Анализ проектных затрат

Стоимость проекта

Представим себе, что проект исполняется в тысячный раз подряд одним и тем же оптимальным составом профессионалов по оптимальной технологической последовательности работ. Никаких затрат на планирование и контроль. Никаких рисков. Никаких менеджеров. Чистое производство продукта проекта. Идеальный супер-конвейер. Такое исполнение определяет минимально возможную стоимость проекта в существующих технологиях. Назовем эту стоимость технологической:

Ideal Project Cost = Cost Tech

Проекты никогда не исполняются настолько идеально. Реальные проекты имеют большую или меньшую неопределенность в характеристиках продукта, составе работ, доступных ресурсах, процедурах управления, составе и влиянии заинтересованных сторон, внешнем окружении, … Реальные проекты расходуют больше. Назовем затраты проектов, превышающие идеальный технологический уровень непроизводительной стоимостью:

Real Project Cost = Cost Tech + Cost Waste

Основной задачей управления является уменьшение непроизводительных затрат. Мы вводим в проект управление с целью приблизить исполнение проекта к идеальному. Назовем затраты на управление стоимостью управления проектом:

Project Cost = Cost Tech + Cost PM + Cost Waste

При отсутствии управления непроизводительные затраты могут многократно превышать технологическую стоимость проекта. Увеличение затрат на управление приводит к уменьшению непроизводительных затрат. Управление проектом эффективно, пока его стоимость меньше снижения непроизводительных затрат. На рисунке 1 показано, как введение в проект затрат на управление можно сократить непроизводительные расходы проекта и получить экономию.

Затраты на управление проектом приводят к уменьшению стоимости проекта и его продукта! Речь идет, конечно же, о разумных и обоснованных затратах.

Оптимальное управление проектом

Надо ли улучшать управление проектом постоянно? Казалось бы, да. Однако, давайте разберемся. При отсутствии управления проектом мы будем иметь значительные непроизводительные потери – переделки и просто технологически ненужные работы. Внесение в проект затрат на управление приведет к сокращению этих расходов.

Увеличение управленческих затрат будет приводить к дальнейшему сокращению непроизводительных потерь, вплоть до сведения их к нулевому уровню. На рисунке 2 изображено поведение расходов проекта при разных объемах управления.

Повышение затрат на управление (синяя линия) приводит к уменьшению непроизводительных затрат (красная линия), уровень технологических затрат показан зеленой прямой. Стоимость проекта есть сумма всех трех составляющих затрат и имеет вид параболы (коричневая линия) с явно выраженным минимумом. В точке минимума кривой суммарных затрат проекта достигается оптимальное управление. Оптимальное в том смысле, что отклонение затрат на управление в любую сторону от этого уровня приводит к пропорционально большему возрастанию стоимости проекта.

Технологические затраты

Каждый проект имеет некоторый оптимальный уровень управления , который определяется соотношением управленческих и непроизводительных затрат в общей стоимости проекта.

Давайте рассмотрим основные составляющие каждого из этих видов затрат проекта.

Составляющие непроизводительной стоимости

Все затраты проекта, вызванные отличием реального исполнения от идеального, мы отнесли к непроизводительной стоимости Cost Waste . Сюда входят:

Потери времени, ресурсов и денег на избыточные работы

Превентивные и корректирующие действия

Реагирование на риски (не идентифицированные)

Переделки

Рекламации

Потеря имиджа и клиентов

Сокращение рынка сбыта

Составляющие непроизводительной стоимости могут быть уменьшены путем затрат на управление проектом.

Составляющие стоимости управления

К стоимости управления Cost PM относятся затраты, призванные уменьшить непроизводительные затраты и приблизить исполнение проекта к идеальному технологическому уровню. Мы назвали идеальным чисто технологическое исполнение проекта без всякого управления и непроизводительных затрат. В этом смысле все процессы УП, описанные в PMBOK , являются непроизводительными и затраты на их применение относятся к стоимости управления. Сам набор процессов PMBOK и отнесение каждого из процессов к одной из областей знаний или группе процессов УП, являются отличной основой для классификации составляющих стоимости управления проектом.

Следуя за PMBOK , затраты на УП есть затраты, понесенные при исполнении любого из процессов, описанного в стандарте и примененного в проекте. Эти затраты мы можем далее группировать и суммировать либо по группам процессов:

Инициация

Планирование

Исполнение

Контроль

Завершение.

Либо по областям знаний УП:

Управление интеграцией

Управление содержанием, сроками и стоимостью

Управление качеством

Управление персоналом

Управление коммуникациями

Управление рисками

Управление контрактами

Конечно, в реальных проектах мы никогда не оплачиваем каждое конкретное применение одного из процессов УП. Мы платим зарплату менеджеру проекта и сотрудникам офиса управления проектом, несем расходы за использование информационной системы УП, обеспечиваем управленцев офисной техникой и канцелярскими товарами, оплачиваем телефоны, авиабилеты, гостиницы и т.д. Мы оплачиваем инструменты, которые обеспечивают исполнение функций управления проектом. И основным вопросом оказывается вопрос об эффективности этих вложений.

Эффективность инструментов УП

Любой инструмент управления проектом эффективен, пока затраты на его применение не превышают дохода от этого применения, то есть разница между затратами без инструмента и затратами с инструментом больше стоимости самого инструмента. Конечно, мы должны учитывать все затраты – и прямые, и косвенные.

Стоимость инструментов управления достаточно легко оценить. Это зарплаты, цены, накладные расходы. Гораздо сложнее обстоит дело с оценкой эффекта применения инструмента, то есть разницы «затрат без инструмента» и «затрат с инструментом». Основная проблема заключается в оценке затрат исполнения без использования инструмента. Мы не можем для оценки таких затрат вести параллельный проект без управления. Единственное, что можно использовать – это сравнение с аналогичными проектами, своими и чужими, то есть « benchmarking ». В силу этого накопление статистики исполнения проектов оказывается не просто полезной забавой, а совершенно необходимым инструментом оценки эффективности управления.

Давайте кратко рассмотрим с этой точки зрения некоторые из инструментов УП.

Менеджер проекта . Он определяет все процессы УП и участвует в их исполнении. Менеджер проекта эффективен, если его зарплата меньше эффекта от построенной им системы управления проектом. Эффект можно оценить по сопоставлению с технологическими и управленческими затратами аналогичных проектов.

Информационная система управления проектом . Затраты на информационную систему состоят из стоимости программного обеспечения, внедрения и эксплуатации. Эффект системы заключается в сокращении времени принятия управленческих решений и улучшении их качества. Эффект информационной системы столь же нематериален, сколь и эффект менеджера проекта.

Корпоративная система управления проектами . Основное ее назначение – повышение качества исполнения всех проектов организации. Достигается это путем регламентации основных процедур управления проектами и централизации основных управленческих функций. Признаком эффективности корпоративной системы УП может быть снижение всех затрат (и управленческих, и технологических) на «единицу объема» проектной деятельности. Несмотря на обилие рекомендаций по построению таких систем, вопросам эффективности УП уделяется недостаточно внимания. Это основная причина проблем совершенствования организационного управления проектами.

PMBOK . Этот инструмент хорош тем, что он является готовым описанием системы управления для любого проекта. Читай и применяй! Качество инструмента подтверждено многочисленными применениями рекомендаций стандарта на практике, а его эффект повышается тем, что затраты на приобретение инструмента равны нулю (только для членов PMI !).

Заключение

Управление проектами, так же как и системы управления качеством продукции, должны рассматриваться не как модные веяния, а как инструменты достижения бизнес целей, в том числе и прибыли.

Совершенствование системы управления любым проектом должно производиться в целях уменьшения стоимости проекта, а не ради достижения совершенства. Эффективная система управления проектом может быть основана только на постоянном учете всех производственных и управленческих расходов. Первым шагом совершенствования должен быть аудит существующей системы УП с упором на выявление и измерение текущих затрат, который далее должен производится систематически в течение всего жизненного цикла проекта. Система УП должна сама измерять свою эффективность. Сказанное полностью, а может и в большей степени, относится и к корпоративным системам управления проектами.

Необходимо провести исследования вопросов стоимости управления – составляющие стоимости, статистика составляющих в разных индустриях, влияние составляющих стоимости управления на составляющие непроизводительных затрат. Такие исследования и обсуждения будут интересны всем управленцам в силу фундаментального влияния стоимости управления на эффективность управления.