Система бюджетирования на нулевой основе (ZBB), как залог эффективности проекта

Система бюджетирования на нулевой основе (zero-based budgeting, ЗББ) получила распространение в корпоративном управлении проектами и программами.  Основанная на принципе «распределение ресурсов на нулевой основе», получившем определенное распространение в американской практике еще в начале 60-х годов, система ЗББ позволяет периодически (обычно один раз в год) переоценивать осуществляемые мероприятия и программы (строительства, НИОКР и т. п.) в сопоставлении с вновь предлагаемыми проектами, исходя из экономических и финансовых критериев сопоставления будущих затрат и ожидаемых результатов.

Смысл применения системы состоит в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения.

Например, если было потрачено 100 млн. долл. в течение пяти последних лет в строительство автосборочного завода или 12 млн. долл. в создание аквапарка, а затем выяснилось, что выпускаемые машины или предоставляемые услуги будут никому не нужны, то в рамках традиционных подходов к бюджетированию вариантами возможных действий могут быть либо продажа созданных мощностей, либо их мучительное перепрофилирование.

Система ЗББ позволяет уже через год, не дожидаясь завершения проектов, выяснить, насколько изменилась хозяйственная обстановка, какие новые цели стоят перед компанией и какие новые критерии или факторы влияния предстоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих решений. И если это диктуется объективными обстоятельствами, то по завершении первого года внести изменения в проект, в технологическое оборудование, в конструкцию продукции, которую предстоит выпускать, и т. п.

Основными элементами системы ЗББ являются:

определение объектов бюджетирования (набора проектов и программ), назначение их руководителей (управляющих проектами) и формулирование целей их реализации (с точки зрения компании);

разработка пакетов решений (для каждого отдельного проекта) по альтернативным вариантам реализации каждого проекта;

установление критериев ранжирования (оценки и отбора) пакетов решений;

ранжирование пакетов решений управляющим проектом;

разработка таблицы ранжирования и представление бюджетов всех проектов на утверждение;

определение лимитов затрат исходя из общих финансовых возможностей компании и выбор пакетов решений.

Кратко рассмотрим особенности организационно-методических процедур ЗББ.

Объекты бюджетирования и формулирование целей. Структурной основой ЗББ являются проекты и программы, которые с точки зрения финансовой структуры компании мало чем отличаются от центров финансового учета. Руководитель проекта по функциям и правам также в целом соответствует руководителю ЦФУ. При этом основными целевыми показателями являются лимиты убытков по периодам реализации проекта, а главным результатом — общая цель проекта (строительство нового здания или сооружения, необходимого компании, создание нового продукта или технологии). Естественно, что форматы и бюджетные показатели каждого проекта должны быть максимально унифицированы для последующего их ранжирования.

Разработка пакетов решений. В идеологии ЗББ этот элемент считается едва ли не главным средством анализа бюджетов и последующего контроля за их осуществлением. Пакет решений — это совокупность установленных для проекта бюджетов с кратким обоснованием (не более двух страниц стандартного текста) одного из альтернативных способов реализации проекта. В ЗББ главное, чтобы каждый проект имел не один, а несколько (как минимум два) пакета решений.

Критерии ранжирования пакетов решений. Если результаты проекта (общая цель) во всех случаях остаются неизменными (устойчивой во времени, например в течение пяти лет) и определяются стратегическими целями компании, то система критериев ранжирования устанавливается в значительной мере под воздействием хозяйственной конъюнктуры и может пересматриваться с определенной периодичностью (например, ежегодно).

В качестве критериев ранжирования могут фигурировать вклад данного пакета решений в достижение главных стратегических целей компании; рыночный потенциал нового продукта; интересы опережения конкурентов и т. д. В любом случае с помощью критериев ранжирования должны быть установлены приоритеты каждого пакета решений по каждому проекту.

Ранжирование пакетов решений. Суть его состоит в том, чтобы при принятии решений о распределении централизованных ресурсов компании отобрать нужные пакеты решений по каждому из проектов и расставить их в сводной таблице ранжирования в порядке убывания приоритетов.

Таблица ранжирования. Следующей процедурой ранжирования является составление сводной таблицы ранжирования, в которой определяются общие лимиты финансирования проектов исходя из целесообразности реализации проекта (самого проекта, а не одного из пакетов решений по этому проекту) и финансовых возможностей компании.

Определение лимитов затрат и выбор пакетов решений. Завершающей процедурой ранжирования является выбор пакетов решений по всем или некоторым проектам исходя из общих лимитов финансирования.

Есть еще один аспект эффективности процедур бюджетирования: борьба с «ведомственностью». Руководство конкретного проекта всегда, при любых обстоятельствах заинтересовано в увеличении его финансирования. Соответственно руководство компании в целом может получать заведомо искаженную информацию как о ходе, так и о результатах реализации проекта. Для улучшения контроля за ходом осуществления отдельных проектов и применяется ЗББ, особенно, когда у руководства компании отсутствует возможность отслеживать в деталях тот или иной проект (вникая во все нюансы маркетинга, технологии, производства и т. п.).

Система ЗББ применяется на уровне предприятий и компаний в основном как составной элемент управления проектами, а точнее, для проектов и программ капитального строительства и НИОКР. Прежде всего это связано с длительными периодами осуществления и окупаемости первоначальных и капитальных затрат (три года и более).