"Бородино" начинает атаку на новые рынки
"Бородино" - одна из самых закрытых компаний в пищевой промышленности. Компания известна своей необычной стратегией: она присутствует более чем в 10 сегментах рынка продуктов питания, но нигде не является крупным игроком. О том, как это получилось, корреспонденту "Бизнеса" Александру Демчуку рассказал в своем первом интервью президент и совладелец "Бородино" Тигран Нерсисян.
- Каковы основные финансовые показатели "Бородино"?
- Наша выручка в 2003 году составила $225 млн, в 2004-м - $275 млн. EBITDA стабильно составляет 15-20%, чистая прибыль - 8-10%.
- Кто основные акционеры компании?
- Частные лица, их имена мы не раскрываем, могу только сказать, что один из крупнейших акционеров - я.
- Какую долю занимаете на основных рынках, где присутствуете?
- В сегменте безалкогольных напитков - около 20%, САК - 15%, соки - только 2-3%, "кондитерка" - 4-5%, овощная консервация - 5-6%. Долю по мороженому мы оцениваем в 6-7%. Мороженое и соки - новые для нас рынки, на них мы два-три года, но собираемся серьезно развивать.
- Как получилось, что группа "Бородино" стала многопрофильным холдингом?
- Стратегия глубоко интегрированной корпорации появилась еще в 1960-е годы на Западе. В "Бородино" она сводится к тому, что каждый новый сегмент, в который выходит компания, обеспечивается теми, где она уже представлена. Так, у нас есть собственное производство мороженого, в котором используется молоко и масло. Для обеспечения сырьем своего мороженого бизнеса мы купили молочный комбинат, 70% выпуска которого приходится на обеспечение нашего производства мороженого, а остальные 30% продаем на открытом рынке. Сам молокозавод, в свою очередь, обеспечивается на 30-40% нашими фермерскими хозяйствами в Белгородской области. Фермерскому направлению "Бородино" всего год, а в дальнейшем мы планируем перейти в производстве молока полностью на собственное сырье. Компания придерживается четкого плана: обеспечивать себя на 95% сырьевыми ресурсами. Возьмем "кондитерку". Имеем на выходе коробку конфет. В ней дизайн упаковки сделан дизайнерской рекламной компанией "Бородино", формы для конфет и упаковочная пленка - пластмассовым дивизионом "Бородино", дизайн форм конфет - конструкторским бюро "Бородино", печать упаковки - полиграфическим комбинатом "Бородино", производственные линии кондитерских цехов тоже делаем сами на собственном машиностроительном заводе "Бормаш".
- Как вы выстраиваете дистрибуцию, ведь в каждом сегменте свои требования к логистике и хранению товаров?
- На 50% дистрибуцией занимаемся сами. В восьми регионах у нас свои торговые дома, через которые мы производим прямые продажи. Автопарк нашего логистического дивизиона насчитывает свыше 600 большегрузных автомобилей и около 250 трех-четырехтонных грузовиков. Оставшуюся половину нашей дистрибуции покрывают крупнейшие дистрибуторские компании каждого сегмента.
- В какие сегменты планируете выйти в ближайшее время?
- Кетчупов и майонеза. Собираемся начать производство в ноябре-декабре 2005 года, в худшем случае - в феврале 2006-го. Выбор этого сегмента опять обусловлен тем, что у нас есть свое сырье. "Бородино" - один из крупнейших поставщиков томатной пасты в Россию: у нас есть свой завод в Армении, который производит до 10 тыс тонн томатной пасты в год (при общем объеме рынка 60-70 тыс тонн ежегодно), из которой мы до сих пор производили только соки.
- Где будете производить кетчуп и майонез?
- Это точно будет собственная площадка, пока у нас есть несколько незанятых, решаем, какая из них больше подойдет для нашего кетчупного производства: в Подмосковье, Калужской области или в южных регионах страны. Мы очень тонко подходим к решению этой задачи, ведь сразу планируем выходить на большие объемы производства (20-25 тыс тонн кетчупа в год и примерно 7 тыс тонн майонеза), поэтому расположение завода играет огромную роль.
- Недавно компания заинтересовалась и сектором коммерческой недвижимости, начав возведение бизнес-центра на месте своего прежнего завода в Москве.
- Это скорее вынужденный ход. В 2002 году мэрия Москвы поставила условие о реабилитации площади завода по производству слабоалкогольных напитков. В экологическом плане завод был не очень благоприятным, в производстве использовался аммиак, отходов было много. А для центра Москвы это неприемлемо. Перед нами стоял выбор - самим переносить производство либо ждать выделенную городом новую площадку за чертой столицы. Остановились на первом варианте. Теперь на месте бывшего завода на Русаковской набережной будет гостиничный бизнес-комплекс общей площадью 80 тыс кв м и территорией в 2,7 га. Годовой оборот этой площадки, по нашим прогнозам, составит от $25-30 млн. Здесь, кстати, мы тоже пытаемся привести все к "формуле 95%". В центре будет собственная теплоэлектростанция, и, покупая лишь газ, мы будем производить электричество, тепло, лед и воду. Мы планируем и дальше развивать это направление. Следующим проектом будет уникальный торгово-гостиничный комплекс площадью 150 тыс кв м в Нижегородской области. Проект уже почти готов, начать строительство собираемся где-то в феврале 2006 года.
- Почему "Бородино" так мало вкладывает в продвижение?
- Совокупный рекламный бюджет всех наших категорий составляет $2-2,5 млн в год. Нам попросту не хватает средств. Ведь на рынке сейчас как многие компании делают? Берут в аренду производственные площади, сырье - в долг, производят и продают. Таким образом, на производство тратится $100-150 тыс, а на рекламу могут выкладывать $2-2,5 млн. У нас же совсем другой подход. Мы изучаем цикл производства и весь его берем на себя. Строительство, производство, транспорт, офис, управление - все это требует колоссальных затрат. Что остается, идет на рекламу.
- Не собираетесь продавать часть бизнеса иностранцам?
- Предложения постоянно есть, но пока серьезно их не рассматриваем. У каждого дела есть определенная этап, до которого ты его должен довести. Пока он не наступил.
- А IPO не планируете?
- Сейчас ведем переговоры с "Тройкой Диалог" и "Трастом", которые могут стать нашими консультантами. Сам выход на IPO планируем в первом квартале 2006 года, раньше нам сложно разместиться, потому что в 2004 году у нас было много приобретений: машиностроительные и пищевые производственные площадки (к примеру, Савеловский машиностроительный завод.- "Бизнес"). Все финансовые и юридические базы новых предприятий нужно было привести к стандартам компании, а их, в свою очередь, к европейским.
- Каковы основные финансовые показатели "Бородино"?
- Наша выручка в 2003 году составила $225 млн, в 2004-м - $275 млн. EBITDA стабильно составляет 15-20%, чистая прибыль - 8-10%.
- Кто основные акционеры компании?
- Частные лица, их имена мы не раскрываем, могу только сказать, что один из крупнейших акционеров - я.
- Какую долю занимаете на основных рынках, где присутствуете?
- В сегменте безалкогольных напитков - около 20%, САК - 15%, соки - только 2-3%, "кондитерка" - 4-5%, овощная консервация - 5-6%. Долю по мороженому мы оцениваем в 6-7%. Мороженое и соки - новые для нас рынки, на них мы два-три года, но собираемся серьезно развивать.
- Как получилось, что группа "Бородино" стала многопрофильным холдингом?
- Стратегия глубоко интегрированной корпорации появилась еще в 1960-е годы на Западе. В "Бородино" она сводится к тому, что каждый новый сегмент, в который выходит компания, обеспечивается теми, где она уже представлена. Так, у нас есть собственное производство мороженого, в котором используется молоко и масло. Для обеспечения сырьем своего мороженого бизнеса мы купили молочный комбинат, 70% выпуска которого приходится на обеспечение нашего производства мороженого, а остальные 30% продаем на открытом рынке. Сам молокозавод, в свою очередь, обеспечивается на 30-40% нашими фермерскими хозяйствами в Белгородской области. Фермерскому направлению "Бородино" всего год, а в дальнейшем мы планируем перейти в производстве молока полностью на собственное сырье. Компания придерживается четкого плана: обеспечивать себя на 95% сырьевыми ресурсами. Возьмем "кондитерку". Имеем на выходе коробку конфет. В ней дизайн упаковки сделан дизайнерской рекламной компанией "Бородино", формы для конфет и упаковочная пленка - пластмассовым дивизионом "Бородино", дизайн форм конфет - конструкторским бюро "Бородино", печать упаковки - полиграфическим комбинатом "Бородино", производственные линии кондитерских цехов тоже делаем сами на собственном машиностроительном заводе "Бормаш".
- Как вы выстраиваете дистрибуцию, ведь в каждом сегменте свои требования к логистике и хранению товаров?
- На 50% дистрибуцией занимаемся сами. В восьми регионах у нас свои торговые дома, через которые мы производим прямые продажи. Автопарк нашего логистического дивизиона насчитывает свыше 600 большегрузных автомобилей и около 250 трех-четырехтонных грузовиков. Оставшуюся половину нашей дистрибуции покрывают крупнейшие дистрибуторские компании каждого сегмента.
- В какие сегменты планируете выйти в ближайшее время?
- Кетчупов и майонеза. Собираемся начать производство в ноябре-декабре 2005 года, в худшем случае - в феврале 2006-го. Выбор этого сегмента опять обусловлен тем, что у нас есть свое сырье. "Бородино" - один из крупнейших поставщиков томатной пасты в Россию: у нас есть свой завод в Армении, который производит до 10 тыс тонн томатной пасты в год (при общем объеме рынка 60-70 тыс тонн ежегодно), из которой мы до сих пор производили только соки.
- Где будете производить кетчуп и майонез?
- Это точно будет собственная площадка, пока у нас есть несколько незанятых, решаем, какая из них больше подойдет для нашего кетчупного производства: в Подмосковье, Калужской области или в южных регионах страны. Мы очень тонко подходим к решению этой задачи, ведь сразу планируем выходить на большие объемы производства (20-25 тыс тонн кетчупа в год и примерно 7 тыс тонн майонеза), поэтому расположение завода играет огромную роль.
- Недавно компания заинтересовалась и сектором коммерческой недвижимости, начав возведение бизнес-центра на месте своего прежнего завода в Москве.
- Это скорее вынужденный ход. В 2002 году мэрия Москвы поставила условие о реабилитации площади завода по производству слабоалкогольных напитков. В экологическом плане завод был не очень благоприятным, в производстве использовался аммиак, отходов было много. А для центра Москвы это неприемлемо. Перед нами стоял выбор - самим переносить производство либо ждать выделенную городом новую площадку за чертой столицы. Остановились на первом варианте. Теперь на месте бывшего завода на Русаковской набережной будет гостиничный бизнес-комплекс общей площадью 80 тыс кв м и территорией в 2,7 га. Годовой оборот этой площадки, по нашим прогнозам, составит от $25-30 млн. Здесь, кстати, мы тоже пытаемся привести все к "формуле 95%". В центре будет собственная теплоэлектростанция, и, покупая лишь газ, мы будем производить электричество, тепло, лед и воду. Мы планируем и дальше развивать это направление. Следующим проектом будет уникальный торгово-гостиничный комплекс площадью 150 тыс кв м в Нижегородской области. Проект уже почти готов, начать строительство собираемся где-то в феврале 2006 года.
- Почему "Бородино" так мало вкладывает в продвижение?
- Совокупный рекламный бюджет всех наших категорий составляет $2-2,5 млн в год. Нам попросту не хватает средств. Ведь на рынке сейчас как многие компании делают? Берут в аренду производственные площади, сырье - в долг, производят и продают. Таким образом, на производство тратится $100-150 тыс, а на рекламу могут выкладывать $2-2,5 млн. У нас же совсем другой подход. Мы изучаем цикл производства и весь его берем на себя. Строительство, производство, транспорт, офис, управление - все это требует колоссальных затрат. Что остается, идет на рекламу.
- Не собираетесь продавать часть бизнеса иностранцам?
- Предложения постоянно есть, но пока серьезно их не рассматриваем. У каждого дела есть определенная этап, до которого ты его должен довести. Пока он не наступил.
- А IPO не планируете?
- Сейчас ведем переговоры с "Тройкой Диалог" и "Трастом", которые могут стать нашими консультантами. Сам выход на IPO планируем в первом квартале 2006 года, раньше нам сложно разместиться, потому что в 2004 году у нас было много приобретений: машиностроительные и пищевые производственные площадки (к примеру, Савеловский машиностроительный завод.- "Бизнес"). Все финансовые и юридические базы новых предприятий нужно было привести к стандартам компании, а их, в свою очередь, к европейским.
Ещё новости по теме:
15:42
13:00
12:00