Определение перспектив развития страховой компании
"Говоря о перспективах, можно выделить четыре основных аспекта деятельности страховой компании", - сообщил нам Николай Петрович Николенко, кандидат экономических наук, Заместитель Председателя правления СОАО "Русский страховой центр".
Ей как бы нужно ответить на четыре вопроса. Во-первых, как должна выглядеть компания в глазах своих акционеров? Во-вторых, какой имидж должна иметь в глазах своих потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии? В-третьих, в организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна достигнуть успехов, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей? И, в-четвертых, каким навыкам и умениям нужно обучить персонал, чтобы эффективно функционировали внутренние бизнесс-процессы?
На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом услуг страховой компании.
После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов, которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.
При этом нужно учесть несколько важнейших моментов. Во-первых, цели для страхового бизнеса должны быть выражены в конкретных терминах, ведь тогда можно установить требуемый результат и направление движения. Во-вторых, цель служит основой всего процесса разработки системы сбалансированных показателей (ССП). В-третьих, цели стремятся к выражению миссии и видения страховой компании. В-четвертых, при установке целей важно понять внутри организации, куда движется страховой рынок. И наконец, переходить ко второму этапу разработки ССП возможно только после того, как все цели согласованы и четко доведены до сведения всех уровней страховой компании.
Сбалансированная система показателей позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, оценивая результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью основных показателей эффективности. Таким образом, основными целями использования ССП для стратегического управления являются: формализация процесса стратегического управления, эффективное распределение ресурсов в соответствии со стратегией, преобразование стратегии в конкретные задачи для подразделений компании, оценка степени реализации поставленных задач в рамках стратегии, а также мотивация персонала на реализацию задач.
Н.П. Николенко отмечает следующий алгоритм создания и внедрения ССП
1. Определение перспектив (составляющих)
2. Разработка стратегической карты
3. Разработка стратегических тем
4. Разработка ССП
5. Формирование целевых значений
6. Разработка стратегических инициатив и бюджетов их реализации (стратегических проектов)
7. Разработка ССП для подразделений
8. Разработка личных карт ССП
9. Внедрение системы ССП и мотивации
10. Контроль реализации стратегии и ее корректировка
Во-первых, цели для страхового бизнеса должны быть выражены в конкретных терминах, ведь тогда можно установить требуемый результат и направление движения. Во-вторых, цель служит основой всего процесса разработки ССП (системы сбалансированных показателей). В-третьих, цели стремятся к выражению миссии и видения страховой компании. В-четвертых, при установке целей важно понять внутри организации, куда движется страховой рынок. И наконец, переходить ко второму этапу разработки ССП возможно только после того, как все цели согласованы и четко доведены до сведения всех уровней страховой компании.
Стратегические карты
Следующим этапом в создании ССП является разработка стратегической карты. Остановимся на этом подробнее. Итак, стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников страховой компании их роль в реализации стратегии. Она может быть создана на любом уровне управления, и персонал этого уровня будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и на ее основе составить собственную ССП.
Стратегическая карта описывает бизнес-процессы компании и факторы этих процессов, влияющие на капитализацию компании. Эти факторы могут быть как материальными, так и нематериальными. Очень важно, чтобы они были логически связаны между собой. Формат стратегической карты включает в себя составляющие (перспективы), а также факторы капитализации и их взаимосвязь.
Модель стратегических карт позволяет одновременно контролировать реализацию целей во всех четырех аспектах. Ее преимущество состоит в том, что с ее помощью можно определить решающие для достижения успеха направления деятельности. Для каждого из них должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели.
Грамотно составленная стратегическая карта должна содержать информацию о прошлой и будущей стратегии конкретного подразделения страховой компании. Она обязана определять и ясно представлять последовательность гипотез и концепции причино-следственной связи между показателями, из-меряющими результаты деятельности, и теми внутренними движущими силами, которые привели к этим результатам.
Каждый показатель, включенный в стратегическую карту, должен представлять собой звено той цепи причино-следственной зависимостей, которая связывает стратегию данного подразделения и стратегию страховой компании в целом. Из этого следует, что показатели, включенные в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их основные факторы.
Таким образом, основная задача модели стратегических карт – дать характеристику всех существенных факторов, от которых зависит успех страховой компании. Хотя финансовые показатели чрезвычайно важны для нее, потому что она функционирует в рыночной среде, но и нефинансовые показатели имеют не меньшее значение и могут на ранних стадиях сигнализировать о действии неблагоприятных факторов, не улавливаемых еще финансовыми показателями. Планы компании должны учитывать влияние таких факторов и должны включать возможные меры противодействия.
Стратегические темы
Следующий шаг в построении ССП – разработка стратегических тем, представляющих собой группировку одинаковых целей и составляющих показателей эффективности их реализации. Они дают возможность сделать общую стратегию более понятной. Стратегические темы тесно связаны с конкурентными преимуществами страховой компании. Ими могут быть бизнес-процессы, факторы, составляющие. Говоря конкретно, в качестве стратегических тем могут выступать: увеличение продаж, снижение убыточности, снижение нормы обязательного резервирования, развитие регионов и др. (схема 3).
То есть стратегические темы отражают наиболее важные проблемы, возникающие в деятельности страховщика, и пути их решения. Например, разрыв между достаточно амбициозными целями владельцев страховой компании – получать более высокую прибыль – и теми реальными результатами, которые могут быть достигнуты в условиях существующей клиентской базы и осуществляемых за-трат. С помощью стратегических тем возможно определить такие направления деятельности, которые позволили бы устранить это расхождение. Для этого, например, можно предложить следующее: расширение клиентской базы, рост дохода в расчете на одного клиента, уменьшение средних затрат на клиента.
Каждая стратегическая тема также разрабатывается по четырем составляющим: финансовая, клиентская, внутренние процессы, обучение и рост.
Другие материалы на эту тему:
Стратегическое управление в страховой компании
Способность претворять стратегию в жизнь более важна, чем сама стратегия.
Самая стратегичная страховая компания
РСЦ – Генеральный страховщик "МВСВ-2006"
Руководство страховой компании НАСТА формирует долгосрочную стратегию развития
Росгосстрах стал лауреатом конкурса "БРЕНД ГОДА/ EFFIE 2006"
Почему Виталия Самсоненко уволили с должности руководителя страхового брокерского дома "Самсон"
CRM стратегия, программы лояльности, инновации управления клиентами на III Международном CRM Конгрессе
Управление человеческими ресурсами страховой организации
Директором центра регионального управления РОСНО назначен Максим Чернин
Финансовое управление в страховой компании
Генеральный директор РОСНО Леонид Меламед назван "Управленцем 2005 года" за стремительное наращивание стратегического потенциала в рамках проекта "Действующие лица века", реализуемого Международной Лигой стратегического управления, оценки и учета Института экономических стратегий и журналом "Экономические стратегии"
Операционный менеджмент в страховой компании
Страхуют все!
Управление продажами в страховании
Формирование отчетности страховых организаций в условиях перехода на МСФО
Ей как бы нужно ответить на четыре вопроса. Во-первых, как должна выглядеть компания в глазах своих акционеров? Во-вторых, какой имидж должна иметь в глазах своих потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии? В-третьих, в организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна достигнуть успехов, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей? И, в-четвертых, каким навыкам и умениям нужно обучить персонал, чтобы эффективно функционировали внутренние бизнесс-процессы?
На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом услуг страховой компании.
После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов, которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.
При этом нужно учесть несколько важнейших моментов. Во-первых, цели для страхового бизнеса должны быть выражены в конкретных терминах, ведь тогда можно установить требуемый результат и направление движения. Во-вторых, цель служит основой всего процесса разработки системы сбалансированных показателей (ССП). В-третьих, цели стремятся к выражению миссии и видения страховой компании. В-четвертых, при установке целей важно понять внутри организации, куда движется страховой рынок. И наконец, переходить ко второму этапу разработки ССП возможно только после того, как все цели согласованы и четко доведены до сведения всех уровней страховой компании.
Сбалансированная система показателей позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, оценивая результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью основных показателей эффективности. Таким образом, основными целями использования ССП для стратегического управления являются: формализация процесса стратегического управления, эффективное распределение ресурсов в соответствии со стратегией, преобразование стратегии в конкретные задачи для подразделений компании, оценка степени реализации поставленных задач в рамках стратегии, а также мотивация персонала на реализацию задач.
Н.П. Николенко отмечает следующий алгоритм создания и внедрения ССП
1. Определение перспектив (составляющих)
2. Разработка стратегической карты
3. Разработка стратегических тем
4. Разработка ССП
5. Формирование целевых значений
6. Разработка стратегических инициатив и бюджетов их реализации (стратегических проектов)
7. Разработка ССП для подразделений
8. Разработка личных карт ССП
9. Внедрение системы ССП и мотивации
10. Контроль реализации стратегии и ее корректировка
Во-первых, цели для страхового бизнеса должны быть выражены в конкретных терминах, ведь тогда можно установить требуемый результат и направление движения. Во-вторых, цель служит основой всего процесса разработки ССП (системы сбалансированных показателей). В-третьих, цели стремятся к выражению миссии и видения страховой компании. В-четвертых, при установке целей важно понять внутри организации, куда движется страховой рынок. И наконец, переходить ко второму этапу разработки ССП возможно только после того, как все цели согласованы и четко доведены до сведения всех уровней страховой компании.
Стратегические карты
Следующим этапом в создании ССП является разработка стратегической карты. Остановимся на этом подробнее. Итак, стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников страховой компании их роль в реализации стратегии. Она может быть создана на любом уровне управления, и персонал этого уровня будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и на ее основе составить собственную ССП.
Стратегическая карта описывает бизнес-процессы компании и факторы этих процессов, влияющие на капитализацию компании. Эти факторы могут быть как материальными, так и нематериальными. Очень важно, чтобы они были логически связаны между собой. Формат стратегической карты включает в себя составляющие (перспективы), а также факторы капитализации и их взаимосвязь.
Модель стратегических карт позволяет одновременно контролировать реализацию целей во всех четырех аспектах. Ее преимущество состоит в том, что с ее помощью можно определить решающие для достижения успеха направления деятельности. Для каждого из них должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели.
Грамотно составленная стратегическая карта должна содержать информацию о прошлой и будущей стратегии конкретного подразделения страховой компании. Она обязана определять и ясно представлять последовательность гипотез и концепции причино-следственной связи между показателями, из-меряющими результаты деятельности, и теми внутренними движущими силами, которые привели к этим результатам.
Каждый показатель, включенный в стратегическую карту, должен представлять собой звено той цепи причино-следственной зависимостей, которая связывает стратегию данного подразделения и стратегию страховой компании в целом. Из этого следует, что показатели, включенные в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их основные факторы.
Таким образом, основная задача модели стратегических карт – дать характеристику всех существенных факторов, от которых зависит успех страховой компании. Хотя финансовые показатели чрезвычайно важны для нее, потому что она функционирует в рыночной среде, но и нефинансовые показатели имеют не меньшее значение и могут на ранних стадиях сигнализировать о действии неблагоприятных факторов, не улавливаемых еще финансовыми показателями. Планы компании должны учитывать влияние таких факторов и должны включать возможные меры противодействия.
Стратегические темы
Следующий шаг в построении ССП – разработка стратегических тем, представляющих собой группировку одинаковых целей и составляющих показателей эффективности их реализации. Они дают возможность сделать общую стратегию более понятной. Стратегические темы тесно связаны с конкурентными преимуществами страховой компании. Ими могут быть бизнес-процессы, факторы, составляющие. Говоря конкретно, в качестве стратегических тем могут выступать: увеличение продаж, снижение убыточности, снижение нормы обязательного резервирования, развитие регионов и др. (схема 3).
То есть стратегические темы отражают наиболее важные проблемы, возникающие в деятельности страховщика, и пути их решения. Например, разрыв между достаточно амбициозными целями владельцев страховой компании – получать более высокую прибыль – и теми реальными результатами, которые могут быть достигнуты в условиях существующей клиентской базы и осуществляемых за-трат. С помощью стратегических тем возможно определить такие направления деятельности, которые позволили бы устранить это расхождение. Для этого, например, можно предложить следующее: расширение клиентской базы, рост дохода в расчете на одного клиента, уменьшение средних затрат на клиента.
Каждая стратегическая тема также разрабатывается по четырем составляющим: финансовая, клиентская, внутренние процессы, обучение и рост.
Другие материалы на эту тему:
Стратегическое управление в страховой компании
Способность претворять стратегию в жизнь более важна, чем сама стратегия.
Самая стратегичная страховая компания
РСЦ – Генеральный страховщик "МВСВ-2006"
Руководство страховой компании НАСТА формирует долгосрочную стратегию развития
Росгосстрах стал лауреатом конкурса "БРЕНД ГОДА/ EFFIE 2006"
Почему Виталия Самсоненко уволили с должности руководителя страхового брокерского дома "Самсон"
CRM стратегия, программы лояльности, инновации управления клиентами на III Международном CRM Конгрессе
Управление человеческими ресурсами страховой организации
Директором центра регионального управления РОСНО назначен Максим Чернин
Финансовое управление в страховой компании
Генеральный директор РОСНО Леонид Меламед назван "Управленцем 2005 года" за стремительное наращивание стратегического потенциала в рамках проекта "Действующие лица века", реализуемого Международной Лигой стратегического управления, оценки и учета Института экономических стратегий и журналом "Экономические стратегии"
Операционный менеджмент в страховой компании
Страхуют все!
Управление продажами в страховании
Формирование отчетности страховых организаций в условиях перехода на МСФО
Ещё новости по теме:
07:00