Обслуживание клиентов. Уроки от самых любимых компаний в мире

Высокий уровень ориентированности на клиента - черта любой компании с обслуживанием мирового класса. Единственная "проблема" заключается в том, что нам не дано увидеть конкретные практики этих компаний: подробности о том, что эти компании делают иначе, как правило, отсутствуют. Полагаю, что сегодня мне удастся пролить немного света на то, что конкретно делают эти "обычные подозреваемые" высокого уровня обслуживания.

Почему это важно

Прежде чем вдаваться в мельчайшие подробности, давайте начнем с напоминания о том, почему инвестиции в превосходное обслуживание стоят этих самых усилий.

В докладе компании Nielsen "Global Trust in Advertising", вариант "Знакомые порекомендовали" опередил все остальные причины, отвечающие за уровень доверия.

Иметь счастливых клиентов - необходимость. Зная то, что клиенты готовы, хотят и могут вознаграждать компании с отличным обслуживанием, нелишним будет поучиться у других бизнес деятелей, чтобы быть способным перенять что-то, что пригодится нам в нашем собственном деле.

1. Amazon строят свою культуру через обслуживание

Amazon относятся к тем компаниям, которые регулярно занимают верхние строчки рейтингов в списках компаний с великолепным обслуживанием. Любой, кто вынужден был вернуть товар в Amazon, знают, насколько отзывчива и уступчива их служба поддержки.

Это объясняется тем, что немногие основатели настолько поглощены чувствами своих клиентов, как Джефф Безос. Чрезвычайно сообразительный и проницательный, Безос относится к часто цитируемым кумирам во всех областях, но некоторые из моих любимых высказываний - это его точка зрения на то, как нужно обращаться с клиентами.

Возьмем, к примеру, нелюбимый многими "пустой стул" Безоса в конференц-залах для заседаний, который служит мощным напоминанием того, кто является настоящим боссом:

Безос периодически оставляет одно место свободным за столом совещаний и предупреждает всех присутствующих, что им следует воспринимать этот стул так, будто на нем сидит клиент, "самый важный человек к зале".

В своих попытках создать компанию, в которой клиент занимает центральное место, не удивительно полагать, что Безос ожидает от всех своих сотрудников умения взаимодействовать с клиентами.

Ему даже принадлежит цитата, что "каждый должен быть способным работать в операторском центре". Переходя от слов к делу, Безос обязывает работников всех отделов компании взаимодействовать с клиентами, даже если это всего на несколько дней:

Безос просит тысячи менеджеров компании Amazon, включая самого себя, посещать двухдневный тренинг в операторском центре каждый год. Взамен: сдержанность и сопереживание клиенту".

Практика "Поддержки целой компании" с тех пор стала более популярной, и не трудно понять почему - принятие точки зрения клиентов, того, как они пользуются продуктом и, что говорят о нем, является важной информацией, которой зачастую пренебрегают с самого начала.

Почему только работники по поддержке клиентов должны быть единственными, кому приходится иметь дело с недовольными людьми, купившими продукт или услугу? Даже руководители этой цепочки могут получить выгоду и регулярно освежать свои взгляды, если постараются понять точку зрения клиентов.

И если самая верхушка компании Amazon может найти время, чтобы поговорить с клиентами, почему не можете вы?

2. Как Ritz-Carlton планирует свои ошибки

Одной из лучших историй об обслуживании клиентов является история Джоши Жирафа. Это один из тех примеров, из которых становится понятно, что "шумиха" вокруг обслуживания клиентов в Ritz Carlton не напрасна...

Один из способов, который вам, возможно, не придет в голову - это то, насколько активны Ritz-Carlton в планировании ошибок и непредвиденных ситуаций. Если вы задумаетесь об этом, то это несложно объяснить - работникам намного сложнее сохранять самообладание, когда ситуация с клиентами ухудшается, если они плохо подготовлены к неожиданностям.

Клиенты, которые жалуются, - неизбежны, а Ritz-Carlton заслуживает похвалу за то, что умеет к этому подготовиться. Одним из самых любимых моих примеров в их практике является способ "перезагрузки" времени ожидания клиента, когда доставка блюд занимает слишком много времени. Корреспондент Forbes описывает, как это происходит:

Когда я отдыхал со своей супругой в Ritz-Carlton Buckhead, мы слишком долго ждали, когда нам подадут обед. В тот момент, когда моя жена уже была готова задать вопрос, сколько нам еще ждать, перед нами появился официант, предложивший закуску из помидоров и моцареллы в качестве "извинения от шефа".

Заметьте, как работает эта тактика: С помощью относительно небольшого подарка, сотрудники могут перевести время ожидания назад путем создания новой точки отсчета с "последнего момента контакта". И хотя это не самое лучшее решение, оно, несомненно, лучше официанта, многократно возвращающегося к столику с фразой "Я приношу свои извинения".

Одним из лучших способов применить это на практике - воспользоваться психологической методикой, известной, как реализация намерений, другими словами "импликация планирования". Помня пример, приведенный выше, вы можете мотивировать своих сотрудников поступать подобным образом:

ЕСЛИ клиент ждал больше 20 минут, ТОГДА переведите время их ожидания назад, предложив закуску из меню или напиток за счет заведения.

На этом практика не заканчивается, ведь это активное состояние сознания может быть использовано и при планировании позитивного фактора "удивления" для клиентов. Галло объясняет, как сотрудники Ritz-Carlton предвидят эти невысказанные потребности, которые приятно удивляют клиентов:

Работники Ritz-Carlton обучены предвосхищать невысказанные пожелания своих гостей. Во время одного пребывания, сотрудник стойки регистрации позвонил мне и сказал: "Нам известно, что вы уезжаете завтра рано утром. Можем ли мы оставить кружку свежего горячего кофе возле вашего номера?"

Вот еще один хороший пример того, как может быть использована техника реализации намерений:

ЕСЛИ клиент планирует уехать раньше 7 часов утра, ТОГДА предложите оставить чашку свежего кофе возле его номера.

Такого рода планирование помогает сотрудникам помнить ключевые точки взаимодействия с клиентами, благодаря которым они смогут обслуживать клиентов на высоком уровне более последовательно. А это и есть безошибочный план в увеличении общего уровня удовлетворенности клиентов вашей компании.

3. Обслуживание Nordstrom как конкурентное преимущество

Ориентированность на клиента в компании Nordstrom привела к тому, что крупный магазин стал известен свои отличным, доходящим до абсурда, уровнем обслуживания. На самом деле, компания больше известна своим обслуживанием, нежели товарами, которые она продает.

Nordstrom удалось сделать уровень обслуживания своим сильнейшим критерием продаж, что стало довольно мудрым выбором.

Посмотрите на конкурента Nordstrom компанию JCPenney. В то время, как Nordstrom год за годом совершенствует уровень своего обслуживания, JCPenney недавно предприняли неверный шаг, посчитав, что могут обойтись купонами и ценами, напоминающими распродажу. Осознание того, что нужно инвестировать в то, что у них получается лучше всего, определенно стало ключевой частью их успеха. Но что такого делают их работники, что отличает их от других?

У вас появится некого рода понимание, если вы хотя бы раз видели их пресловутый справочник сотрудников, но, к счастью, мы можем поделиться некоторыми подробностями.

Амбра Бенджамин, бывшая сотрудница корпоративного офиса Nordstrom, выделила всего несколько процедур, которые специально созданы для того, чтобы обслуживание клиентов проходило на высоком уровне.

• "Продавцы могут помочь вам с покупкой, при этом вам не нужно даже будет стоять в очереди".
• "Продавцы выносят пакет с вашей покупкой из-за стойки, вместо того, чтобы передать вам его через стойку".
• "Продавцы компании Nordstrom редко показывают пальцем. Если вы зададите им вопрос, где находится товар, они проводят вас до этого места".
• "Индивидуальное обслуживание. В большинстве отделов, если вы проявите желание что-то купить, специально назначенный продавец поможет вам с выбором размера и всего остального".
• "Отдельные кассы в каждом отделе (в отличие от таких универмагов, как Sears или JCPenney, где есть только одна центральная касса, в которую подобно стаду стекаются все покупатели).

Я бы порекомендовал вам прочесть ее полный список, но как вы уже поняли, большое кроется в мелочах , многие из этих способов не являются чем-то из ряда вон выходящим, но, скорее всего, в других магазинах вы не встретите их.

Самой важной вещью, на которую стоит обратить внимание является практически неограниченный контроль каждого работника, когда дело заходит о помощи клиенту.

Известно, что продавцы компании Nordstrom мотивированы на то, чтобы помогать клиентам уходить счастливыми, через собственную систему вознаграждений. Эта практика упоминается в многочисленных невероятных историях о том, какой путь они готовы проделать, чтобы помочь покупателям и о которых вы уже, наверное, читали.

Забавно то, что справочник сотрудника, речь о котором шла выше, до сих пор актуален. Качество №1, которое Nordstrom ищет в своих работниках (и стремится привить это компании в более широком смысле) - это использование здравого смысла, когда дело заходит о заботе о клиентах.

Так же важно то, что компания предоставляет своим сотрудникам тренинги, мотивацию, а также способность работать с ценностями, к которым они стремятся. Не удивительно, что на сегодняшний день единственное правило компании Nordstrom звучит как "Используйте здравый смысл во всех ситуациях".

4. Zappos избегают крысиных бегов быстрого обслуживания

Как ни парадоксально может показаться, уже в течение долгого времени некоторые умные предприниматели (такие как Дерек Сиверс) тренируют своих чемпионов в обслуживании клиентов, побуждая их проводить больше времени на телефоне с клиентами, или, по крайней мере, не гнаться за "временем, потраченным на одного клиента".

Учет времени, проведенного с одним клиентом, в качестве мерила отличного обслуживания клиентов - неплохая идея...... в том случае, если вам нужна команда сотрудников, гоняющихся за "сделками" с покупателями, что, вероятнее всего, не сыграет вам на руку.

Немногие понимают это лучше Тони Се, генерального директора компании Zappos, написавшего книгу (буквально) о запоминающемся обслуживании при "Доставке Счастья".

Способ Zappos был проанализирован экспертами в замечательном обзоре Эшли Веррилл, в котором объясняется, как команда Zappos оправдывает отказ от "скоростного" обслуживания клиентов:

В Zappos используется технология центра телефонного обслуживания, при которой отслеживается среднее время звонка на каждого агента. Но цель не является уменьшить этот средний показатель... "Гораздо важнее установить эмоциональную связь с клиентом, вместо того, чтобы попытаться быстрее закончить телефонный разговор".

Вместо этого, Zappos создали шкалу баллов, которая называется "Анкета приятных впечатлений", побуждающая сотрудников устанавливать индивидуальный эмоциональный контакт, стремиться произвести впечатление и удовлетворить невысказанные потребности клиента.

Эта попытка улучшить трудно измеримые, но гораздо более личностно значимые, аспекты обслуживания составила 5% от общего уровня улучшения компании.

Согласно разговору Веррилл с менеджером лояльности компании Zappos Дереком Кардером, это стало ОГРОМНОЙ победой компании, потому что:

70-75% покупок приходятся на постоянных клиентов. Они заказывают в 2.5 раза больше, чем разовые покупатели".

Впоследствии высокий уровень удержания клиентов, который Zappos удалось достичь, стал главной причиной того, что обслуживание является их самым значимым активом и главной маркетинговой стратегией в привлечение новых постоянных клиентов.

Просмотрите книгу Zappos и вы поймете, что в стремлении как можно быстрее обслужить клиента, многие компании теряют в рейтинге, забывая что обслуживание - это то, что ищет покупатель, и скорость обслуживания не всегда имеет большое значение.

Вот как написал об этом Уильям Дж. МакЭвен в анализе, проведенном институтом Гэллапа:

"То, что создает сильную привязанность к Arby's, возможно, не умение приготовить сэндвич покупателю в течение 3 минут. Скорость не компенсирует холодный безвкусный сэндвич или грубое и некомпетентное обслуживание".

Убедитесь в том, что ваше быстрое обслуживание не оставляет у покупателя неприятный привкус.

5. Bean советует забыть о трюках и продолжать улучшаться

Перед тем, как завершить нашу дискуссию об обслуживании клиентов, я подумал, что мог бы обратить ваше внимание на один совет, о котором не так часто вспоминают, потому что он не бросается в глаза и не является какого-либо рода "секретом".

Одной из моих любимых цитат об обслуживании клиентов являются слова генерального директора и президента компании L.L.Bean Криса Маккормика, который утверждает, что у отличного обслуживания нет кодов для "взлома":

“Многие могут рассказать необычные истории об обслуживании клиентов, но это всего лишь текущий изо дня в день, непрерывный, настойчивый, сострадательный вид деятельности".

Похоже на правду, и является именно тем уроком, о котором мы постоянно должны напоминать себе, словно перечитываем миллионы статей на эту тему с различными советами (и даже этот блог!).

Обслуживание клиентов - это долгая игра, и как бы сказал Пол Грэм, это игра, в которую должна играть каждая компания, независимо от своих масштабов:

Вам необходимо позаботиться о неординарных способах, не только для того, что бы приобрести клиентов, но и чтобы сделать их счастливыми. Ваши первые клиенты должны почувствовать, что использование услуг вашей компании стало их лучшим выбором. А вы, в свою очередь, должны штурмовать свой мозг в поисках новых способов радовать их".

Точно как L.L.Bean, убедитесь в том, что в вашей компании нет никаких пробелов в предоставлении услуг, потому что, как часто цитируют Беверли Силлз, "в том месте, которое стоит визита, нет никаких недостатков".