«Уралсиб» внедрил новую систему мотивации и оплаты труда
Банк «Уралсиб» изменил структуру вознаграждения персонала, внедрив нормирование для сотрудников продающих подразделений. Выплата переменной части оплаты труда проводится теперь за фактический результат и только сотрудникам, выполнившим индивидуальные нормативы выработки, рассказали «Ведомостям» в банке.
На новую систему переведено уже 47% сотрудников продающих подразделений (банк начал менять систему вознаграждения с 2011 года). Эти меры позволили компании в 2013 году оптимизировать около 10% годового фонда оплаты труда подразделений и 23% целевого премиального фонда. В «Уралсибе» подчеркивают, что задачи сэкономить на персонале не было. Ежегодно «Уралсиб» централизованно индексировал зарплаты на 6—8% всем сотрудникам. А зарплаты в банке традиционно были на уровне медианы рынка или выше рынка, говорит директор по персоналу «Уралсиба» Анна Розаренова.
Проанализировав существовавшую на тот момент систему вознаграждения, служба человеческих ресурсов увидела, что 35% неэффективных сотрудников получают зарплату выше медианы рынка. Смоделировали, что будет после очередной ежегодной индексации, — зарплату выше средней по рынку будет получать уже 54% неэффективных сотрудников, не выполняющих нормативы в течение нескольких отчетных периодов. «Получилось, что мы половине компании платим просто так, люди даже сами себя не окупают», — констатирует Розаренова. При первом анализе в банке насчитали 39% неэффективных кредитных менеджеров.
Первые штучные нормативы банк внедрил для сотрудников кредитного подразделения и затем постепенно распространил их на все продающие подразделения, увеличив сами нормативы. Количество договоров, превышающих норму, умножается на определенную ставку мотивации, формируя переменную часть вознаграждения. На размер переменной части влияет не только количество заключенных договоров, но и объем проблемной задолженности в портфеле менеджера. По каждому из продуктов, которые продает розница, свои нормативы, влияющие на размер переменной части. Около половины сотрудников розничных подразделений стабильно перевыполняют норму на 30—40%, отмечает Розаренова. Именно они заключают около 80% договоров с клиентами.
«При нормировании мы каждую операцию мерили не менее 20 раз у разных специалистов и по всем регионам России, — комментирует Розаренова. — Отбросили экстремальные показатели с обеих сторон и выделили медиану». Разработанную банком совместно с НИИ труда комплексную систему нормирования утвердили в НИИ труда. Их экспертиза, по словам Розареновой, гарантия того, что нормативы корректны.
На новую систему переведено уже 47% сотрудников продающих подразделений (банк начал менять систему вознаграждения с 2011 года). Эти меры позволили компании в 2013 году оптимизировать около 10% годового фонда оплаты труда подразделений и 23% целевого премиального фонда. В «Уралсибе» подчеркивают, что задачи сэкономить на персонале не было. Ежегодно «Уралсиб» централизованно индексировал зарплаты на 6—8% всем сотрудникам. А зарплаты в банке традиционно были на уровне медианы рынка или выше рынка, говорит директор по персоналу «Уралсиба» Анна Розаренова.
Проанализировав существовавшую на тот момент систему вознаграждения, служба человеческих ресурсов увидела, что 35% неэффективных сотрудников получают зарплату выше медианы рынка. Смоделировали, что будет после очередной ежегодной индексации, — зарплату выше средней по рынку будет получать уже 54% неэффективных сотрудников, не выполняющих нормативы в течение нескольких отчетных периодов. «Получилось, что мы половине компании платим просто так, люди даже сами себя не окупают», — констатирует Розаренова. При первом анализе в банке насчитали 39% неэффективных кредитных менеджеров.
Первые штучные нормативы банк внедрил для сотрудников кредитного подразделения и затем постепенно распространил их на все продающие подразделения, увеличив сами нормативы. Количество договоров, превышающих норму, умножается на определенную ставку мотивации, формируя переменную часть вознаграждения. На размер переменной части влияет не только количество заключенных договоров, но и объем проблемной задолженности в портфеле менеджера. По каждому из продуктов, которые продает розница, свои нормативы, влияющие на размер переменной части. Около половины сотрудников розничных подразделений стабильно перевыполняют норму на 30—40%, отмечает Розаренова. Именно они заключают около 80% договоров с клиентами.
«При нормировании мы каждую операцию мерили не менее 20 раз у разных специалистов и по всем регионам России, — комментирует Розаренова. — Отбросили экстремальные показатели с обеих сторон и выделили медиану». Разработанную банком совместно с НИИ труда комплексную систему нормирования утвердили в НИИ труда. Их экспертиза, по словам Розареновой, гарантия того, что нормативы корректны.