Какой сотрудник лучше подойдет?

В большинстве организаций стараются нанимать людей, во многом похожих на уже работающих там сотрудников, таких, которые быстро поймут, как правильно вести себя в коллективе, и разделяют взгляды большинства. Но этот подход оправдывает себя только в том случае, если цель фирмы — выполнять одни и те же задачи одними и теми же методами. Если же компания занимается инновационными разработками, ей нужны сотрудники другого типа (хотя бы определенный их процент) — медленно адаптирующиеся к стандартам организации. Стандарты в данном контексте могут включать процедуры и правила, по которым компания всегда функционировала, а также такие понятия (порой невербализованные), как «что делать можно» и «чего делать нельзя».

Как показывают десятилетние наблюдения профессора Стенфордского университета Джеймса Марча, организации достигают гораздо больших успехов в разработке новых направлений, когда значительная часть сотрудников действуют не однотипно, не по корпоративному «шаблону». Исходя из результатов исследований, можно выделить три типа людей, медленно адаптирующихся к корпоративным стандартам:

• Независимые в мыслях и действиях от мнения других людей. В своих поступках они руководствуются не тем, чего ожидает от них окружение, а только собственным видением ситуации. Общественные нормы для них не догма. Это может приводить коллег в бешенство, но такие независимые сотрудники часто приносят компании немалую пользу. Нобелевский лауреат, астрофизик Ричард Фейнман был приглашен на работу в Rogers Commission — престижную группу по расследованию причин взрыва космического корабля Shuttle. Он согласился, но, проигнорировав то, что ему говорили администраторы проекта, занялся сбором информации, казавшейся важной ему самому. Коллеги и руководство, естественно, возмутились. Зато на одном из совещаний он (нарушив регламент) выступил с гипотезой, которая помогла выяснить истинную причину взрыва.
• Избегающие контактов с коллегами и руководством. Они сводят общение с сослуживцами к минимуму и поэтому не могут досконально изучить порядки компании. Зачастую причиной их добровольной изоляции является застенчивость. Таким людям комфортнее в одиночестве, чем в окружении других людей, им нравится самим работать над собственными идеями и погружаться в свои мысли. Основатель и в прошлом топ-менеджер компании Atari Corporation Нолан Бушнелл одобрительно высказался о таких людях: «Порой лучшие инженеры скрываются в телах, не умеющих говорить».

  Но если инновационная деятельность требует постоянной коммуникации между сотрудниками, которым тяжело дается общение с коллегами, менеджер должен разделить задачи между малообщительными подчиненными таким образом, чтобы они по минимуму контактировали друг с другом, и постоянно контролировать процесс их выполнения. Так построена разработка программного и аппаратного компьютерного обеспечения в Cisco, Intel, Zilong и многих других компаниях.

• Имеющие высокую самооценку. Как показывают исследования, подобным людям (склонным всегда оценивать себя положительно) не хватает «пластичности» в поведении: они делают только то, что сами считают правильным (даже если другие будут настаивать на своем), и могут попросту игнорировать сложившиеся в компании порядки. Брать на работу таких сотрудников рискованно: от них много головной боли, а гарантии, что компания от этого выиграет, нет. Однако иногда игра стоит свеч. Сотрудник Xerox Гэри Стаквезер изобрел лазерную печать и рассказал об этой идее коллегам. Но все работающие вместе с ним в лаборатории признали такой метод чересчур дорогим и непрактичным. Стаквезер продолжил эксперименты, пытаясь переубедить скептиков, пока менеджер не попросил его остановиться. Но Стаквезер не послушался, а напротив — добился встречи с высшим руководством и пожаловался, что сложившиеся в лаборатории «догмы» мешают развитию перспективной идеи и его карьеры. Стаквезера перевели в новую (а ныне — знаменитую) исследовательскую лабораторию Xerox PARC, и через пару лет он превратил свою идею в выгодный коммерческий проект. Но и после этого в течение трех месяцев реализация проекта задерживалась из-за скептицизма руководства. Когда же лазерные принтеры и копировальные машины поступили в производство, они практически сразу стали хитами продаж. Разве это произошло бы, не будь Гэри Стаквезер столь упрямым и самоуверенным?

Если компания заинтересована только в быстром получении прибыли от одного и того же вида деятельности, то ей нужно принимать на работу тех, кто быстро адаптируются к корпоративным нормам. Перечисленные же выше типы сотрудников нужны в том случае, когда организация заинтересована в новых путях развития. Впрочем, даже в отделах, занимающихся рутинной работой, полезно иметь пару-тройку «инакомыслящих».

Если вы решили взять на работу нескольких «медленно привыкающих» сотрудников, присмотритесь к умным выпускникам университетов, оценки которых не очень хороши. Зачастую гениальные люди учились средне или даже плохо — например, Эдисон или Дарвин. Как говорит исследователь креативной деятельности Дин Кейт Симонтон, «чтобы получать высокие оценки, как правило, нужно уметь смотреть на мир и людей привычным большинству способом». А умные люди, получающие отнюдь не блестящие оценки, слушают свой внутренний голос и делают то, что они сами считают правильным или интересным.

О ПОЛЬЗЕ ДИСКОМФОРТА

На первый взгляд кажется логичным брать на работу похожих людей, тех, в чьем присутствии сотрудникам будет комфортно. Однако, поступая таким образом, вы рискуете заполнить компанию людьми одного и того же склада ума, характера, образа мышления и т.д. Далеко не всегда последствия бывают хорошими.

Если претендент на ту или иную должность вызывает у вас негативные эмоции, это не означает, что он не сможет справиться со своими обязанностями. Наверняка такая ваша реакция вызвана несходством между вами. И если он обладает всеми необходимыми знаниями и навыками, но его взгляды отличаются от взглядов большинства в компании, это скорее аргумент в пользу того, чтобы его нанять. Возможно, именно он предложит интересную прорывную идею.

Так поступают многие. Например, Will Vinton Studios — студия анимационных фильмов, используя для создания изображений вместо рисованных иллюстраций глину или пену. Эта компания удостоилась двух наград Academy Awards за свои фильмы, семи наград Emmy за телевизионные программы и множества наград Clio — за рекламу на ТВ. Но при всем этом до 1997 года она не получала большой прибыли. Ее основатель Уилл Винтон говорил, что он сам — художник, и брал на работу таких же художников. Осознав, что для получения прибыли ему нужен человек совсем иного склада, он пригласил в компанию бывшего банкира Тома Турпина. Трудовая дисциплина Турпина (особенно что касалось планирования проектных работ) в сочетании с креативностью других сотрудников позволила компании повысить доходы на 50% за три года.

Питер Скиллман, R&D-директор компании Handspring (разработка, производство и продажа карманных компьютеров), говорил: «Берите на работу людей, которые вас беспокоят. Именно от них вы получите новые идеи». Рей Мор, вице-президент компании Motorola, специально искал людей, раздражающих его и говорящих ему, что он неправ. А Дэвид Келлей, основатель компании IDEO — разработчика таких известных продуктов, как мышь Apple и карманный компьютер Palm V — любит повторять: «Если сотрудникам не нравится новый коллега или они по меньшей мере чувствуют дискомфорт в его присутствии, это сигнализирует о том, что компания идет верным курсом».

Ситуации, когда коллегам не нравится новичок, часты в коллективах, где все примерно одного возраста, а новый сотрудник — представитель другого поколения. Например, молодые руководители нередко вынуждены брать на работу людей старшего возраста, потому что те обладают необходимыми знаниями и опытом. И это идет на пользу компании, хотя чревато конфликтами поколений. В 1976 году инвестор Дон Валентайн заявил основателям Apple Стиву Джобсу и Стиву Возниаку, что не будет вкладывать деньги в их компанию, если они не возьмут на работу опытного специалиста по маркетинговым исследованиям. В результате молодые предприниматели нашли и наняли Майка Маккулу. Но почти сразу же между ним и Стивом Джобсом сложились натянутые отношения, которые только ухудшились, когда Маккула пригласил на должность президента опытного менеджера Майка Скотта. Скотт и Джобс спорили обо всем, начиная с логотипа Apple и заканчивая офисной мебелью. Но без опыта и навыков Макуллы и Скотта Apple едва ли стала бы успешной компанией.

Иногда люди, склонные критиковать коллег и корпоративные порядки, способны отдавать себе отчет в том, что эта черта характера мешает им получить хорошую работу. Поэтому, проходя собеседование, они подстраиваются и отвечают так, чтобы гарантированно произвести благоприятное впечатление. С одной стороны, это — лицемерие, но есть и другая сторона. Ведь если сотрудник только притворялся, что похож на других служащих компании, а на самом деле склонен к конструктивной критике, то он сможет со временем предложить интересные идеи и открыть всем глаза на новые перспективы. Топ-менеджер одной компании, производящей игрушки, утверждает, что они специально берут на работу людей, которые на собеседовании явно притворяются, будто «думают так же, как и мы», надеясь, что, получив должность, такие сотрудники начнут критиковать старые продукты и предлагать идеи для создания новых.

НАЙМ «С ЗАПАСОМ»

Иногда компании, занимающиеся инновационной деятельностью, берут на работу людей, которые им в данный момент не нужны — например, из смежной сферы бизнеса. Это объясняется тем, что новички могут предложить свежие идеи благодаря знаниям из других областей.

Дэвид Келлей формулирует свой подход следующим образом: «Нанимайте людей, которые не востребованы сейчас, но, возможно, пригодятся позже». Так, вскоре после основания компании IDEO он пригласил специалиста по компьютерному проектированию — задолго до того, как кто-либо на рынке начал интересоваться этим. Если бы знания этого сотрудника не пригодились, IDEO потеряла бы немалую сумму. Но со временем данная технология стала стандартом в области дизайна, а рискованный шаг IDEO окупился сторицей.

Однажды эта же компания приняла на работу человека, который понравился руководству и обладал массой полезных навыков — правда, никто не знал, что он будет делать в организации. Поначалу он занимался тем, что снимал на видео корпоративные совещания и другие заинтересовавшие его мероприятия — «вдруг пригодится?». Тогда никто не мог себе представить, что из этого увлечения можно сделать доходный сервис. Но через несколько лет был разработан успешный проект подготовки и продажи видеокассет с записью того, как именно люди используют различные товары.

Разумеется, в истории компании были и неудачные эксперименты по найму «ненужных» людей, но руководство IDEO считает, что этот подход стоит применять, несмотря на риск.

Некоторые креативные фирмы, заинтересованные в специалистах с необычными для их сферы деятельности знаниями и навыками, делают ставку на то, что умный человек всегда научится новому, а широкий спектр его умений может пригодиться фирме в будущем. Топ-менеджер компании Homestead Джастин Китч говорит: «Мы ищем умных людей с правильными взглядами. Даже не зная, как применить их умения, мы считаем, что они смогут научить нас чему-то новому и полезному». Компания уже наняла физика — работать программистом, а юриста — в HR-департамент. Руководство убеждено, что, научившись справляться с новыми обязанностями, эти сотрудники привнесут в работу своих отделов что-то необычное и интересное и оправдают затраты компании.

Чтобы усилить креативный потенциал компании, выбирая из двух квалифицированных кандидатов, лучше остановиться на том, кто имеет знания и навыки в областях, далеких от сферы деятельности фирмы. Возможно, они пригодятся компании каким-либо образом. Но даже если ни один из подобных экспериментов не увенчается успехом, такие рискованные действия все равно принесут пользу. Они помогут сотрудникам на всех уровнях осознать, что творческая работа настолько непредсказуема, что нельзя заранее знать, какие знания пригодятся, а какие — окажутся невостребованными.

Принимая на работу человека, качества которого не укладываются в привычные представления о хорошем сотруднике, проанализируйте: есть ли в кандидате то, что может пригодиться компании, и не мешают ли стереотипы рассмотреть в нем ценного специалиста?