Работа и зарплата сотрудников, от чего зависит уровень зарплаты при эффективной работе в коммерческой организации

При определении уровня зарплаты, цели работодателя и работника диаметрально противоположны: и если руководитель предприятия стремится максимально уменьшить издержки, связанные с оплатой труда, при высокой результативности работы, то работник наоборот хочет получить максимальное  вознаграждение, затратив, при этом минимум усилий.

Вполне понятно, что сотрудники небольших компаний, вынужденные совмещать несколько функций, зачастую не связанных между собой, наиболее остро воспринимают процесс материальной мотивации. Такие специалисты, хорошо ориентируясь в ситуации на рынке труда, по аналогичным профессиям, требуя от работодателей адекватной денежной компенсации за свой труд.

Что же делать руководителю предприятия? Как определить справедливую с точки зрения работника и оптимальную для бюджета фирмы оплату труда? Эти наиважнейшие и одновременно очень сложные  вопросы тревожат практически любого здравомыслящего управленца.

Разработка  справедливой и адекватной системы материальной мотивации сотрудников является крайне сложной проблемой, которую способны решить только опытные высокопрофессиональные специалисты, тем более, что цена этого вопроса крайне высока, ведь финансовый аспект трудовых отношений, является основным на 90% российских предприятий.

Для  обеспечения успешного развития бизнеса необходимо решить важнейшую задачу для руководителя – обеспечить продуктивное решение бизнес-задач при адекватной и понятной денежной мотивации персонала.

Указывая, на то, что создание эффективного способа начисления заработной платы, ориентированного на качество и производительность труда, крайне важна, большинство экспертов в области трудовых отношений отмечают необходимость уходить от устаревших и неэффективных способов материального вознаграждения, таких как тарифно-окладная система оплаты труда.

Многие руководители понимают, что материальное поощрение должно осуществляться не только в зависимости от коллективных показателей, но и учитывать индивидуальные достижения каждого работника.

 Несмотря на то, что рост заработной платы определяется и регулируется в зависимости от эффективности сотрудника и параметров бюджета предприятия, система финансового вознаграждения  должна быть понятна и прозрачна для персонала, а ее денежное выражение весомым для него.

Важным элементом, обеспечивающим эффективное выполнение бизнес-задач является необходимость введение системы материального стимулирования, отвечающей тактическим и стратегическим задачам развития предприятия.

Одним из выходов для стимулирования уровня производительности и качества производимой продукции, работодатели видят в создании гибкой системы оплаты труда.

Как уже отмечалось выше, основными критериями при начислении заработной платы становятся  измеряемый уровень производительности и качество выполненной работы.

Однако на сам процесс формирования системы материального вознаграждения влияют многие факторы, такие как:

- категория специалиста, его ценность и степень  влияния на финансовый результат организации;

- экономические показатели коммерческой структуры

- среднерыночная заработная плата по региону;

- мотивационная схема, принятая на предприятии.

Для того, чтобы понять: каким образом реализуются зарплатные ожидания сотрудников, необходимо рассмотреть основные принципы и факторы, определяющие конечные результаты материального стимулирования работников коммерческой организации.

Принцип начисления зарплаты от уровня выполненной работы.

На сегодняшний день существует два основных метода оплаты труда:

1. Заработная плата, связанная со стоимостью затраченного труда или повременная оплата труда.

2. Заработная плата, связанная с результатом произведенной работы.

Многие современные российские  руководители предприятий, впрочем, как и их западные коллеги уже давно пришли к выводу, что оптимальной оплатой, отвечающей, как пожеланиям работника, так и требованиям работодателя, является так называемая гибкая бестарифная многокомпонентная система оплаты труда.

Рассмотрим подробно, как же формируется заработная плата по указанному выше методу? А также ответим на вопросы, которые интересуют не только сотрудника, мечтающего получать максимальную заработную плату, но и управленца, стоящего на страже финансового состояния руководимого им предприятия.

Прежде всего, остановимся на понятии «Ставка». Основное назначение ставки оплаты труда – это оценка компетентности персонала, его профессионализма, или насколько работник по своим знаниям, навыкам, умениям, личным качествам и потенциалу соответствует той или иной должности.

Работодателю необходимо понимать, что Ставка – это инструмент, позволяющий привлечь специалиста, обладающего необходимым опытом и квалификацией. Именно поэтому она не должна опускаться ниже среднерыночной отметки. Однако, если руководитель хочет мотивировать работника, то ставку можно опустить ниже рыночной на 10-15%, но тогда сотрудник должен понимать, что  он сможет получить не только среднерыночную заработную плату, но и превысить ее.

Вторым важным компонентом материальной мотивации труда является понятие «Результат произведенной работы». Данный показатель наиболее точно отражают производительность персонала, который непосредственно занят в работе, влияющей на финансовый результат коммерческого предприятия.

Вполне понятно, что влияние разных групп работников на экономические показатели предприятия неодинаково. Поэтому целесообразно разделить группы сотрудников по степени воздействия их на финансово-экономические показатели компании. Таким образом, можно будет определить соотношения фиксированного уровня заработной платы и мотивационной части, в зависимости от влияния на конечные коммерческие показатели.

I категория. Специалисты непосредственно влияющие на финансовый результат фирмы:

- топ-менеджеры;

- линейные руководители основных подразделений;

- специалисты по продажам.

- сотрудники непосредственно занятые на производстве материальных ценностей

Уровень заработной платы этой группы должен не менее чем на 50-60% состоять из мотивационной части за конечный результат выполненной работы.

II категория. Специалисты, напрямую не влияющие на финансовый результат фирмы:

- руководители и специалисты вспомогательных подразделений.

Мотивационная часть денежной компенсации таких работников составляет около 30-40% от общей заработной платы.

III категория. Сотрудники, практически не влияющие  на финансовые показатели предприятия и осуществляющие строго регламентированную работу (нормировщики, секретари, бухгалтера и др.). Такие работники могут получать либо фиксированный доход, либо уровень мотивационной части, не превышающий 20%.

Минимальный  и максимальный уровень зарплаты.

Какой же минимум может получать сотрудник предприятия? Минимальный уровень заработной платы индивидуален: он зависит от того насколько ценен данный сотрудник для организации, или от его статуса. Хотя минимальный уровень материального обеспечения на каждом предприятии индивидуален, профессиональные руководители понимают, что этот уровень должен обеспечивать социальную защиту персонала, а также позволит избежать текучки кадров, особенно опытных и высококвалифицированных специалистов.

Поэтому оценка произведенной работы и зарплата в Москве, к примеру, может кардинально отличаться от уровня по аналогичной профессии в другом регионе.

При выставлении минимального размера оплаты труда, для каждого руководителя существует два основных ориентира по региону:

- минимальный прожиточный уровень;

- минимальный среднерыночный уровень оплаты труда по аналогичной должности.

Основным ориентиром для исчисления максимальной оплаты труда является максимально возможный результат произведенной работы для специалиста каждой из категорий (I-III)

Влияние качества произведенных работ на уровень зарплаты

Качество работы – немаловажный фактор, определяющий уровень материального вознаграждения персонала каждого из подразделений коммерческого предприятия. Каждая организация имеет нормативную документацию, регламентирующую требования к сотрудникам, их права и обязанности, а также перечень ошибок и нарушений, за которые руководство фирмы может депремировать.

К таким документам относятся:

1. Общекорпоративные требования ко всему персоналу предприятия (трудовая дисциплина, внутрифирменная культура, правила техники безопасности и др).

2. Требования, обеспечивающие исполнительскую дисциплину конкретного подразделения (своевременное предоставление отчетности, правила ведения управленческого, бухгалтерского и кадрового учета и др.).

3. Специфические для конкретного подразделения профессиональные требования и нормы (уровень просроченной дебиторской задолженности, уровень брака и др.).

Таким образом, несоблюдение нормативных документов компании, может привести к автоматическому депремированию каждого работника предприятия.

Необходимо отметить, что показатели депремирования должны быть прозрачны и понятны сотрудникам всех подразделения организации и оформлены приказом директора.

Введение системы штрафов за нарушение трудовой дисциплины, невыполнение требований, нормативных актов и приказов руководства, а также недостаточно эффективную работу, ведущую к прямым убыткам предприятия сильно дисциплинирует и приносит положительные результаты практически сразу после ее внедрения.

Планирование заработной платы

Учитывая, что большинство сотрудников получает зарплату, напрямую зависящую от результатов произведенной работы,  установление планов по большинству измеряемых и стоимостных показателей с обязательным регулярным подведением итогов в целом по предприятию, должно стать частью производственного процесса.

В качестве плановых показателей (не более четырех по каждому подразделению) необходимо использовать ключевые критерии, определяющие финансовое состояние предприятия. Таковыми могут являться.

В целом по предприятию:

- объем выпущенной продукции;

- уровень затрат;

-  оборачиваемость складского остатка;

-  прибыль.

По коммерческой службе:

-объем реализованной продукции;

- выручка;

- прибыль от реализации

По производственным подразделениям:

- объем выпущенной продукции;

- номенклатура;

- издержки производства.

Таким образом, верно расставив приоритеты, руководитель предприятия ориентирует начальников подразделений на определенные показатели эффективности.

При планировании необходимо учитывать два основных параметра:

1. Минимально возможный уровень плановых показателей, ниже которого выплата последней становится невыгодной для предприятия.                                                                                                                                           

2. Максимальное значение оплаты труда, выше которой она перестает играть мотивирующую роль.

В большинстве отраслей соотношение минимального плана и максимальной заработной планы соответствует 80%/120%. При таком соотношении схема сохраняет свое предназначение – мотивировать к повышению производительности труда и качеству. При обоснованных нормативах, уровень максимальной заработной платы не должен превышать 135%, при укрупненных  - 170%.

Если эти показатели превышают указанные значения, то это объясняется некачественным планированием, либо относится на другие внешние, не зависящие от сотрудников факторы (сезонность, конъюнктура рынка, разовые крупные сделки и др.).

Уменьшение темпов роста денежного вознаграждения относительно результатов при перевыполнении плана, а также ускорение падения оплаты труда при недовыполнении плана, увеличивает прибыль коммерческой фирмы.

Материальная мотивация различных служб предприятия

Материальная мотивация коллектива (бригады)

Наиболее часто бригадная (коллективная) форма мотивации труда используется:

- на производственных предприятиях;

- в проектных институтах;

- в рекламном бизнесе

- в инженерных службах предприятия

Данная система мотивации рассчитана на работу в команде. Непременным условием ее функционирования является необходимость всех членов команды помогать друг другу, для получения максимального общего результата. Заработок коллектива по итогам выполненных работ делится пропорционально трудовому участию, базовой ставке и количеству отработанного времени.

На Западе наиболее популярна система грейдирования. Суть метода заключается в том, что для каждой должности существует система грейдов, которая определяет важность сотрудника для компании.  Чаще всего грейды формируются на основании рангов должностей, установленных в компании (табл.1):

Таблица 1. Таблица грейдов.

Каждый грейд в компании имеет свой диапазон оплаты труда, соответствующий рангу должности. По итогам выполненных работ за период (чаще всего за отчетный период берется квартал, полугодие, год), в случае выполнения плановых показателей, помимо основной заработной платы, сотрудникам выплачивается бонус, который соответствует грейду и рангу должности.

Материальное стимулирование коммерческой службы

Последние годы для материального стимулирования работы коммерческой службы предприятия наиболее широко используется система мотивации Performance Management или Управление эффективностью.

Для каждого подразделения коммерческой службы предприятия формируются Ключевые показатели эффективности (KPI). Таковыми, например, для отдела продаж могут быть:

- объем продаж

- выручка

- реализация конкретных товарных марок

- количество новых клиентов и т.д.

Сотруднику выставляется оклад, соответствующий 40-70% от уровня среднерыночной заработной платы на аналогичной должности. Оставшаяся часть материального вознаграждения выплачивается по результатам работы.

Важным компонентом системы мотивации PM, является планирование. Совместно с руководителем подразделения (обязательное требование) формируется план и по каждому KPI  выставляются плановые цифровые показатели. При этом, определенному ключевому показателю соответствует либо сумма премии.

В результате выполнения плана по каждому из ключевых показателей, работнику начисляется материальное вознаграждение, соответствующее проценту выполнения. Таким образом, денежное вознаграждение  состоит из фиксированной и премиальной части, соответствующей результатам проделанной работы.

Многие экономисты отмечают, что при выполнении плановых показателей менее чем на 80% выплата, премиального вознаграждения оказывает демотивирующий эффект.

Выводы

Для того чтобы уровень зарплаты соответствовал требованиям работника, но при этом не сказывался пагубно на финансовом состоянии коммерческой организации, необходимо ввести эффективную систему планирования. При этом планы не должны спускаться сверху, а их цифровые показатели, необходимо в обязательном порядке согласовывать с непосредственными исполнителями.

Планирование по приоритетам соответствует современному уровню управления подразделениями и предприятием в целом, и стимулирует работников не только повышать уровень производительности выполняемых задач конкретной работы, но и эффективность всего бизнеса.

Высокие уровни материального вознаграждения в компаниях, внедривших гибкую систему оплаты труда, обусловлены более высоким уровнем прибыли, и более качественным выполнением своих обязанностей персоналом предприятия.