикла. В корпоративном смысле все было сделано верно, но эти двое никогда больше не общались.

Стиль управления

Управление восстановлением проекта это не обязательно принятие компромиссных решений. Когда судно тонет, никто не хочет сформировать комитет, чтобы определить меры спасательной операции или как устранить утечку. Люди скорее всего последуют за человеком, который кричит: "Следуйте за мной!” и обладает властью. Отлично иметь на борту кого-то, кто может отдавать команды и вести за собой людей.

Есть исключения. Если проблемы касаются разлада в отношениях и коммуникации, подход, основанный на совместном принятии решения, может часто быть самым эффективным. Вы должны понять – по крайней мере на высшем уровне – причины возникновения проблемы.

Необходимые навыки

Чтобы оценить проблемный проект, вам потребуется больше навыков, чем обычному проект-менеджеру. Вы должны спросить себя, есть ли у вас необходимые навыки, чтобы выполнить эту работу. Однажды мне сказали:

“Довольно плохо не выполнить проект, но намного хуже неправильно оценить его. Если кто-то потерялся, есть шанс, что они найдет свой собственный путь домой. Но если вы указываете неправильное направление, они, конечно же, потерялись навсегда.”

Навыки управления проектами

Едва ли стоит говорить, но человек, выполняющий оценку проекта, должен быть высококвалифицированным проект-менеджером. У него должны быть и теоретические, и практические знания того, как оценивать проект. У него должно быть ясное понимание инфраструктуры проекта. Инфраструктура проекта - это все инструменты поддержки, процессы и шаблоны, которые поддерживают организационный проект.

Навыки интервьюирования

Когда что-то идет не так, как надо, вероятно, что кто-то захочет это скрыть. Еще более вероятно то, что возникнут вопросы, которые некоторые люди не хотят слышать намного больше, чем отвечать. Человек, проводящий оценку, должен быть квалифицирован в получении информации и взаимных наблюдений во время проверки.

Вот некоторые вопросы, которые вам следует добавить в ваш арсенал:

Это мнение или факт?

Как Вы можете подтвердить это?

Какая документация относится к тому, чтобы понять проект?

Кто выполнял свою работу хорошо? Вы не упоминали …..

Когда Вы впервые подумали, что проект терпит неудачу?

Каковы различия между проектной командой и бизнесом?

Насколько заинтересован был ….. в проекте в первое время

Результат/область/периоды очень изменились?

Что должно было быть сделано по-другому?

Что нудно сделать, чтобы возродить проект?

Руководящий комитет/организатор/руководитель проекта все еще пользуются доверием большинства людей?

Что изменилось в окружении с тех пор, как проект начался?

Следует ли закрыть проект?

Деловые навыки

Многие проекты проваливаются из-за несоответствия между бизнесом и проектной командой. Если это IT-проект, и у оценщика есть большие IT-перспективы, то оценка рискует не получить бизнес-поддержку. Человек, выполняющий оценку, должен быть агностиком со всех точек зрения. Поэтому человек, делающий проверку проекта, часто является консультантом.

Навыки письма

Очень важна способность представить письменную информацию в ясной и краткой форме. Отчет часто можно творчески интерпретировать и исказить. Автор должен быть в состоянии представить факты в однозначной манере, не оставив возможности для неверного истолкования.

Мужество

Рассмотрение проекта в кризисе не для слабохарактерных. Задайте себе этот вопрос прежде, чем Вы начнете.

“Если я действительно полагаю, что проект нужно закрыть, хватит ли у меня мужества, чтобы высказать эту точку зрения заказчику или тому, кто должен принять решение?”

Вероятно, вы окажетесь в противостоянии с теми, кто инвестировали в проект деньги или самих себя. Вам, возможно, предстоит противостоять существенным силам. Если вы не верите, что сможете это сделать, то лучше всего отказаться от руководства по восстановлению проекта или даже выполнения оценки.

Резюме

Может показаться перегибом так фокусироваться на подготовке к спасательной миссии, но, мы надеемся, вы увидите, что это не простое занятие. Нужен определенный тип характера с определенными типами навыков, который бы субъективно смотрел на проект и определил, можно ли его спасти. Следующая часть нашего руководства посвящена тому, что фактически нужно делать.

Структура

Чего вы точно не должны делать при оценке проекта, так это блуждать в потемках и пытаться выяснить что-то случайно. Это эквивалентно покупке автомобиля наугад. Если вы будете так действовать, вы не будете представлять, что действительно происходит. Однако, если вы проведете проверку профессионально – проверите тормозную систему, двигатель, коробку передач, обивку салона, состояние окрашенной поверхности кузова и т.д. - то вы, вероятно, найдете изъяны, которые можно исправить.

Чтобы оценить состояние проекта, у вас должна быть своего рода структура. PMBOK (Совокупность знаний по руководству проектом) послужит хорошей основой. Есть некоторые другие аспекты для рассмотрения, но нижеприведенный контрольный список вопросов послужит ядром, чтобы знать что надо выяснить, какие области исследовать и понять что нужно исправить.

Вопросы сгруппированы логически по областям исследования. У любой организации будут свои вопросы, их можно добавить к нижеприведенному списку.

Область деятельности

Область деятельности была достаточно хорошо определена к началу проекта?

Есть ли описание того какие категории отклонений кем из участников проекта могут приниматься?

Есть ли изменения и отклонения, которые не попадают в описанные выше?

Может ли команда идентифицировать ошибку вовремя и решить, что нужно что-то изменить?

Отслеживается ли текущая ситуация, чтобы в случае возможного кризиса произвести изменения?

Проектный план был приспособлен к тому, чтобы принимать изменения?

Стоимость

Существует ли система отслеживания затрат?

Расходы действительно отслеживаются?

Есть ли затраты, которые не отслеживаются должным образом?

Система отслеживания затрат соответствует современным требованиям?

Затраты согласованы с корпоративным балансом?

Спрогназированы ли расходы по завершению проекта?

Изменения были письменно зафиксированы?

Время

Есть ли детальный календарный план?

Он соответствует нынешнему положению?

Он соответствует текущей области деятельности?

Есть ли в нем вехи, чтобы управлять прогрессом?

Эти вехи достаточно регулярны, чтобы отслеживать прогресс, или могут пройти недели без таких вех?

Время контролируется согласно системе календарного планирования?

Есть ли твердый и реалистичный план относительно оставшейся работы?

Качество

Есть ли план контроля качества?

В этот план внесены комплектующие узлы?

Какие действия были предприняты после качественной оценки, они отслеживаются?

В плане заложено время для переделок после оценки качества?

План проведения испытаний реалистичен (проверочная стратегия, план проведения испытаний и прецеденты)?

Соответствующие люди были выделены для тестирования?

В тест-план внесены системное тестирование, нагрузочное и тестирование интерфейса пользователя?

Ресурсы

Ресурсов достаточно?

Это подходящие задаче ресурсы?

Они выделены проекту на достаточное количество времени?

Есть ощущение согласованности усилий в проекте?

Команда хорошо управляема?

Ресурсы используются эффективно?

Какой в команде боевой дух?

Коммуникации

Есть ли план коммуникаций?

Он осуществляется?

Все ключевые заинтересованные лица были включены?

Заинтересованные лица чувствуют, что их держат в курсе событий?

В коммуникации есть какие-либо общие проблемные области?

Может ли проект внести корпоративное изменение и есть ли план управления ожиданиями?

Этот план осуществляется, а ожидания контролитруются?

Снабжение

Используются ли внешние ресурсы?

Все ли текущие контракты актуализированы до завершения проекта?

Имеется ли возможность использования ресурсов сверх запланированного, резерв?

Проект включает покупку оборудования и программного обеспечения, если да, существует ли план ведения переговоров?

Понятны ли и включены ли в план ответственные лица и временные рамки переговоров?

Риски

Имеется ли актуальный план управления рисками?

Были ли вовлечены ключевые заинтересованные лица в составление этого плана?

Имеются ли стратегии смягчения, они отслеживаются?

Предпринимаются ли регулярные переоценки рисков?

Проблемы регистрируются?

Идет работа по решению проблем?

Существует ли процедура решения разрастающихся проблем? Она работает?

Планирование непредвиденных работ

Есть ли план на случай непредвиденных последствий, если работа не может быть выполнена в срок?

Он был согласован со всеми заинтересованными лицами?

План был проверен?

Значение плана о непредвиденных затратах понятно руководству?

Каковы временные рамки по осуществлению этого плана?

Как долго будут предприниматься меры, связанные с непредвиденными работами? Что будет потом?

Вознаграждения

Вознаграждения были спрогнозирована в начале проекта?

Этот прогноз был пересмотрен в недавнем времени?

Он еще актуален?

Были ли выявлены новые вознаграждения, и были ли они включены в проектные данные?

Вознаграждения оценены или будут оцениваться?

Были ли определены лица, которые получат вознаграждения?

Бизнес-процесс

Будут ли воздействия на деловые процессы?

Они запланированы в соответствии с нуждами бизнеса?

Как и когда они будут осуществлены?

Мы знаем, что они будут работать?

Что может произойти вне компании?

Эти воздействия включены в план?

Обучение

Существует ли учебный план?

Имеется время, чтобы выпустить учебные материалы?

Тренеры определены?

Штат будет доступен для обучения?

Есть план проведения обучения?

Реализация

Есть план выполнения (предполагается, что проект продвигается хорошо)?

Какая поддержка будет оказана в течение и после запуска?

Кто санкционирует запуск?

Есть критерии для запуска?

Если версия содержит преобразованные данные, состояние данных известно?

Данные предполагают какие-то манипуляции, они были проверены?

Управление

Существуют контрольные точки для проверки группой управления, чтобы определить, отвечает ли проект организационным стандартам?

Очевидно, оценка проекта - это такой процесс, но типично проект должен соответствовать определенным критериям на определенных стадиях.

У проектных команд есть необходимые инструменты, навыки и возможности, чтобы выполнить процессы для успешного ведения проекта?

Кто контролирует это соответствие?

Если у компании есть методология, соответствует ли управление ее принципам?

Роли и Обязанности

Роли и обязанности ясно определены?

Являются они точным отражением того, что происходит?

Оказывается ли бизнесу поддержка на должном уровне?

Оказывается ли проекту достаточная поддержка?

Какие-нибудь обязанности не охвачены определением R&R?

Документация

Документы хранятся централизованно?

Это место хорошо организовано, чтобы документы были легко доступными?

Осуществляется ли контроль версий?

Основные документы хорошо составлены?

Повестки дня и время ключевых встреч остаются неизменны?

Присутствуют на совещаниях люди, которые принимают ключевые решения?

Есть глоссарий по проекту?

Ведется учетный список принятых решений?

Требования

Требования хорошо документированы?

Есть система отслеживания требований и их изменений?

Разрабатываемые компоненты следуют требованиям жестко или требования со временем изменяются?

Причины изменений к требованиям указаны в документах тем, кто одобрил изменение?

Резюме

Могут быть и другие области для рассмотрения в каждой организации, и даже в пределах определенных проектов в той же самой организации. Список, приведенный выше, содержит примерно 70 % - 80% вопросов, применительно к большинству ситуаций.