Процессный подход руководителя, как основа современной системы управления

Сокращение издержек ресурсов, эффективность всегда остаются одной из главных задач менеджмента. И в ее решение процессный подход может внести определенный вклад: описав (отмоделировав) процессы мы лучше будем видеть реальную организацию работ, а именно правильная организация (при условии равного доступа к ресурсам) является главным фактором эффективности.

Но эффективность, как известно имеет две стороны. Можно сокращать затраты, а можно повышать качества продукта, ценность его для клиентов. И смысл процессного подхода именно в этом – «достигать лучшего результата на выходе». А результат оценивает потребитель и цена (связанная с собственными затратами) лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого результата.

Да и подходы к снижению издержек могут быть разными. Деминг, на которого шла ссылка в приведенном выше запросе компании, считал локальную оптимизацию (т.е. решение отдельно частной задачи, вне связи с ее местом в системе) наиболее тяжкой управленческой ошибкой. Можно, конечно начать с оптимизации производственной системы, но эта задача неизбежно перейдет в смежные области (закупки, продажи, маркетинг), т.к. каждая из них имеет свои собственные интересы и свои критерии оценки эффективности. Только рассмотрение всей цепочки поставок дает оптимум для бизнес-системы, а не отдельной области. И это что в снижении издержек, что в создании ценности для клиента.

Слово «ценность» и «ценностная конкуренция» вообще являются ключевыми. Именно это и является квинтэссенцией «менеджмента качества» как новой парадигмы управления. При этом надо не забывать и о системном подходе, который требует рассмотрения процессов в их взаимосвязи, понимания места каждого из них в деятельности компании.

Поэтому при решении даже частной задачи оптимизации производства, надо начинать с тех документов, где отражена стратегия компании: какие бизнес-направления выделены, ценности потребителей по каждому из них, в чем видится свое превосходство над конкурентами по предоставляемым ценностям, где ощущается разрыв между требуемыми и существующими ценностями и т.п.

 Прежде всего, надо пытаться охватить оптимизацией всю цепочку создания ценности. Специалист по логистике Татьяна Терешкина отмечает, что своеобразным тестом на наличие у руководителя системного мышления мог бы стать «принцип единого зонтика». Суть принципа: если мы хотим не промокнуть под дождем – надо всем залезть под один зонтик, если хотим сократить суммарные издержки надо рассматривать всю цепочку, а не сокращать расходы по каждому функциональному подразделению в отдельности. Небольшое увеличение затрат в одной области может привести к снижению расходов в целом. На Рис.1 эти возможные оптимизационные решения изображены в виде «движков», каждый из которых нужно установить в оптимальное положение, получив тем самым наилучший баланс затрат.

Рис. 1. Логистическая оптимизация затрат (принцип «одного зонтика»)

Роль «балансировщика» затрат ресурсов во всем мире играет логистика, которая давно уже не сводится только к транспортировке или управлению складом, а интегрирует на предприятии функции управления сквозным материальным потоком.

Аналогичный ход мысли, должен быть и не только при логистической оптимизацией затрат, но и управлению результатом, выходом процесса. Вернее эти вещи должны делаться одновременно. Соответственно увеличивается размерность и сложность задачи оптимизации, которая теперь выглядит следующим образом (Рис. 2):

Рис. 2. Постановка задачи оптимизации «цепочки поставок»

Современная компания должна поддерживать, как минимум два управленческих цикла.

Рис. 3. Управление «жизненным циклом бизнесов» и стратегическая эффективность (СРМ)

Первый из них получил название CPM (Corporate Performance Management) – управление стратегической эффективностью. Его задача - обеспечение быстрой перестройки организации, что измеряется показателями темпа вывода на рынок новых бизнесов (time to market). Организация, внедрившая СРМ становится способной к оперативной реализации принятых стратегий.

Если не сделать это вовремя «кривая жизненного цикла» бизнеса пойдет вниз, а это означает что если за это время не будет выведен новый, то компания будет вынуждена уйти с рынка. Если же она ставит себе задачу не просто удержаться, а опережать конкурентов, то она получит новые возможности получения прибыли за счет уникального ценностного предложения, отсутствующего пока у других. (Для справки – жизнь производственной линии в высокотехнологичных отраслях около 2-лет, способы предоставления услуг могут меняться еще быстрее). Все это требует от компании работы над своими «динамическими способностями»: умения искать новые возможности внутри и вне компании, перестраивать свои бизнес-процессы, формировать новые.

В то же время и действующие бизнесы тоже не должны стоять на месте. Цикл совершенствования операционной деятельности носит название BPM (Business Process Management) – управление эффективностью бизнес-процессов

Рис. 4. Управление эффективностью бизнес-процессов (BРМ)

Типичная BPM-система состоит из стандартного набора компонент, соответствующих стадиям жизненного цикла любого бизнес-процесса: проектирование изменений, исполнение, мониторинг, и анализ, и вновь проектирование изменений по результатам анализа. Этот цикл носит еще название - цикл PDSA (Или PDCA)[5]

Оптимизация процессов дает эффекты как в области качества и точности исполнения заказов, так и в снижении издержек. Но здесь имеется ввиду особый вид издержек – системные издержки, зависящие от организации процессов и бизнес-системы в целом. К ним относятся избыточные запасы всех видов, излишние перемещения, затраты на устранение дефектов и создания ценностей не нужных потребителям. Кроме того, BPM позволяет делать лучше и больше меньшими силами, т.е. более эффективно использовать персонал.

Таким образом, развитие и рост эффективности компании можно представить ступенчатым графиком. Резкие подъемы соответствуют реализации стратегических инициатив, запуску новых бизнесов или кардинальным улучшениям старых. Это контур СРМ. Для устоявших бизнесов происходит постоянный поиск возможностей повышения эффективности, поддерживается операционная философия непрерывного совершенствования, когда повышение эффективности процессов является делом каждого сотрудника. И это уже контур BPM.

Рис. 5. Движущие силы и динамика развития бизнес-систем

Конечно, высокая эффективность компании достигается не сразу. Можно выделит несколько этапов на ее пути к совершенству:

Рис. 6. Ступени организационного совершенства

Очень важен первый шаг на этом пути - постановка «регулярного менеджмента». То есть переход компании от неформальных методов управления к документированным регламентам деятельности. Регуляризация деятельности полезна по трем причинам:

Во-первых, клиенты выше всего ценят стабильность и предсказуемость партнера. Регулярный менеджмент помогает устранить случайные сбои в работе. Кроме того, то, как организована работа в большинстве компаний, не только вызывает раздражение клиентов, но и неэффективно с точки зрения использования персонала.

Во-вторых, когда процессы описаны и стабильны по показателям - есть что анализировать и обсуждать.

И, третье, самое главное - руководители наконец могут освободиться от текучки и заняться повышением операционной и стратегической эффективности компании.

Следующая ступень - это операционное совершенство или повышение эффективности процессов, которое достигается за счет их оптимизации. Здесь также можно выделить несколько этапов, которые выглядят следующим образом:

Быстрые улучшений, которые инициируются сразу же после первичного описания процессов. Это обычно те изменения, необходимость которых становится очевидной после получения точного «чертежа», наглядной модели процесса. Иногда их еще называют «Quick Wins» («метод быстрых побед»)

Следующим шагом может быть реинжиниринг процессов (BPR - business process reengineering), т.е. их радикальное переосмысление с использованием новых возможностей информационных технологий. Иногда этот шаг может отсутствовать или быть отложен.

И, наконец, задачи повышения эффективности процессов переходят на уровень непрерывного совершенствования CPI (Continuous Process Improvement ). Это может произойти после реализации проекта реинжиниринга или если после анализа модели процессов, подобный проект был отложен на какое-то время.

И наконец, третья ступень – это «стратегическая эффективность», способность компании устойчиво расти, добиваться успеха в изменчивой внешней среде, о которой мы уже говорили ранее.

И каждый шаг вперед должен быть закреплен новой системой организационных регламентов, новым уровнем регулярного менеджмента. В японской методологии постоянного совершенствования «кайдзен» - это называется переход на цикл SDCA, в основе которого лежат стандартизированные процессы и процедурный контроль. Кроме того, в настоящее время, четкое исполнение процессов не только регулируются регламентами, но обычно контролируются специальными программами класса ВРМS (Business Process Management System).

Необходимое пояснение к применяемым английским аббревиатурам управленческих циклов, где P (plan), С (control), D (do – действие), S (study или standardized) , A (act или analyzed) - это начальные буквы разных слов. На каждом уровне управления свой управленческий цикл:

Привычный PDCA – это цикл операционного управления «Планирование – Действие – Контроль – Анализ и регулирование», который используется, например, в бюджетном управлении.

Непривычный PDSA – это цикл развития путем изменений в организации процессов «Планирование изменений – Пробное действие в малом объеме – Изучение (study) результатов – Внедрение в полном объеме или возврат к планированию».

Совсем непривычный SDCA – это цикл регулярного менеджмента, стандартизации и закрепление изменений (стандартизируй – действуй - контролируй – анализируй).

Принципы процессной организации работ

Если принципы и общее направление изменений в организации деятельности, связанное с внедрением процессного подхода понятны, то, что же вызывает трудности? Почему реально сделать это удается немногим?

Прежде всего потому, что это противоречит привычным представлениям об организации работ.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на двух «китах»:

новых возможностях работы с информацией, предоставляемой современными информационными системами (ИС),

пересмотре устоявшихся принципов «разделения труда», сложившихся в эпоху массового, конвейерного производства и ценовой конкуренции, которые многим кажутся незыблемыми.

Последнее нам представляется самым важным – именно здесь необходимо радикальное изменения мышления. К старым принципам, последствия применения которых, до сих пор сказываются на организации работ в компаниях относятся:

«горизонтальное разделение труда» - максимальная детализация операций и их закрепление за специализирующимися на них работниками

«вертикальное разделение труда» - т.е. отделение управленческого труда, связанного с принятием решений от труда по исполнению принятых решений, норм и правил работы, которые осуществляются «не думающими работниками».

Гипертрофированное «разделение труда» привело к перекосам в организационных структурах, рассмотренной в предыдущей статье «департаментализации функций». Наибольший вред компании приносило превращение в такие крепости функциональных подразделений образующих, так называемую, «цепочку поставок»: маркетинг, проектирование, закупки, производство, сбыт. По этой линии происходило и происходит в компании взаимодействие с клиентом. Любая неэффективность такого взаимодействия сразу же отражается на способности компании к созданию конкурентоспособного ценностного предложения. «Переход к разделению труда и массовому производству привел к резкому снижению цены и к такому же падению качества». Разделенные «операции», подобно разрезанному на части червяку, зажили своей жизнью, руководствуясь собственными критериями эффективности.

Поэтому первую группа принципов реинжиниринга бизнес-процессов, касается «объединения труда», а вернее перехода от «разделения операций» к их объединению, как по вертикали, так и горизонтали. Именно выделение в качестве объектов управления «сквозных межфункциональных процессов» ориентированных на клиента и формирование института их владельцев отражает смысл процессного подхода. Такое выделение позволяет предприятию гибко реагировать на информацию, полученную с рынка, причем реагировать так, что сигнал, поступивший, скажем, со стороны отдела продаж, мгновенно воспринимается и обрабатывается всей системой.

Большинство предприятий имеют несколько бизнес-направлений, ориентированных на разные группы потребителей с различными требованиями. Ресурсы предприятия (люди, оборудование) сгруппированы по функциональным областям — подразделениям, имеющим свои задачи и свои критерии оценки эффективности деятельности. Такая специализация способствует росту производительности функциональной области, но принципиально не учитывает специфику требований каждой группы клиентов. Лишь подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур и восстанавливающий «разорванные связи» с потребителями, может быть назван процессным. Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить постоянно меняющиеся потребности клиентов и создает преимущества на насыщенных рынках, где действует модель ценностной конкуренции.

Однако у нас продолжаются споры о «правильном» выделении процессов. Во многих встречавшихся нам СМК по-прежнему границы процессов проводят по подразделениям. У последней позиции много сторонников, как среди менеджеров, так и среди консультантов (придуман даже специальный термин — «сегментированное управление бизнес-процессами»). Такая позиция отвечает сегодняшнему уровню управленческого мышления наших руководителей, да и при внедрении меньше «заморочек». Хочется «измениться не меняясь».

Свою лепту в неразбериху с выделением процессов внесла и неточная терминология, применяющаяся в российской деловой литературе. Во всем мире бизнес-процессом называется сквозной (кросс-функциональный процесс), создающий ценность для клиента, за которую он платит деньги. Например, Глоссарий Европейского Фонда менеджмента качества (EFQM) специально выделяет «End to end processes» - потоки ценностей, пересекающий границы отделов и организаций в целях создания или поставки продукции или предоставления услуг.

 Процессом вообще называется повторяющаяся последовательность взаимосвязанных операций, направленная на получение определенного результата (с указанием начала и конца, точным определением входов, выходов, механизмов исполнения и управления). Важно также понимать, не вся деятельность компании протекает в виде процессов. Для описания деятельности компании выделяются также системы, проекты, функциональные задачи и т.п. Но иногда, в практике оптимизации компаний можно рассматривать их как процессы имеющие свои цели и показатели их реализации и отличающиеся от «настоящих процессов» только одним – образующие их элементы работ не образуют последовательность. И с этим надо жить, понимая по контексту о чем идет речь.

После этой врезки целесообразно дать некоторые разъяснения для любителей процессов типа «Закупки», «Производство», «Продажи» и т.п. Такая группировка деятельности выделяет функциональные системы, рассмотренные в предыдущей статье. Только на нижнем уровне этих систем выделяются «функциональные процессы», которые входят в различные цепочки создания ценности и, соответственно, в сквозные бизнес-процессы.

В некоторых случаях допускается использование единого функционального процесса для нескольких цепочек. Но, в большинстве случаев, цепочки, выделяемые для различных клиентских сегментов, требуют особой последовательности действий на каждом этапе.

Процессы «закупок» или «продаж» для сегмента «премиум» могут сильно отличаться от аналогичных процессов требуемых для низкоценовых сегментов. Поэтому в центре внимания процессного подхода находятся «сквозные бизнес-процессы» (часто они еще называются – «основные процессы»), которые, как мы уже говорили, являются особыми объектами управления. Для них выделяется «владелец» - лицо, участвующее в выработке стратегии по своему направлению, несущее ответственность за организацию (конструкцию) бизнес-процесса, наделенное соответствующими правами и полномочиями. Именно этот владелец задает требования к функциональным процессам «цепочки поставок», работает над их балансировкой, для получения наилучшего результата на выходе.

На вопрос «каким образом организовать управление сквозными процессами» существуют два базовых ответа. Один из них – это Lean Production (Бережливое производство), которое предлагает практичсеки полностью разделить бизнес-процессы ориентированные на разные группы потребителей, вплоть до выделение отдельных производственных мощностей. Другой путь, которые предполагает использование существующих мощностей, ориентированных на «массовое» или крупносерийное производство – это логистическая оптимизация, рассмотренная в начале статьи. Но теперь критерием оптимальности становится не только «минимальные суммарные затраты», но максимизация ценности (качества) для целевых клиентских групп.

Итак, сквозные бизнес-процессы определяют структуры современных компаний, выбравших «процессный подход» в качестве организационной стратегии. Эти процессы, непосредственно направленные на удовлетворение потребностей клиентов должны не только определять направления совершенствования функциональных процессов по цепочке поставок, но должны также задавать требования и обеспечивающим их процессам.

Вспомним диаграмму Ишикавы, определяющую факторы, влияющие на качество результата на выходе. Эту модель можно применять как для установления причин разовых отклонений, так и при планомерном поиске возможностей улучшения процессов. Для этого, кроме фактора, отнесенного к той или иной первичной группе (5М), следует определить и обеспечивающий процесс, результаты которого непосредственно влияют на данный фактор. Процесс, создающий конечный результат, всегда находится в системе других процессов (управление, измерение и контроль, поставки, обеспечения).

Рис. 8. Процессное расширение диаграммы Ишикавы

Например, если следовать далее «процессной логике» можно заметить, что оборудование для выполнения операции, которое является в Основном процессе фактором «Механизм», будет Результатом деятельности по другому процессу, например, Техническое обслуживание и ремонт оборудования (ТОиР). Выходом этого процесса будет работоспособное оборудование. Процессы обеспечения тоже создают ценности для внутреннего потребителя. И тем самым влияют на выход основных бизнес-процессов. Поэтому сеть связанных процессов можно расширить следующим образом.

Рис. 9. Сеть процессов, на базе диаграммы Ишикавы

Таким образом, «вирус совершенствования» распространится по всей организации, что приведет к общему повышению эффективности бизнеса.

С процессами управления сложнее. Собственно, процесс, как последовательность действий т.е. технология передачи информации и формирования управленческого воздействия на каком-то носителе там не главное. Главное применяемые методы управления. Они определяют эффективность. Результат там – желаемое состояние объекта управления. Поэтому, оптимизация управленческих процессов это особая область деятельности, которая лишь частично может использовать методы, применяемые для основных и обеспечивающих процессов.

И в заключении обратим внимание на еще одно существенное изменение в управления организацией, связанное с «процессным подходом».

При управлении сквозным процессом, в котором задействованы десятки, а иногда и сотни людей, следует оставить в стороне такие правила, как уровень управляемости («Не более семи подчиненных!») и т.п. Руководителю нет необходимости знать, что делает в каждый момент каждый из участников процесса. Но он должен видеть в документах точную картину этого процесса, чтобы выстраивать его.

Выход очевиден — необходима четкая документированность как процессов, так и системы менеджмента в целом. Надо сказать, в менеджменте сейчас происходит смена парадигм — старой («менеджмент — это искусство управленческой борьбы») на новую, определяющую менеджмент как «технологию организации деятельности».

Роль руководителя в процессно-ориентированной компании кардинально изменилась. Если ранее руководитель позиционировался как Начальник, который наделяет полномочиями, отслеживает выполнение работы и наказывает за ошибки, то в новой парадигме руководитель — Лидер, конструктор системы, действующий в партнерстве с сотрудниками. Ошибки же интерпретируются как ошибки системы. Для традиционного менеджмента детальная информация об организации процессов и деятельности не была востребована, поскольку связь степени «организованности деятельности» с рыночным успехом компании была неочевидна. В процессной компании знания об организации деятельности и качество организационных регламентов имеют важнейшее значение.

Процессный подход заставляет концентрировать внимание на точности описания и согласованности взаимодействия участников процесса, так как эти аспекты являются основными источниками достижения успеха при конкуренции на новых рынках.