«Прими решение!»: Николай Кононов и Евгений Калинин о внутренних блоках основателей стартапов

Главный редактор журнала «Секрет фирмы» Николай Кононов и основатель консалтинговой компании Startup Magic Евгений Калинин поговорили о том, что мешает начальнику правильно развивать компанию, почему иногда нужно проваливать задачи и как извлекать пользу из внешних коучей и почему в России нужен поставщик «волшебных пенделей», а в США могут обходиться без них.

В избранное

В избранном

Николай Кононов: Есть ощущение, что трекинг напоминает смесь психотерапии и консультирования. Причем на начальном этапе больше психотерапию — ты слушаешь команды и выясняешь, какие у них болячки. Так?

Евгений Калинин: Я стараюсь не упоминать психотерапию, а больше говорить про коучинг. Потому что терапия — это когда мы меняем психику человеку, а здесь у меня есть некоторый набор, скажем так, ограничений. Я не лезу глубоко в психику — это не мое дело, я не психотерапевт.

Важна мотивация, отношение, позиция ответственности. Я помогаю человеку научиться принимать на себя ответственность и собственно начать принимать её на себя. В этом сила предпринимателя. Предприниматель ты ровно настолько, насколько и за что ты решил отвечать.

Если стартап платит тебе деньги, значит, он уже взял ответственность.

Кто-то из них платит деньги, кто-то не платит, ведь бывают всякие корпоративные ситуации, там по-разному складывается. Моя работа с ответственностью фаундера — это выложить перед ним набор вариантов действий, решений, которые у него реально есть, и обратить его внимание на то, что он отказывается принимать решения, по какому из этих вариантов, которые у него есть, он пойдет.

Доходит до смешного, когда на сессии фаундер раз за разом этого не делает, я начинаю на него уже орать: «Чувак, ты решение уже примешь или нет?». Все вокруг ржут, а он продолжает упираться. И вот тогда я начинаю разбираться, а почему это происходит, и помогать ему понять что-то.

Сколько среди твоих клиентов корпоратов, сколько стартапов?

У меня несколько историй. Первая — это стартапы, которые запустились и по тем или иным причинам текущие результаты не оправдывают ожидания. Они по-прежнему верят в модель, иногда необоснованно и зря, и я тоже могу показать. Продажи не запустились, продажи меньше, чем надо, рост не такой, как хотели, клиенты не покупают, не понимаем почему, длинный цикл сделки и так далее.

Вторая история — это уже такие более зрелые компании, может быть, 10 лет, 20 лет на рынке. Например, $10 млн годовой выручки и запрос вида «раньше наш продукт продавался сам, а сейчас почему-то перестал». Тут мы начинаем разбираться с ценностью, выяснять, что нужно изменить в процессе продаж или в продукте или в маркетинге, чтобы компания вышла на следующий уровень.

И третий вариант — это корпорации, которые ищут новые точки роста. У кого-то из них просто портфель внутренних продуктов, и нужно их раскачивать. У кого-то внутренние стартапы, продуктовые команды. Иногда таких продуктовых команд в компании может быть несколько штук, а может быть даже несколько сотен.

Типичный кейс: ИТ-компания с большим количеством региональных офисов. Выстраиваем механику, когда руководители офисов бегают недельным спринтами, мы занимаемся с ними целеполаганием, оценкой недельных результатов, синхронизацией спринтов руководителей офисов со спринтами их начальников, и в свою очередь спринтов их начальников со спринтами генерального директора. То есть они начали думать спринтами и результатами.

А как вообще твоя религия называется?

У меня несколько точек входа в одну религию. Есть точка входа про ценность, есть точка входа про мышление от результата и есть точка входа про ответственность. Они все в общем-то про одно и то же. Но слова разные.

Ты именно это называешь «трекинг»?

Механика, методика — трекинг. В этой методике есть база — вот недельный спринт, недельные отбивки, в каждой из этих недельных отбивок мы делаем диагностику, определяем, в чем основная проблема бизнеса, планируем, что будем делать в течение недели, чтобы эту проблему решить, ставим цели в результатах недели, которые они хотят притащить. Через неделю встречаемся, смотрим, что сделали, что не сделали, и это все повторяем еще раз.

Чем это отличается от любой завязанной на тайминге системы менеджмента?

Тайминг здесь лишь часть идеи. Есть собственно стратегический план, где обрисован кратчайший путь к длинным целям компании. А дальше и этот стратегический план, и то, как мы определяем основную проблему бизнеса, мы связываем с понятием ценности. Проверяем, насколько решения ей соответствуют.

В этой части работы трекер помогает совершать правильный выбор?

Я помогаю людям принимать решения, основывая их на том, что удается собрать, во-первых, из их опыта, знаний, понимания своей ситуации, данных, которые они приносят, а во-вторых, из набора методик, которые мы притащили извне, а также опыта трекера, который тоже много чего видел.

После первой тысячи трекшн-митингов многое становится понятнее (смеётся). А дальше моя работа — структурировать ситуацию лидера, предъявить ему эту ситуацию — и пусть принимает решение.

Бывает, что кого-то за шкирку акционеры или какие-то другие менторы притащили?

Если про стартапы говорить, то когда акционер приводит — чаще всего не получается. А у корпоратов мотивация другая: участникам трекинга нужно какое-то усилие сделать, чтобы попасть в нашу программу. Бывает, что у нас есть три слота и тридцать команд, которые должны конкурс туда пройти.

Как ты справляешься с тем адским объемом информации, который проходит через тебя? Есть какие-то специальные ментальные техники?

В пике веду обычно до 20 команд. У меня есть некоторый набор контрольных точек, что мне нужно понимать про команду, чтобы идти с ней дальше. Ключевые факты про каждую команду я держу в голове, а если команд прям совсем много, то записываю — какой вопрос я задам этим людям при следующей встрече.

И в половине случаев этот вопрос — сколько. Ну, сколько денег они принесли за неделю. А иногда это вопрос про результат, на который они закоммитились. Или — произошло ли какое-то изменение в бизнесе, которое сейчас основной блокер, мешающий им двигаться?

То есть в отличие от консультантов классических, трекер подводит людей к каким-то решениям? Евгений Калинин (meatreach)

Я не даю рецепты, потому что я ни хрена не знаю про их бизнес. Создатели гораздо лучше знают свой бизнес и могут давать рецепты. Я могу подтаскивать гипотезы, я могу говорить: «Смотрите, чуваки, в такой ситуации вообще-то можно сделать вот это — запишите это себе в списочек гипотез». Потом, когда происходит ранжирование предложений, это штука может вылезти в топы и попасть в спринт. Может и нет. Но я не принимаю за них решение. Мне это не уперлось.

Хорошо. Приехали к вопросу про твой собственный опыт. Когда я объявляю набор на курсы по журналистике, ко мне приходят 133 разных хейтера, начинают меня мочить, что, мол, такой-то проект у тебя не полетел…

У меня тоже такое было. Но сейчас уже как-то более-менее перестали приходить, потому что уж очень много отзывов уже по трекингу. Иногда вопросы про меня задают, и я говорю — доходил до миллиона долларов годовой выручки, мой предпринимательский опыт в прошлой жизни это сервисная ИТ-компания.

Что за компания?

Она называлась iClick. ИТ-сервис, сисадмины. Мы делали ИТ-инфраструктуру разным компаниям, например, года до 2004 примерно все ИТ для «Инвитро». А последние восемь лет я занимаюсь исключительно трекингом. В разные годы меня называли стартап-консультантом, ментором, упаковщиком в какой-то момент, коучем.

Чем тебе не нравится слово «коуч»?

Трекинг — это далеко не только коучинг. Коуч работает только с материалом клиента. Коуч не приходит со своей предметной экспертизой. Я прихожу с очень жестким набором методик и утверждений, которые я экспертно выдвигаю.

Например, я прихожу и говорю: ты какую проблему своего клиента решаешь? Он говорит: я никакую проблему не решаю, я всю жизнь продавал не решение проблемы, а фичи, и буду дальше продавать фичи.

Затем идет некоторый процесс, иногда не одну, а несколько недель, в течение которого я по отработанному шаблону показываю человеку, почему ему выгоднее строить свой бизнес, исходя из решения проблемы, а не из продажи фич.

Как ты борешься с аргументом «вы не знаете наш рынок», «ваши подходы не работают на нашем рынке»?

Я ничего не знаю про их рынок. Это их работа знать про свой рынок. Я клиенту задаю вопросы про его рынок. Если они говорят, что всё что вы рассказываете классно, но это не про нас, то я сочувствую таким людям.

Мой основной тезис в этом случае: знание рынка — работа предпринимателя или его продажников;, а моя работа — знание общих принципов, а они и правда везде одинаковые. Я сильно глубже, чем коуч, именно в структуре бизнеса разбираюсь и ищу проблему.

У меня сейчас уже достаточно широкий набор инструментов и представление, как их применять. Какая-нибудь юнит-экономика, продакт-менеджмент, разные продажные механики, продуктовые методики. Проблемы-то все типовые.

Расскажи какой-нибудь красивый кейс с компанией, которая у тебя была, и она сейчас порвала свой рынок?

Мой любимый кейс успеха — такси InDriver, которые запускались, начиная с Дальнего Востока.

Ого. Ты летал в Якутск, где их основатель Арсен Томский из Ykt.ru живёт?

Я один только раз летал в Якутск. У Арсена есть в Москве офис, периодически мы с ним встречаемся, часто общаемся по скайпу.

Ну, там история довольно прозрачная и это правда история успеха, а расскажи о каких-то сложных кейсах.

Вот клиент, у которого я сегодня был, пришел изначально с запросом: можно нам заказной кастомер-девелопмент? То есть сделайте за нас кастомер-девелопмент, выясните за нас, что надо нашим клиентам, придите и расскажите, а мы будем это для них делать, программировать.

Компания каких-то аутистов что ли? Это компания, которая на рынке много-много лет, они неплохо зарабатывают, один из лидеров своего рынка немаленького. Пришли они с безответственной позицией — сделайте за нас эту работу, поговорите с нашими клиентами.

Я к ним сходил поговорить, провел диагностику, показал, что проблема в том, как они разговаривают с клиентами в процессе продажи. После чего мы с ними в режиме трекинга уже начали отстраивать их продажи. А поскольку сразу делать это начали со всей командой продаж, там толпа человек десять. И это не тренинг, в котором я дал задание модельное, они побегали, и все.

Мне нужно, чтобы компания в целом получила продажи. Мне нужно отследить каждого, а что у него в его ситуации с клиентами происходит, научился этот каждый разговаривать с клиентами или нет, научился он задавать вопросы или нет. На первой же большой встрече мне кого-то из них пришлось прямо выгонять из переговорной. «Тебе не нужно? ОK, иди». В следующий раз он все равно пришел.

Я помог им сформулировать, какие вопросы надо задавать, и они пошли к клиенту, задали этот вопрос, и выяснилось, что все в голове этого клиента вообще не так, как они думали. И это привело к тому, что они продвинули сделки, деньги дополнительные получили.

Что ты делаешь, если видишь, что цель вообще поставлена криво?

Это один из важных кусков работы — структурированное целеполагание. У кого-то работа с этого только начинается. Например, сейчас у меня команда, с которой у нас на этот этап уйдет по ощущениям весь первый месяц. Потому что с точки зрения управления все более-менее нормально. А вот в целеполагании у них вообще все плохо, потому что непонятно, как измерять их результаты. И вот мы начинаем с этим возиться.

Бывает, что нужно в самом начале научить стартап целеполаганию, дальше отработать структуру промежуточных целей, финальных целей и так далее. И дальше уже можно, зацепившись за это, идти и разбираться с текущими болями. А бывает, что с целями все понятно, и ими можно не заниматься.

Ты еще на берегу об этом с ними говоришь или уже вовлекаясь в проект?

У меня в методике есть набор требований, и я относительно его смотрю, что у них там — в каких-то случаях зарубаюсь иногда надолго в то, чтобы цели соответствовали этим требованиям, а в каких-то случаях решаю, что это сейчас не самое главное, и можно через полтора месяца.

А есть проекты, за которые ты не возьмешься?

Конечно. Когда вообще нет ценности в продукте. Когда нет команды, которая может этот проект реализовать. Когда фаундер неспособен принимать на себя ответственность. Это основные блокеры.

Мне это после первой консультации обычно видно. Первая двухчасовая встреча — диагностическая. Мы разбираемся с целеполаганием, делаем базовую диагностику, план ближайших шагов, которые им нужно сделать, чтобы сдвинуться в сторону своих целей. И по результатам я уже понимаю, могу я с ними работать или нет.

Ещё раз: ты никаких специальных сервисов не используешь, у тебя есть записная книжка, а все вопросы — в голове?

Если я один, это может быть записная книжка и чатик с командой. Если я в скайпе с ними работаю, они просто туда же в скайп пишут задачи на неделю. Николай Кононов

А в чужие Trello, Slack не лезешь?

Я иногда залезаю в чужой Trello, чтобы продиагностировать проблему, но я не лезу туда в качестве инструмента регулярного менеджмента. Больше я, конечно, в CRM лезу. CRM — основной инструмент, потому что там вся правда видна.

Хорошо, а если не стартап и ты один, а корпораты и команда трекеров?

Если так или, допустим, дело в акселераторе происходит, создаем подробные документы, куда записывается история работы с командой, и эту историю подробно ведем.

Ты зарабатываешь больше, чем когда-то на iClick?

Больше. Сейчас я дорогой трекер.

Из каких-то команд, которые на слуху, назови своих подопечных. InDriver — хорошо, а еще?

«Амплифер» когда-то у меня был, не знаю, насколько на слуху. Они заметные ребята.

А в чем у них была проблема?

В экономике и в размере рынка. Очень маленький рынок в России, поэтому там все это еле ползло.

Ладно, а какие-нибудь госкомпании? Ростеховские там?

Пока мне удается этого избегать. У меня корпораты сейчас приходят частные-частные.

Сколько всего ты обучил людей в Школе трекеров, и сколько всего сейчас из них остались в деле?

Думаю, через школу прошло человек 100. Сколько из них при этом пришли из корпораций, а сколько было самостоятельных трекеров, мне сказать сложно.

С каким профайлом ты не возьмешь человека в школу? Кому противопоказано это занятие?

Не возьму студента, который думает, какую профессию выбрать: «может, в трекеры пойду». Наличие бэкграунда важно. Школа проходит в #tceh — ребята там это фильтруют на входе.

У человека должен быть опыт, плюс-минус предпринимательский или консалтинговый. Сколько лет этого опыта за плечами, в общем, не очень важно. Учитывая, что школа стоит недешево — около 100 тысяч рублей за трёхдневный тренинг — это тоже довольно неплохо отсекает аудиторию.

Через тебя проходят такие толпы стартапов, скажи, что поменялось за последние несколько лет по сравнению, например, с первой волной стартапов около 2010 года? Чем отличаются люди, менталитет, образование, цели, выбор стратегии, мотивы?

В 2010 году это были какие-то беспорядочные попытки непонятной школоты хоть что-то сделать, которые системно заканчивались ничем. По большей части. Есть какое-то количество людей, которые там были вполне содержательными и у которых получилось. Но это было прямо исключение.

А сейчас очень много вполне серьезных, ответственных, профессиональных людей, которые запускают вполне живые проекты. Кому-то из них не нужна помощь, и они сами все делают.

Хочешь сказать, что этот сценарий, условно американский, когда стартапы начинают делать не студенты, а люди с опытом, у нас начал реализовываться?

Да, он у нас уже вполне пошел. Таких людей много, и денег в этом много. Это деньги, которые не видны на радарах исследований венчурного рынка, потому что это собственные деньги фаундеров.

А лихорадка забега по инвесторам кончилась вместе с уходом частных инвестфондов?

Мне ее сейчас не видно. Она, наверное, где-то существует, но как-то я ее не наблюдаю. В регионах, кстати, много живых стартапов. Истории про то, что, мол, на свои заработанные деньги делаем второй бизнес — в основном региональные. То есть это не московские менеджеры, а какие-то местные.

Одна из моих любимых историй из ФРИИ — «Элдис». Чуваки, которые в России, делают стартап в сфере ЖКХ. Вернее, SaaS для ЖКХ. Звучит безумно не секси, но они смогли сделать там абсолютно коммерческую историю. Они из Старой Руссы, это в Новгородской области. Заработали на каком-то офлайне типа котельных 12 млн рублей и вдолбили их в продукт, потом пришли в акселератор, поняли, что все делают не так.

Мы разобрались, что нужно сделать, чтобы оно побежало, сфокусировались на конкретном сегменте, абсолютно коммерческом в ЖКХ, обслуживающие организации. Получился проект для сбора данных со счетчиков тепла в домах. И вот они нашли, кому реально нужны эти данные с этих счетчиков, кто за это готов платить, и на этом запустили бизнес.

Потом они пошли по крупным частным компаниям, в общем, все завертелось. Это абсолютно коммерческая история про ценность для клиента, про деньги.

Что у них получилось: они нащупали среди этих обслуживающих организаций тех, у кого бардак в этих счетчиках является ограничением, которое не дает расти бизнесу. Собственно, вся трекерская деятельность — как раз про то, чтобы помогать людям давать другим людям ценность. Определять, в чем для других людей ценность, формулировать, научить с клиентами коммуницировать.

Да, и находить проблемы, создавать решения для этих проблем, которые дают ценность клиенту. А потом — что никто не делает — контролировать, чтобы клиент действительно постоянно получал эту ценность. И это не просто фоллоу-ап, а процесс контроля.

Мы понимаем, ради какой ценности клиент нашу балалайку купил, и контролируем, обеспечиваем, что он действительно получает именно эту ценность. Когда к людям приходишь — не важно, к стартаперам или корпоратам — и эту мысль привносишь, сначала там очень много сопротивления. А потом, когда удается перестроить мозг, это меняет бизнес.

ОK, насчет ценности для лидеров стартапов я все понял, а что с корпоративными топами?

Нормальная ситуация для топа в корпорации — это за**анность от потока задач, которые на него валятся. Он не владеет своим временем, потому что он перегружен. И там, где он не умеет сказать «нет», он этот поток не контролирует, и его захлестывает.

Если ему показываешь это как проблему, он осознает, что это действительно проблема. Дальше ему можно показать, что, а вот корень-то зла в том, что ты «нет» не говоришь своему начальнику или соседу. И это важнее денег. Это гораздо важнее денег, потому что для него это качество жизни, данное в ежедневной реальности. Хотя вообще это не только для корпоратов — это и стартаперам полезно. Я стартаперов учу осознанно про**ывать задачи.

Расшифруй, что ты имеешь ввиду.

Осознанное про**ывание задачи — это когда человек понимает, что задачу нужно решать, но он не будет этого делать, он ее про**ет, и это осознанное решение. Если такие решения периодически не принимать (а людям свойственно такие решения не принимать, просто пускать на самотек), то он все равно что-то про**ет.

Короче, приоритизация.

В том числе. Но основное, что происходит, это принятие на себя ответственности. Да я признаю, принимаю, что задач, которые я должен решать, больше, чем у меня есть ресурсов, то есть я признаю, что я что-то про**у. Это самое сложное.

Вокруг этого человек долго-долго ходит, прежде чем осмелится себе в этом признаться. Дальше уже я принимаю решение, что вот это не буду про**ывать, а вот это про**у. Это жертва. Он должен пожертвовать чем-то из имеющихся задач, чтобы сделать приоритизацию, целеполагание. Когда он научается это усилие совершать, сделав это сколько-то раз, он понимает, что так вообще жить легче. И его позиция в компании становится более ответственной.

Ты у кого-нибудь учился?

Этой деятельности — нет.

Насколько глобально распространена эта история про трекинг? Так кто-нибудь называет схожие процессы в других странах?

Не знаю. По-моему, нет. Вообще эта история — для нашего рынка. В Америке же ты палку воткнул — она зацвела. Там просто денег вбухивают.

Американский акселератор какой-нибудь типовой дает инвестиции и смотрит, что получится. А у нас палку воткнешь — не цветет. Поэтому с точки зрения механик, методик работы со стартапами, мы, судя по всему, здорово впереди.

В деле вытаскивания за уши.

Да. Кто-то мне давал хорошую формулировку, что я делаю — «договориться с предпринимателем о том, чтобы он все-таки делал то, что нужно для достижения его цели».

Фундаментальное свойство человека — не делать то, что нужно для достижения его цели. Потому что люди делают то, что им понятно, легко и комфортно, и не делают того, что им больно, страшно, тяжело. И даже при том, что понимание того, что это надо делать, откуда-то есть. Но человек все равно не делает.

Работа коуча в общем-то во многом, чтобы помочь ему это осознать и сделать. А работа трекера — в том, чтобы именно раскрутить специфически бизнесовые ситуации и сделать это гораздо глубже, чем просто коуч, показав предпринимателю, где он не делает или не видит того, что нужно для его бизнеса.

#интервью