Чему бедняки научили транснациональные корпорации

Обогреватель для детей Lullaby baby warmer от компании General Electric, широко используемый в Европе сегодня, был создан благодаря обратной связи, полученной и услышанной от практикующих индийских докторов и медсестер.

Когда инженеры General Electric, находящиеся здесь, захотели разработать более доступный обогреватель для младенцев индийских маленьких, частных больниц, они первоначально заменили широкие, прорезиненные стандартные колеса на модели хай-энд маленькими металлическими. В компании посчитали, что это быстрый и легкий способ сократить расходы.

Но колеса провалили испытания на практике. Они застревали на неровных полах в сельских центрах здоровья, опрокидывая ребенка и матрас на пол. К счастью, в качестве «ребенка» была кукла.

Уроки транснациональным корпорациям

«Не получится взять и просто что-то удалить у продукта и заменить дорогие детали дешевыми», -говорит Викрам Дамодаран, директор отдела инноваций здравоохранения в Центре здоровья Wipro GE, расположенного в Бангалоре. «Вещь должна быть сделана сначала до конца одним изготовителем и в нее должны вложить усилия люди, которые будут на самом деле ею пользоваться». Это урок №1 при создании продуктов для потребителей, которые живут на гроши в таких местах, как Индия.

Долгие годы многонациональные компании мало интересовались потребителями сегмента с низким доходом лоу-энд, считая, что на них денег не заработаешь. Сегодня эти клиенты становятся интересны все больше для всех типов промышленности от создателей потребительских продуктов до технологических бизнесов. Гугл только что объявил о планах продать упрощенную, дешевую версию своих телефонов на Андроиде в Индии.

Десять лет тому назад C.K.Prahalad, профессор бизнеса в университете Мичиган в своей книге "Сделать состояние на клиентах с низа пирамиды" описал детали возникающих возможностей, утверждая, что бедные домашние хозяйства такие же разборчивые и устремленные, как их коллеги с другой стороны спектра доходов.

Г-на Прахалада теперь нет в живых, но уже тогда он оценивал, что существует четыре миллиарда потребителей такого рода на рынке стоимостью в 13 триллионов долларов. «Люди говорили – «Там состояние можно сделать. Надо просто пойти и забрать»», - говорит Марк Б. Милштейн, директор Центра Устойчивых Глобальных предприятий при университете Корнелла.

Однако многие из первых попыток провалились. «Не много вкладывалось размышлений в то, что нужно или что хотят эти потребители или как они могут отличаться от потребителей с более высоким доходом", продолжает г-н Милштейн.

Долгие годы Procter & Gamble пытались продавать системы очистки воды – небольшой пакетик порошка, который следовало смешать с водой и, который затем процедить через ткань. И хотя стоимость была копеечная, потребители не имели представления, как им пользоваться. В P&G решили, что обучать покупателей пользоваться продуктом – будет слишком дорогое удовольствие и система Pur, оказалась полностью филантропической затеей.

«Очень часто продукт, который мы приобретаем, как что-то обыденное, может оказаться совершенно незнакомым покупателям на бедном сегменте рынка», - говорит г-н Милштейн. «Если домохозяйка никогда не пользовалась очистительной системой раньше, она может спросить сама себя: «А зачем мне это нужно?»».

Проблем оказалось много

Распределение товаров по множеству крошечных магазинов, в которых делают покупки бедные индийцы, например, это совершенно другое дело, чем доставить продукты в Уолмарт или по продовольственным магазинам типа convenience stores, которые пользуются автоматизацией, или говорить о складах с инвентарем. Средний индийский хозяин магазина не имеет достаточно места для хранения и хорошо, если у него есть калькулятор.

Компании часто забывают принять в расчет, нужен ли клиентам или хотят ли клиенты продукт со слишком большим количеством излишеств. Телефон со встроенным фотоаппаратом, например, будет иметь мало смысла, если в семье нет доступа к Интернету, и они не могут поделиться фотографиями.

Другая проблема - цена. «Там, где мы используем 8 грамм чая на четыре чашки, бедный хозяин приготовит 7 или 8 чашек», - говорит Д. Шивакумар, генеральный директор PepsiCo’s India business. «Если вы этого не понимаете, ваши прогнозы в отношении прибылей и убытков будут далеки от реальности».

Г-н Шивакумар, которого еще называют Шив, говорит, компании часто преувеличенно рассчитывают на то, как мало бедные потребители готовы потратить и затем разрабатывают продукты в соответствие с этим бюджетом. Напротив, говорит он, важно определить, как продать малозначительную вещь по цене, которую они могут себе позволить.

«У них нет проблем с наличностью, у них проблема с движением наличности», - говорит г-н Шивакумар, который руководил Nokia’s India, Middle East and Africa до PepsiCo.

Самая дешевая версия системы очистки воды Pureit продается по 25 долларов, что соответствует доходу за один месяц для человека, живущего за чертой бедности в Индии. Тем не менее, товар получил успех у покупателей, потому, что изготовитель - компания Hindustan Unilever поняли, что могут объединиться с некоммерческими группами и учреждениями микрофинансирования, заинтересованными в хорошем состоянии воды, и смогли договориться о предоставлении возможности выплаты в рассрочку, что позволило семьям оплачивать их покупку Pureit на протяжении 6 месяцев или около этого.

«Это дает покупателям возможность платить за то, что они хотят и в чем они нуждаются, по цене, которая не такая высокая, но все равно для них труднодостижимая одномоментно»,- говорит Юрий Ян, вице-президент Hindustan Unilever’s water.

Потребовалось пять лет, чтобы сделать продукт таким, как надо. Устройство должно было отвечать стандартам Управления по охране окружающей среды США. Прибор должен работать без электричества и давления воды. И быть как можно более простым в употреблении.

Окрыленные успехом на рынке, Unilever разработали более дорогую версию Pureit для продажи более зажиточным потребителям в 9 странах. Самое дорогое устройство в линейке продуктов продается по 340 долларов.

Вперед, на развитые рынки

Многие продукты выходят за пределы своих оригинальных рынков и начинают привлекать более богатого потребителя. PepsiCo, например, стали продавать Kurkure - недорогую линейку снеков в индийском стиле в Канаде и на Ближнем Востоке. Это произошло в первый раз, чтобы компания продала чисто индийскую инновацию за пределами Индии.

В случае с Нокией, сложность заключалась в том, чтобы уговорить поставщиков компонентов снизить цены. «Чтобы делать телефоны по цене ниже 40 долларов, нужно иметь масштаб достаточно мощный, чтобы выторговать себе цены на компоненты, чтобы те соответствовали 40-долларовым телефонам», - говорит Сами Ранта, вице-президент отдела «доступных» телефонов при Майкрософт, который владеет Нокией. «И при этом нужно продавать очень много телефонов».

Так родилась Nokia 105, крошечный сотовый телефон, которым пользуется Раджеш Гупта, водитель моторикши в Варанаси, а также огромное число других индийцев, живущих в трущобах. Телефон, который г-н Гупта купил за сумму около 20 долларов, что составляет приблизительно его еженедельный доход, имеет защиту от проникновения пыли и воды, фонарик, будильник и ФМ радио.

Батарейка телефона держит заряд в течение 35 дней в режиме ожидания и более 12 часов в режиме разговора, это значит, что хозяину приходится платить за зарядку только один раз в месяц. Услуга предоставляется через предоплатную СИМ карту. «Благодаря этому телефону я стал зарабатывать больше денег», - говорит Гупта, объясняя, что иностранные туристы могут звонить ему, когда в нем есть необходимость.

Теперь Нокия продает 105-ую модель в Австрии, Британии, Дании, Швейцарии и других развитых странах, а также повсюду в Африке и Азии. «Эти телефоны получают все больше и больше признания в качестве второго вспомогательного телефона в больших продвинутых рынках», говорит Ранта.

«Сдвиг в понимании»

Более десяти лет тому назад в G.E. поняли, что продукты, созданные для индийского рынка, могут привлечь внимание в более развитых рынках и поэтому основали здесь свой крупнейший и первый международный научно-исследовательский центр. В лаборатории работают 4500 инженеров, 1600 из них заняты в разработке инноваций для здравоохранения.

«Произошел сдвиг в понимании», - говорит Шиам Раджан, технический директор Wipro GE Healthcare. «Раньше было – продукция Индии только для Индии. Сегодня продукция Индии - для всего мира".

Это была машина, снимающая электрокардиограмму MAC 400, первый продукт G.E., который отсюда из Индии стал подвигаться по всему миру. Цена составила около одной трети от хай-энд версии ЭКГ машины компании, это переносный аппарат и работает от батареек. Его собирают из частей, которые можно купить в местном магазине электротоваров или хозтоваров, то есть это не запатентованные компоненты G.E., которые компания обычно использует в производстве. Из 15 тысяч штук аппаратов Mac 400-х, которые были проданы компанией G.E., 60 процентов разошлись за пределами Индии.

Инженерам приходится постоянно возвращаться к чертежным доскам. Ручной механизм, используемый в обогревателях для младенцев хай-энд класса для того, чтобы держать голову ребенка приподнятой, например, прибавил стоимости и сложности. Его заменили простым пластиковым треугольником, который подходит как раз, если подложить под матрас Lullaby’s.

Сверху на матрасе надет чехол от Kevlar, запечатанный по краям, то есть было заменено более слабое покрытие, которое легче рвалось. В прошлом году G.E. разработали девайс на светодиодах для Lullaby, более энергоэкономичный и его работа стоит четверть того, что требуется для флуоресцентных ламп, используемых в большинстве обогревателей. «Срок службы удлинится и станет больше, чем у метала в каркасе обогревателя», - говорит г-н Раджан.

Со времени пуска в производство в 2012 году G.E. продали почти 1000 штук в Индии и 3000 по всему миру. Вскоре компания будет демонстрировать новый, низкостоимостный сканнер для томографии PET-CT, который называется Discovery IQ, в надежде, что будет закрыта нехватка таких машин по всей Индии.