Что общего между Apple и Сингапурскими авиалиниями?

Более трех десятилетий в мышлении менеджмента доминировала опорная работа Майкла Портера по корпоративным стратегиям. Она задавала тон в управлении компанией: лидерство по издержкам или дифференциация продукта, широкий подход к рынку против нишевого и т.д.. Как распределить ресурсы, создать организацию, спроектировать продукт, набрать персонал и создать политику для поддержки выбранной стратегии. Мысль же, состоявшая в том, что компания может достигнуть дифференциации благодаря инновациям, лучшему сервисному обслуживанию, или через другие особенности, увеличивающие добавленную стоимость - наравне с лидерством в издержках (в сравнении с равными компаниями), - была чужеродной для сознания корпораций.>

Хотя некоторые ведущие компании развивали способности и стратегические позиции, которые при обычном раскладе считались бы взаимоисключающими. Например, Сингапурские авиалинии (SIA:SP) предоставляют исключительный сервис, с постоянной инновационностью, в то же время сохраняя гибкую структуру затрат по сравнению с конкурентами, на уровне эффективности, приемлемом только для лоукостовых перевозчиков. А также Apple (AAPL) – компания, предлагающая популярные инновационные продукты, которые меняют целые индустрии, и в то же время ее уровень эффективности выше, чем у традиционного лидера по затратам – компании Dell (DELL).

Такое сочетание способностей и позиций можно назвать квантовой стратегией, вслед за идеей о квантовой природе нашей реальности: один и тот же электрон может быть в двух местах одновременно, а два различных электрона могут занимать одно и то же место физически. Такая ситуация кажется невероятной, но это реально и может служить вполне эффективной аналогией для компаний и лидеров, которые желают развивать стратегию, которую сложно скопировать и которая может обеспечить существенное конкурентное преимущество.

Какие же основные принципы помогают компании внедрить квантовую стратегию?

Сосредоточенность и простота

Эти два принципа помогают вам обеспечить высокий уровень добавленной ценности, и в то же время действовать эффективно – сосредоточение на продукте и на рынках, в обход ненужной диверсификации и чрезмерной, насыщенной сложности продуктовых линий. Упрощайте вашу организацию, устраняйте неэффективные процессы, и прикладывайте серьезные усилия для достижения синергии в ваших связанных бизнесах.

Стратегическое инвестирование

Когда вы создаете технологию, вкладываетесь в человеческий капитал, или делаете другие инвестиции, держите в уме вышеперечисленные цели и инвестируйте в том случае, если соблюдаются оба условия. Правильное инвестирование для достижения обеих целей не всегда достигается в краткосрочном финансовом измерении. Достижение основывается на стратегических принципах и выверенном лидерстве, на желании достичь различия и отбросить свое мышление в рамках “я тоже”, иначе это найдет отражение в весьма средних результатах или посредственной отдаче.

Ролевая модель

В организационной культуре необходимо вживление обеих способностей и для этого необходимо выступить в качестве модели поведения. Взвешенно и последовательно принимайте решения и действуйте так, чтобы стать символом пропагандируемых вами стратегических ценностей, которые вы внедряете. Например, Стив Джобс был воплощение инновационного, неприземленного мышления – это простота и сосредоточенность на уровне цзен.

Бизнес-системы

Мыслите в рамках бизнес-систем, а не цепочек стоимости и используйте эти системы в глобальном масштабе, чтобы усилить эти способности, являющимися базовыми для вашей стратегии. Цепочки стоимости предусматривают мышление в рамках линейного процесса «вход-выход» с видением оптимизации операций. С другой стороны бизнес-системы являются межорганизационными сетями, где есть место как конкуренции, так и кооперации. Это помогает достичь синергетического эффекта не только в пределах одной компании. Мышление в рамках бизнес-систем усиливает гонку за дифференциацией наиболее эффективно, вместо того, чтобы просто достичь операциональной организации.

Корпоративные стратегии, которые включают смесь из позиций и способностей, обычно рассматриваются трудными и непонятными для достижения; но это не делает их менее ценными, если не сказать даже более. Сильные лидеры должны делать выбор не между стандартными традиционными стратегиями - им нужно предпринимать непростые инвестиционные и организационные меры, которые должны вести к эффективному развитию и интеграции, а иногда и очевидно противоречивым возможностям.