Выкиньте слово «ежегодный» из вашего словаря обзора результатов деятельности

Одной из целей ежегодных обзоров результатов деятельности является взгляд в прошлое и мотивация работников на будущее. К сожалению, такие обзоры раз в году часто имеют противоположный результат. В то время как они могут быть оформлены в качестве способа поощрения членов коллектива, чтобы произвести лучшее впечатление, такие обзоры часто приводят к тому, что сотрудники чувствуют себя недооцененными, неважными и истощенными. Для менеджеров отчеты о работе могут выглядеть как принуждение, нервный и неудовлетворительный процесс. Не важно, кто сидит по какую сторону стола, ежегодные отчеты могут привести к стрессу, напряженности и недовольству.

Так что же нужно делать начальникам? Для более крупных компаний ежегодные обзоры могут быть неизбежной реальностью. Но все больше и больше организаций начинают понимать, что ежегодные отчеты часть не могут позитивно влиять на поведение их работников, и они принимают другой подход.

Переворот отчетов о работе с ног на голову

Многие компании отказались от традиционной модели ежегодного обзора в пользу предоставления постоянной обратной связи по работе. Австралийская компания по программному обеспечению Atlassian обратилась к свежему подходу по обзорам, и менеджеры обязаны публиковать результаты их экспериментов.

Atlassian отошел от ежегодного отчета к модели постоянной обратной связи и наставничества. Эти методы были укоренены в понятии взаимодействия, и менеджеры придали программе уникальные штрихи, чтобы выровнять ее с ценностями и культурой компании. Они ударили по препятствиям на этом пути, но достигли своей цели по активизации рабочей силы Atlassian посредством наставничества один-на-один вместо деморализации работников традиционными отчетами о работе.

Модель этой компании состоит из структурированных сессий обратной связи и постоянной, неформальной обратной связи незамедлительно после какого-либо действия. Atlassian также перестроил свою бонусную систему, выплачивая более высокие зарплаты и предоставляя бонусы по всей компании вместо индивидуальных вознаграждений. Компания прекратила привязывать компенсацию к отчетам, вместо этого сфокусировавшись на выплатах работникам того, что они заслуживают. Наиболее замечательные менеджеры отказались от прежней системы рейтингов на основе цифр в пользу ведения диалога с работниками по поводу конкретных проектов и общей работы.

Перестройка процесса оценки

Если вы ищете способ придать вашему отчету о работе новый вид, рассмотрите применение следующих техник, чтобы получить лучшие результаты:

1. Замените ежегодный обзор деятельности регулярными встречами один-на-один

В течение встреч один-на-один менеджеры и подчиненные устанавливают цели и отслеживают успех. Эти встречи могут дать возможность работникам внести коррективы в их деятельность по ходу.

2. Переверните свои бонусы к производительности с ног на голову

Платите самые высокие на рынке зарплаты, предлагайте организационные бонусы и опционы на акции. Не привязывайте компенсацию к ежегодным отчетам о работе. Платите людям то, чего они заслуживают: ни больше, ни меньше. К примеру, если работник является менеджером по работе с клиентами, ему или ей должны платить столько, сколько, как считает компания, заслуживает менеджер по работе с клиентами. Платите людям в соответствии с их должностью, согласно стандартам отрасли.

3. Исключите традиционную систему оценки

Не классифицируйте работников по номерной шкале (расставляя работников по номерам). Вместо этого предоставьте регулярную, честную обратную связь и конкретные примеры исключительной и низкой производительности. Попросите членов коллектива определить, что пошло верно, что пошло не так и что они могут извлечь из каждого случая.

4. Тренируйте, не проверяйте

Традиционные проверки заставляют работников думать, что их руководители сидят для осуждения их работы. Применение тренерского подхода (поощряя высокие показатели и поддерживая членов коллектива после слабых показателей работы) может укрепить ваши отношения с вашими подчиненными и привести к лучшим результатам.

Вместо того чтобы просить работников оценить самих себя, спросите их о таких вещах, как «Как часто вы развивали себя в этом месяце?». Открытые вопросы могут побудить их думать интроспективно о своей производительности.

5. Включите обратную связь и обзоры

Обратная связь и обзоры могут выступать в качестве мощного инструмента развития, давая возможность работникам увидеть, как их работа влияет на остальных.

Подход вашей организации к обзорам работы не должно быть копией подхода любой другой организации. Возьмите, скажем, часть из плана Atlassian, но ваша политика должна отражать уникальную культуру и ценности вашей компании.

Если вы ищете новые способы подхода к оценке, начните с ежемесячных встреч, чтобы отметиться с каждым членом коллектива. Продолжающаяся обратная связь и наставничество могут помочь предпринять небольшие шаги к улучшению производительности, тем временем снижая напряженность внушающего страх ежегодного отчета.