Интервью: Гарри Вилсон, гендиректор кондитерского объединения "СладКо"

"В России есть кого выводить на чистую воду"

Гендиректор "СладКо" Гарри Вилсон считает, что прозрачные компании могут не бояться претензий со стороны налоговиков

Два месяца назад компания Baring Vostok Capital Partners завершила свой российский кондитерский проект, продав холдинг "СладКо" норвежскому концерну Orkla. Вложив в компанию $40 млн, Baring Vostok получила от норвежцев, по разным оценкам, $90-110 млн сверху.

Часть лавров за столь удачный "выход" причитается гендиректору "СладКо" Гарри Вилсону, который не только сделал холдинг прибыльным, но и помог найти покупателей. В 2002 г., когда Baring Vostok полностью заменила топ-менеджмент "СладКо" выходцами из Coca-Cola во главе с Вилсоном, аналитики сомневались в успехе новой команды. Дескать, ни у Вилсона, ни у его подчиненных нет опыта работы на кондитерском рынке. Продажа "СладКо" доказала, что опасения были напрасны.

— Сколько лет вы уже в России?

— Очень долго. (Смеется.) Сегодня мне кажется, что очень долго — 10 лет.

— Хотелось бы понять, что может привлечь австралийца в России с ее холодным климатом, коррупцией и дороговизной? Это деньги, честолюбие?

— Женщины. (Опять смеется.) 10 лет назад мне просто было любопытно. Я еще подростком интересовался Россией. Когда я переехал на работу из Азии в Норвегию, моя первая командировка из Норвегии была в Россию.

Почему я здесь? Я бы ответил одним словом, которое, я знаю, сложно перевести на русский язык, — challenge ("вызов"). Это соответствует моему характеру, моей личности. И, конечно, в России великолепные люди, с которыми очень интересно работать. Умные, трудолюбивые и верные делу. Несмотря на это, последние шесть лет я говорю: все, это мой последний год в России. Хотя я не знаю, когда уеду.

— Значит, вы можете оценить, как за эти 10 лет менялась ситуация в России. Сегодня правительство декларирует рост экономики, а аналитики отмечают ухудшение инвестиционного климата, связанное с делом "ЮКОСа". В стране действительно стало труднее работать или это обычное явление и все события развиваются по синусоиде?

— Как раз эта синусоида мне и нравится, я люблю такие перепады. Они активизируют самые лучшие качества в человеке, раскрывают его способности.

То же можно сказать и о компаниях. Больше года назад, например, "СладКо" подвергалась недружественным нападкам со стороны конкурентов (в 2003 г. два миноритарных акционера "СладКо" пытались заблокировать уменьшение уставного капитала холдинга. В прессе высказывалось предположение, что миноритарии действуют в интересах группы "Гута", контролирующей холдинг "Объединенные кондитеры". — "Ведомости"). Справившись с трудностями, мы получили полезный опыт, который невозможно получить в других странах. Откровенно говоря, я не хочу его повторять.

На мой взгляд, по сравнению с ситуацией 10-летней давности в России стало работать легче. Дело "ЮКОСа", безусловно, влияет на инвестиционный климат России, но в оценках ситуации вокруг этой компании много субъективного.

Сегодня есть только две страны в мире — Россия и Китай, где за относительно небольшой промежуток времени можно построить большой бизнес. Потому что менять, постоянно что-то строить — в характере России, в ее атмосфере. Многие говорят, что россияне непредсказуемы, но я так не считаю. Пожалуй, единственная вещь, которая не далась мне в России, — это русский язык. Я отложил его до пенсии.

— Когда вас пригласили в "СладКо", какие задачи перед вами поставили акционеры? Это был кризис-менеджмент или предпродажная подготовка?

— И то и другое. Я работал на Украине в кондитерской компании АВК и познакомился со старшим партнером Baring Vostok Андреем Тереховым. Андрей попросил меня посмотреть на "СладКо", потому что в то время у компании были проблемы. Естественно, Baring Vostok с самого начала планировала продажу "СладКо", потому что это принцип ведения их инвестиционного бизнеса. Проект "СладКо" имел дату окончания. И, конечно, для Baring Vostok было важно продать успешную компанию. Когда я проанализировал бизнес "СладКо", то увидел очень хорошую базу, которую создала предыдущая команда. Передо мной стояла задача наладить финансовый менеджмент и упорядочить управление холдингом. Что мы и сделали.

— До вашего прихода в "СладКо" уже работали два иностранных менеджера — финансовый директор француз Фабрис Дюве и один из лучших европейских кондитеров швейцарец Рене Майер. Приглашать на ключевые позиции иностранцев — это политика Baring Vostok. Оправдалась ли ставка на западный опыт?

— И у меня, и у Baring Vostok философия единая: национальность не имеет значения. Важен профессионализм. Нужно найти лучшего человека на определенную позицию. Тот факт, что финансы компании были приведены в порядок и компания вышла на прибыль, — заслуга Фабриса и его команды. Фабрис — один из самых талантливых финансистов, которых я встречал. Рене Майер тоже внес свой позитивный вклад в развитие компании.

— Несмотря на все это, "СладКо" вплоть до 2004 г. была убыточной компанией. В чем причина?

— Исходя из опыта других стран, где я работал, новые компании идут к прибыли иногда и по 10 лет. Даже крупные транснациональные компании, которые приходят на рынок, не сразу показывают прибыль. Наши убытки были запланированы в бизнес-плане и были связаны с реструктуризацией бизнеса и созданием холдинга. На прибыль мы вышли в запланированный срок, согласованный с акционерами.

В отличие от стратегических компаний, которые, как Orkla, приходят на рынок и планируют на много лет вперед, финансовые инвесторы стремятся эффективно вернуть вложенные деньги. У меня была задача быстро вывести компанию на прибыльный уровень, и я ее выполнил.

— И приступили к следующей задаче — продаже "СладКо"? Какие меры были приняты, чтобы сделать компанию привлекательной для покупателя?

— Мы сконцентрировались на строительстве брэнда, на выпуске брэндированной продукции и на качестве. Главная ценность компании состоит именно в брэнде. Сейчас 60% нашей продукции — брэндированная.

Мы очень много внимания уделили дистрибьюции. У многих менеджеров "СладКо" прошлое связано с маркетингом и дистрибьюцией. Мы ввели программу стратегического партнерства для наших основных дистрибьюторов и поставщиков.

Далее мы должны были понять и определить срок продажи. В середине прошлого года менеджмент "СладКо" и Baring Vostok много обсуждали этот вопрос. Были предложения отодвинуть продажу на два-три года и найти стратегического партнера для дальнейшего развития компании. Даже сейчас, я знаю, у Baring Vostok остались смешанные чувства по поводу выхода из этого проекта — им жалко было расставаться с успешной компанией. Но для "СладКо" наступил такой этап развития, когда стратегический инвестор был просто необходим.

— Потребовались дополнительные инвестиции?

— У нас было достаточное внутреннее финансирование. Но, думая о долгосрочном развитии компании, я понимал, насколько необходимы нам сейчас стратегические инвестиции. Это понимала и Baring Vostok.

— Помимо Orkla потенциальным покупателем "СладКо" называлась еще и корейская Lotte Group. Кто еще был заинтересован в покупке вашей компании?

— Когда собирались заявки на покупку, я был просто поражен уровнем интереса, который проявили к "СладКо". Мы разговаривали с несколькими транснациональными компаниями. По юридическим причинам я не могу их назвать. В итоге круг претендентов сузился до двух-трех крупных международных компаний.

— Вам не кажется, что Orkla будет очень тяжело начинать свой бизнес в России, где уже сильны позиции крупнейших мировых кондитерских компаний? Какие задачи поставили перед вами новые владельцы "СладКо"?

— Руководство Orkla считает все, что делала команда до этого, правильным. Команда остается, и мы продолжим линию на укрепление брэнда. Нам нужны инвестиции в брэнд. И Orkla это очень хорошо понимает.

— Планируете ли вы расширять производство? Компания уже заявляла, что все фабрики загружены на полную мощность...

— Компаниям на нашем рынке логично рассматривать размещение заказа на других фабриках как хороший инструмент по увеличению производства. В течение месяца у нас будет новая продукция — вафли "Ле Гантэ", которые будет для нас производить голландская компания HELLWA.

Я убежден, что мы должны построить новую фабрику на западе России. Я больше склоняюсь к Санкт-Петербургу из-за удобного расположения с точки зрения логистики, но окончательного решения, где строить фабрику, еще нет.

— Помимо модернизации и строительства есть еще и третий способ расширения бизнеса — покупка новых активов.

— Все три фактора надо умно сочетать. Новый завод — это очень здорово, но надо рассматривать аутсорсинг, потому что на нашем рынке есть сезонность спроса. Приобретение новых активов тоже интересно с точки зрения расширения доли рынка и ассортимента. Но сейчас в СНГ сложно найти приемлемые площадки.

Если я буду работать в компании длительное время, я, безусловно, буду выступать за строительство новой фабрики. Новый совет директоров может иметь другие мнения, но до сих пор они меня поддерживали.

— Чтобы конкурировать на равных с Nestle или Mars, вам придется пересмотреть рекламный бюджет. На сколько он будет увеличен?

— Российский рынок и особенно Москва сейчас возглавляют список самых дорогих регионов в мире с точки зрения рекламы. Опыт "СладКо" показал, что не надо гнаться за телевизионной рекламой. Миллионы, потраченные на телерекламу, не всегда дают адекватную отдачу.

Мы сделали ставку на работу с дистрибьюцией. Будем фокусироваться на работе с сетями — "Ашаном", "Метро", проводить совместные промоакции. При этом наш маркетинг много работает с небольшими магазинами.

В этом году маркетинг будет в центре нашего внимания. В течение двух месяцев в компании появится новая должность — управляющий директор по маркетингу (Chief Marketing Officer). Это будет не обычный директор по маркетингу, а человек, по статусу сопоставимый с главным финансистом. Скорее всего мы остановимся на иностранце с 15-летним опытом работы в международных компаниях.

— Учитывая то, что вы и большая часть команды "СладКо" пришли из Coca-Cola, можно предположить, что управляющий директор по маркетингу также перейдет к вам из этой компании?

— На это раз нет. (Смеется.) На самом деле сейчас в команде не так много людей из Coca-Cola. Да, лично для меня 25 лет работы в Coca-Cola — это уникальный опыт. Но есть и другие интересные компании.

— Какие еще изменения планируется провести в компании?

— Мы создали три бизнес-единицы, во главе каждой из которых стоит человек, отвечающий за весь бизнес в регионе. Первая бизнес-единица — Москва и Санкт-Петербург, вторая — европейская Россия, третья — Сибирь, Дальний Восток и Центральная Азия. В этом году, кстати, мы выходим на рынок северо-восточного Китая.

— Как отражаются на бизнесе "СладКо" сугубо российские проблемы — воровство, самоуправство губернаторов?

— С воровством мы боремся с помощью сильной и разветвленной системы безопасности. Она работает на разных уровнях. Это и обычные меры безопасности, и такие вещи, о которых в газете не расскажешь.

Воровство для нас не представляет большой проблемы. Гораздо больше меня беспокоят защита наших торговых марок и проблема с подделками нашей продукции. Каждый день наши юристы и служба безопасности этим занимаются.

— Но это еще и признак популярности марки и успешности бизнеса? Слабые марки подделывать не будут.

— Конечно. С этим я много сталкивался еще в Азии, когда работал с прохладительными напитками. В России, как и в Азии, тоже работают очень творческие люди. (Смеется.) Надо сказать, что законы в этой области еще нуждаются в доработке.

Что касается губернаторов и регионов, то я считаю политику президента Владимира Путина по реструктурированию власти очень правильной с точки зрения западного менеджмента. Во многих регионах губернаторы вели себя как цари. Нам повезло, что наша штаб-квартира находится в Екатеринбурге и губернатор [Эдуард] Россель хорошо относится к инвесторам. Он гордится нашими успехами. В Ульяновске у нас тоже хорошие отношения с местными органами власти, и надеюсь, что они сохранятся и в будущем. Вообще, я считаю хорошей идею централизации власти в России.

— Западные инвесторы перед приходом в Россию изучают личности губернаторов и оценивают риски проектов еще и с этой точки зрения?

— Обязательно. Например, Orkla, перед тем как объявить о покупке "СладКо", попросила сначала познакомить компанию с губернаторами регионов, где расположены наши производственные площадки. Первым о покупке "СладКо" узнал губернатор Россель.

Естественно, мы поддерживаем определенные связи с властями. Мы с вами разговариваем сейчас в офисе человека (космонавта Алексея Леонова. — "Ведомости"), который как раз нам в этом много помогает. Я предложил Orkla пригласить Алексея Архиповича [Леонова] в совет директоров "СладКо".

— Зачем?

— Он займется в "СладКо" GR [связями с властными структурами]. Но это не будет его постоянной работой, потому что Леонов занимается еще и инвестиционными проектами.

— Норвежская Orkla пришла в Россию в тот момент, когда российские налоговые органы предъявили претензии к компании "ВымпелКом" на 4,4 млрд руб. и за компанию пришлось вступаться норвежскому правительству. Налоговые претензии были предъявлены еще ряду крупных компаний. Вы не боитесь, что налоговики придут и к вам?

— Я совершенно спокоен — мы прозрачная компания, платим все налоги. С официальной точки зрения обстановка стабильная. Но, с другой стороны, за время работы в России я видел несколько атак на бизнес и попыток поглощений. Когда я работал в Coca-Cola в Санкт-Петербурге, у нас тоже были налоговые проверки и люди в масках. Конечно, мы следим за этим и готовы защищать свой бизнес.

Но, безусловно, в России есть примеры непрозрачного бизнеса и есть кого выводить на чистую воду — явно не все компании платят налоги в полном объеме. А во многих случаях информация о налоговых претензиях в России очень сильно раздувается СМИ, особенно западными. Это касается и дела "ЮКОСа".

— Вас не пытались перекупить другие компании?

— Я и все члены нашей команды регулярно получаем предложения. Я считаю, что если менеджеры не получают таких предложений, то что-то не так. Может, это и странно звучит, но это один из показателей эффективности работы менеджеров. Если никто не хочет пококетничать с вашей женой, значит, с ней что-то не в порядке. (Улыбается.) Бывают и очень заманчивые варианты.

— Не жалеете, что отказываетесь от них?

— Безусловно, бывают и такие моменты. Но я не живу прошлым. Хотя, когда компания набирает обороты и становится успешной, тяжелее удерживать людей. От нас, так же как и в других компаниях, уходят менеджеры. Это надо воспринимать как комплимент. Например, от нас ушел менеджер, которому "СладКо" платила зарплату выше рыночной. Конкуренты заплатили ему в три раза больше.

— Вы часто говорили раньше, что хотели бы заняться чем-то другим, когда проект "СладКо" закончится. Но сейчас заявлено, что вы остаетесь в качестве генерального директора. Почему вы изменили свои намерения?

— Orkla попросила меня и команду менеджеров продолжить работу. Я действительно хотел закончить корпоративную карьеру после "СладКо" и много размышлял перед тем, как принять решение остаться.

Многое зависит от того, как сложится совместная работа с Orkla. До сих пор наша команда управляла компанией без всякого вмешательства со стороны прежних акционеров. Подобное вмешательство мне никогда не импонировало. У Orkla, безусловно, будут свои задачи. У меня тоже есть свои цели, и если наши устремления будут и дальше совпадать — замечательно. Но ничего страшного не случится, если этого не произойдет.



О КОМПАНИИ

Холдинг "СладКо" был создан компанией Baring Vostok Capital Partners в 2001 г. на базе трех российских кондитерских фабрик — "Конфи" (Екатеринбург), "Волжанка" (Ульяновск) и "Заря" (Казань). Летом 2003 г. "Заря" была продана как нерентабельный актив. В декабре 2004 г. о покупке входящего в пятерку крупнейших в России производителей шоколада холдинга "СладКо" с годовым оборотом около $160 млн (прибыль не разглашается) объявил норвежский концерн Orkla. Сделка находится в завершающей стадии.

БИОГРАФИЯ

Гарри Вилсон родился 1 июля 1954 г. в Сиднее (Австралия). В 1971-1974 гг. работал инженером в австралийской компании Leyland Motor Corporation и учился в техническом колледже "Рэндвик/Ливерпуль". В 1975-1976 гг. — торговый представитель EMI Records, CBS Records. В 1976 г. начинается 25-летняя карьера Вилсона в компании Coca-Сola — он устраивается техником в Coca-Cola Bottlers (Sydney, Perth, Dubbo). В 1985 г. Вилсон назначается менеджером по ключевым клиентам Coca-Cola Sth.Pacific P/L, затем — менеджером по развитию рынка Coca-Cola Korea Co, а в 1994 г. перебирается в Европу на должность директора по операциям и маркетингу Coca-Cola Nordic & Northern Eurasia Division. С 1995 г. Вилсон начинает работать в России гендиректором Coca-Cola St.Petersburg Bottlers. В 1997 г. создал и возглавил санкт-петербургское отделение Американской торговой палаты. В 1998 г. Вилсона назначают гендиректором компании Coca-Cola Bev. Ukraine/Belarus. С 2002 г. — гендиректор кондитерского объединения "СладКо".