В молоко!

Или история о том, как Вимм-Билль-Данн из-за отсутствия маркетинга лишает себя огромного рынка.
Питер Друкер говорил: "Гораздо важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно". Но как же часто мы нарушаем это правило в реальной жизни. Замученные бесконечным бегом по кругу, менеджеры делают то, что они делали всегда, то, что они умеют делать, а не то, что следует делать.
Увы. По мере того, как компания добивается успеха, она очень скоро забывает о том, благодаря чему она добилась успеха. То, что позавчера было смелым новаторством, вчера стало нормой, а сегодня - догмой. Догмы сомнению не подвергаются, и результатом становится утрата инновационности. По мере роста компания наполняется чувством превосходства над конкурентами и своими же клиентами. Спустя короткое время компания достигает стадии, на которой уже не нуждается ни в чьих советах и мнениях, поскольку и так знает, что нужно потребителям, и как надо вести бизнес.
Крупнейшие молочные гиганты ведут беспощадную борьбу друг с другом за доли процентов рынка. Отобрав у того или иного конкурента полпроцента, компания празднует победу, уступив - производит зачистки конкурентных стратегий и накапливает новые силы. Однако, похоже, эта борьба отнимает столько умственных и физических сил, что менеджеры утрачивают способность видеть новые рынки, либо не уделяют им необходимого внимания.
Прямо под носом у молочников лежит огромный рынок людей, которые не переносят молоко из-за наличия в нем лактозы. По разным оценкам, это 20 - 25 процентов взрослого населения. Сравните задачи - занять пустой рынок размером в 20% или с переменным успехом вести нескончаемую битву за один, два, или даже три процента с мощными конкурентами.
На самом деле, безлактозное и низколактозное молоко существует уже давно, и технология его производства не секретная. Но применяется оно в основном в лечебном диетическом питании. Идея предложить безлактозное молоко широкому рынку не оригинальна, и вот, например, "Вимм-Билль-Данн" выпускает в серии Bio-Max низколактозный продукт под названием "Для тех, кто не пьет МОЛОКО".
Ура! Казалось бы, вот он - прорыв на новый рынок! Полная монополия! Премиальная цена! Финансисты готовятся считать прибыли, а маркетологи сверлят на пиджаках дырочки для орденов... Ан нет! Сказав "А", "Вимм-Билль-Данн" забывает или не умеет сказать "Б". Делаются сразу две грубых ошибки.
Во-первых, новое молоко отсутствует в широкой продаже. Его просто нет! Как же можно захватить новый рынок, если товар не найти на полках супермаркетов? Или маркетологи думают, что покупатели поедут за пачкой молока на завод?
Во-вторых, покупателям ничего не сообщается о продукте. То есть, реклама есть, но настолько бестолковая, что даже удивительно. Реклама продукта указана на обратной стороне пакета молока обычного.
Вот вам классический случай производственного мышления "изнутри - наружу". Менеджеры "Вимм-Билль-Данн", похоже, прекрасно знают, как управлять производством, логистикой и издержками, но вот что касается понимания основных принципов поведения потребителей, то здесь, видимо, есть серьезные проблемы. Ведь люди, которые не пьют молока, не посещают, будучи в супермаркете, молочные полки и не рассматривают упаковки обычного молока. Они же его не потребляют! Следовательно - не проявляют никакого интереса к обычному молоку. Они просто не смогут увидеть рекламу "их продукта" на пачке обычного молока.
Получается парадокс. Теперь, когда очередной новичок в отделе маркетинга предложит выпустить безлактозное молоко, ему скажут "нет". И в качестве аргумента приведут полученный опыт: "Мы, скажут, уже делали этот продукт, ставили на полки, но он не пошел"! И никто не узнает, что продукт не пошел не потому, что никому не нужен, а потому, что его поставили в неправильном месте и не смогли сообщить о нем целевым потребителям.
Эндрю Гроув (Intel) говорил: "Менеджеры среднего звена, особенно те, кто много общается с внешним миром (например, люди, занимающиеся продажами), часто первыми понимают, что что-то уже не работает так, как раньше, но им трудно объяснить это топ-менеджерам. Поэтому высшие руководители слишком поздно понимают, что мир вокруг них изменился. Ну а лидер часто узнает обо всем самым последним, потому что, как и многие другие топ-менеджеры, он находится в центре хорошо укрепленного замка, и известия о событиях внешнего мира, поступающие с периферии, должны пройти через множество людей.
Мораль: Мы должны быть открыты нашим покупателям - тем, кто пока еще остается с нами, и тем, кого мы можем потерять, цепляясь за прошлое. Мы должны быть открыты сотрудникам низших уровней, которые, если их поощрить, расскажут нам многое из того, что мы должны знать. Мы должны выслушивать даже тех, чья работа заключается в постоянной критике, например журналистов и представителей финансовых кругов. Поменяйтесь с ними местами и задайте им вопросы о конкурентах, направлениях в индустрии; спросите их, о чем, по их мнению, мы должны задуматься".
На самом деле речь может идти о том, чтобы одним мощным рывком ... нет, не расширить рынок! - создать новый рынок! создать новых потребителей! Из понимания того, что это другой рынок, и следует исходить при разработке и планировании рекламной кампании и представления товара в продаже.
Будем надеяться, что руководители ВБД прочитают этот материал, и он послужит стимулом к переосмыслению стратегии в отношении нового продукта. Если, конечно, прочитают. А если нет, подождем, когда новый рынок приберет к рукам Valio, или кто-нибудь еще.