«Капитализм — это не про справедливость» — Как руководители реагируют на требования, шантаж и ультиматумы сотрудников

7 августа на Reddit появилось обсуждение истории молодого предпринимателя, который оказался в зависимости от своих подчиненных. Под угрозой открытия конкурирующего бизнеса они потребовали доли в компании. Обозреватель vc.ru нашел аналогичные примеры из биографии других руководителей и узнал, как эксперты рекомендуют противостоять таким шантажистам.

Автор обсуждения рассказал историю владельца небольшой компании, который пожелал сохранить анонимность. Двое его сотрудников-ветеранов решили предъявить ему ультиматум: «Они сказали, что я их недооцениваю, и потребовали дать каждому долю в компании в размере 30%. В противном случае они грозились уволиться и открыть конкурентный бизнес».

С одной стороны он хочет сохранить их в команде, с другой — ему не хочется давать такую большую долю. Автор посоветовал бизнесмену оценить вклад этих сотрудников в развитие компании и понять, соответствует ли он их запросам: «Если нет, то можете смело отпускать их. Но если они на самом деле очень ценные сотрудники, то вам давным-давно следовало их поощрить: повысить, или дать прибавку к зарплате. Кто знает, возможно в этом случае они не пошли бы на такой отчаянный шаг?» Шантажисты на Западе

Владелец издательства Dennis Publishing Феликс Деннис тоже оказался в подобной ситуации на заре своей предпринимательской карьеры. Его пытались шантажировать не два, а четыре ключевых сотрудника: руководитель старшего звена, издатель, редактор и дизайнер. Феликс Деннис

«Они были предельно вежливы: мягко намекнули мне, что я ничего не потеряю, если дам каждому из них по 5% в компании. Они аргументировали это тем, что мне принадлежит 100%, а им — 0. Они давили на то, что работают по 10–12 часов день, наравне со мной, с самого открытия компании. Поощрить их усилия было бы справедливо. Но вместо этого я решил уволить их здесь и сейчас», — пишет Деннис.

После этого они воплотили угрозы в жизнь, а Деннису пришлось работать за пятерых. Постепенно его дела пошли в гору: «Если бы тогда я пустил их в долю, то сейчас каждый из них был бы обладателем 20 миллионов долларов. Наверняка это показалось бы соблазнительным и другим сотрудникам компании и они тоже захотели бы стать партнерами. Я не жадничаю, я плачу сотрудникам ровно столько, сколько стоит их работа. Каждый топ-менеджер получает от меня достойное вознаграждение в зависимости от его эффективности».

Я никогда и никому не дам долю в своей компании. Ни во имя любви, ни во имя справедливости. Потому что капитализм — это не про справедливость. — Феликс Деннис, основатель издательства Dennis Publishing

Томас Спирс работал на руководящих позициях в таких компаниях, как Emerson и Lindsay Corporation. По его словам, ему неоднократно приходилось сталкиваться с шантажом на работе. «Самое главное — это не давать волю чувствам. Иногда лучше пойти на компромисс, чем сражаться. Раньше я (как и большинство людей, которых обвиняют в том, чего они не совершали) отвечал силой на силу: прибегал к помощи юристов, выдвигал контробвинения и прибегал к другим средствам. Но все это требовало огромных средств, и хотя в результате я одерживал победу, но она доставалась компании огромной ценой».

Однажды шантажировали и его самого. «Одного сотрудника уволили за нарушение закона. Взамен он запросил огромную компенсацию и отправил мне письмо, в котором признался, что у него на руках есть аудиодоказательства того, что в криминальной схеме был замешан один из топ-менеджеров компании», — вспоминает Спирс.

По словам Спирса, сотрудник так и не уточнил, кто именно, однако под подозрение попали пять человек, включая и его самого: «В конце концов он мог блефовать, и никакой записи вовсе не было. Тем не менее, я рискнул, и потребовал предъявить запись и раскрыть имена. В итоге с его стороны не последовало никакой реакции. Да, мы по-прежнему должны были заплатить ему компенсацию за увольнение, но эта сумма была в разы ниже, чем та, которую он пытался с нас стрясти».

Жертвами шантажистов становятся и бизнесмены-звезды. Так, в 2005 году житель Луизианы Кейфер Бонвиллен попытался шантажировать Опру Уинфри на 1,5 миллионов долларов, обещая опубликовать конфиденциальные сведения о ее компании, которые он получил у одного из сотрудников. В результате он был арестован ФБР за незаконное получение информации, так как сотрудник не знал, что его ответы записываются на пленку.

Тем не менее, отсидев срок, злоумышленник не успокоился, и в 2008 году подал встречный иск, настаивая на том, что запись была сделана с согласия сотрудника Harpo Productions. В качестве компенсации он потребовал 180 миллионов долларов. Адвокат звезды настаивал на обратном: «Мы уверены, что запись была сделана незаконно. Правы мы или нет, решит суд». В результате Бонвиллен был осужден повторно. «Корпоративные террористы» в России

Совладелец компании «Что делать Консалт» Максим Батырев посвятил одну из глав своей книги »45 татуировок менеджера: правила российского руководителя» случаям «офисного терроризма».

«Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом», — пишет Максим Батырев. Максим Батырев

В качестве примера он рассказывает историю, которая произошла с его партнёром Павлом Гориславцевым. В 2004 году он решил провести внутренние реформы и повысить клиентоориентированность бизнеса: «В [компании] царил некий крутой замес предпринимательского лихачества 90-х годов и совкового подхода к работе. Например, если в одной комнате, где обычно работают два человека, звонил телефон у того, кто в данный момент отсутствует на месте, его коллега мог спокойно продолжать работать, не снимая трубку. — пишет Батырев. — [Руководитель] заставлял перехватывать телефон. А вдруг это звонит клиент?».

Изменений было много, и они пришлись по душе далеко не всем сотрудникам. В начале 2000-х, одним из преимуществ компании была «горячая линия», помогавшая клиентам работать с продуктом.

Сотрудники горячей линии — это своего рода «золотой гвоздь» нашего автомобиля, без которого машина не сдвинется с места. — Максим Батырев, совладелец компании «Что делать Консалт»

Чувствуя своя значимость, они начали саботировать нововведения. Однажды отдел в полном составе ушел на обед: «Телефоны разрывались. В комнате никого не было. На столах стояли кружки с остатками кофе. [Гориславцев] сел за стол и начал отвечать на телефонные звонки. Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу», — вспоминает Максим Батырев.

Между шефом и подчиненными состоялся разговор. Вперед вышел неформальный лидер отдела и начал требовать от руководителя особого права нарушать новые правила. Собственник уточнил, все ли сотрудники «горячей линии» согласны с ним? Получив утвердительный ответ, он уволил подразделение в полном составе.

Тогда Гориславцев созвал экстренное совещание и рассказал о произошедшем другим руководителям. Они отнеслись к ситуации с пониманием и вызвались помочь: «Каждый день на горячей линии дежурили разные менеджеры, умудряясь при этом управлять своими подразделениями. Руководители компании закрывали брешь в течение нескольких месяцев, пока шел подбор новых консультантов. И ни один из наших клиентов не заметил снижения качества сервиса», — вспоминает Батырев. После этой истории он взял на вооружение новый принцип: не вступать в переговоры с «террористами».

Корпоративным террористом может быть и топ-менеджер компании. В 2015 году «Нетология-групп» была вынуждена уволить коммерческого директора Александра Еграшина. По словам руководителя компании Максима Спиридонова, он вёл беседы с каждым своим подчинённым по отдельности и утверждал, что при нынешнем начальстве ее ждет крах, так как финансовые средства уже на исходе. Максим Спиридонов

«Он готовил в компании целую диверсию. Он думал, что его собираются увольнять (хотя изначально это было не так) и с начала мая обрабатывал всех сотрудников его департамента написать заявление в один день, используя при этом повсеместное враньё и интриги», — поясняли представители компании.

Генеральный директор компании усилил контроль за Еграшиным после того, как ему стало известно о том, что тот систематически настраивает друг против друга четырёх сооснователей компании. Еграшин, ранее докладывавший об успехах и неудачах компании в основном акционерам, воспринял это как подготовку к собственному увольнению. Александр Еграшин

По мнению Максима Спиридонова, такое поведение коммерческого директора было обусловлено желанием доказать себе и окружающим, что он «выдающийся руководитель», так как после его увольнения компанию покинул бы целый отдел (30 человек из 150 сотрудников компании).

Однако сам Александр Еграшин заявил, что ушел из компании по собственному желанию, но от опровержения слов своего бывшего руководителя отказался: «Публика ожидает, что я начну ворошить «грязное белье», опровергать ложь, обращать внимание на нестыковки материала, выкладывать обличающие письменные и фотоподтверждения. Не буду — мы не для этого создавали, наверное, один из лучших в стране образовательных брендов, чтобы рушить его, демонстрируя корпоративные скелеты».

С шантажом сталкивался и основатель поисковика образовательных курсов Coursebourg Александр Альхов. «Если это именно ультиматум и сотрудники хотят сделать проект-конкурент, то они уже мысленно ушли. Тут главное вместе с внешними специалистами успеть сделать копию сайта, базы клиентов, поменять пароли и закрыть им доступ к базе клиентов, к корпоративной почте, к архивам и прочей важной документации, и соцсетям компании». Александр Альхов

«Также важно быть изначально готовым к самому неблагоприятному развитию событий: найти оригиналы соглашения о неразглашении коммерческой тайны, предупредить ключевых партнеров и клиентов», — резюмирует руководитель.

Однако, уверен Альхов, если угрозы для бизнеса нет, и ценный сотрудник хочет основать стартап в другой отрасли или смежной сфере, то нужно ему помочь: «Возможно надо не только отпустить его, но дать первые инвестиции, или привлечь ресурсы компании. Даже если его бизнес не выстрелит, то он останется лоялен к компании и ее руководству, которое поддерживает благие начинания и рост сотрудников». Надежда Дьяконовастарший консультант компании Hay Group

Если уж так случилось, что вас шантажируют, то ни в коем случае не следует идти на поводу у шантажиста, даже если на кону стоит действительно многое. В первую очередь потому, что об этом эпизоде быстро узнают другие сотрудники и это станет для них сигналом: «здесь так можно». И тогда успокоить людей и вернуть к нормальной работе будет совсем сложно.

Практика показывает, что люди, решившие уйти из компании, все равно уходят из нее, даже если компания удовлетворяет их требованиям. Если человек морально готов уйти — он все равно уйдет, просто через 3–4 месяца.

Риск того, что люди будут шантажировать компанию, есть всегда. И очень важно, чтобы непосредственные руководители отслеживали таких сотрудников и умели управлять такими ситуациями. Руководители, которых подчиненные воспринимают как сильных, уверенных в себе управленцев, у которых все под контролем, гораздо реже оказываются в ситуации шантажа или «терроризма» — их сотрудники не идут на шантаж, так как понимают, что их бунт ни к чему не приведет.

По словам эксперта, вычислить потенциальных «террористов» можно по следующим признакам: «Очень часто это люди, которые склонны к интригам, знают, кто против кого дружит и играют на этом. Часто это люди, которые всегда оставляют в споре за собой последнее слово — им важно, чтобы все видели и слышали, что именно они правы. Ну и, конечно, это люди, для которых этические соображения — пустой звук. Которые могут обманывать, привирать, скрывать информацию».

Профилактикой «корпоративного терроризма», по словам Надежды Дьяконовой, является развитая корпоративная культура: «Очень важно, чтобы процессы управления результативностью в компании способствовали регулярным диалогам между руководителями и подчиненными, чтобы у обеих сторон была возможность обсудить и скорректировать взаимные ожидания. Компании, в которых выстроены процессы развития карьеры и управления результативностью, создают для сотрудников полную ясность в отношении того, как может развиваться их карьера и что от них требуется. И это само по себе снижает вероятность шантажа». Статьи по теме