«Когда мы ушли из "Сбербанка", каждый из нас потерял в доходах в пять раз» — Интервью с сооснователем «Модульбанка» Яковом Новиковым

В интервью изданию Five o’clock компании 2ГИС сооснователь «Модульбанка» Яков Новиков рассказал, почему темп роста клиентской базы — это не самое важное, чем «Модульбанк» отличается от других банков для предпринимателей и на чём, кроме комиссий с транзакций, может зарабатывать современный банк.

Созданный бывшими топ-менеджерами «Сбербанка» сервис «Модульбанк» стал первым современным онлайн-банком в России, комплексно обслуживающим малый бизнес: клиенты могут подключить услуги бухгалтера, юриста и ассистента с самым широким набором задач — и почти всё это в одном мобильном приложении.

Первое отделение «Модульбанка» открылось в Москве в конце 2014 года. Основателями нового финансового сервиса (тогда ещё даже официально не банка — с лицензией и разрешениями) стали трое управленцев из аппарата «Сбербанка». Андрей Петров, Олег Латута и Яков Новиков, используя инфраструктуру банка «Региональный кредит», выступившим и основным инвестором проекта, запустили его меньше чем за полгода.

«Модульбанк» заявил о себе как о первом банке исключительно для предпринимателей — ИП и ООО, на которых в банковской сфере принято не обращать внимания. Сервис сенсационно отказался от создания сети отделений по всей стране, предложил мгновенное открытие счёта и упаковал большую часть функциональности, доступной клиенту, в мобильное приложение. В апреле 2015 года банк «Региональный кредит» сменил название на «Модульбанк».

Яков Новиков, сооснователь Модульбанка, выпускник МГУ (экономист-международник), 33 года

Five o’clock: Правда, что вы и двое будущих основателей «Модульбанка» представляли свою программу развития продуктов «Сбербанка» для малого бизнеса непосредственно Герману Грефу?

Да. Свои стратегии развития до нас презентовали две команды, и оба раза неудачно. Нам сказали, что у нас есть три месяца: «Защитите программу и будете реализовывать её дальше, либо займётесь тем же в другом банке». Мы успешно защитились и реализовали программу. Но, когда взялись за стратегию развития банка до 2020 года, поняли, что многие идеи упираются в возможности отдела ИТ, у которого в приоритете разработка других продуктов. Нам было нужно ждать несколько лет, чтобы наши идеи были реализованы. И это не чей-то злой умысел — это абсолютно объективная история. «Сбербанк» — очень большая компания.

А что плохого в том, чтобы подождать несколько лет? Это ведь в ваших интересах: от вас точно не избавятся на полпути. Вас как топ-менеджера с хорошей зарплатой и ясными перспективами что не устраивало?

Я никогда не гнался за статусом и зарплатой. Когда мы втроем ушли из «Сбербанка», каждый из нас потерял в доходах в пять раз. И это было абсолютно осознанное решение, мы были к этому готовы. Для меня принципиально важно другое — что-то создавать, менять, а не сидеть в удобном кресле и просиживать штаны. Конечно, можно сидеть и годами винить во всём ИТ, но это всё отмазки. Ты начинаешь терять динамику, профессионализм, азарт. Если ты не движешься, ты деградируешь; это очевидно. А мне очень жалко тратить время, просто меняя его на деньги.

Вот вам бы предложили один, два, три, сколько хотите миллионов долларов при условии, что завтра вы становитесь на 20 лет старше. Вы бы согласились?



Наверное, нет.

В том и дело. Потому что жить интересно. Мы поняли, что можем инвестировать наше время более эффективно, если перейдем в структуру несколько меньшую, чем «Сбербанк». Наши новые идеи ему не совсем подходили.

Например, дополнительные сервисы банка — бухгалтерия, юридические консультации или бизнес-ассистент — никогда не будут генерировать основной объём дохода «Сбербанка» и потому не очень интересны. Ок, их можно развивать на аутсорсинге, но развивать внутри и делать на них ставку — это точно нет. Разумеется, «Сбербанк» — сервисная компания, но это в первую очередь банк, а не что-то ещё. А вот для частного банка наши решения вполне могли пригодиться, стать хорошим конкурентным преимуществом.

Не странно ли предлагать «Сбербанку» решения, которые изначально ему мало подходят?

Нет. Благодаря энергии Грефа «Сбербанк» пробовал много всего интересного и далеко не самого очевидного. Да, в короткой перспективе не всё приносит большой доход, но надо смотреть дальше. Скажем, был такой продукт «Бизнес-старт» — первый в России банковский продукт, который позволял любому физическому лицу получить деньги на старт бизнеса. Причём не просто деньги, а «умные» деньги, деньги с технологией. Например, под развитие проекта по франчайзингу.

Строго говоря, это проект тоже не подходил «Сбербанку», потому что банк никогда не должен финансировать стартапы. Но что получилось: 1700 человек стали предпринимателями, и лишь у 5–6% потом возникли проблемы с бизнесом. Но дефолтов почти не было: франчайзинговые компании помогали решить проблемы начинающих предпринимателей. Они не хотели выпасть из программы. У компаний появились франчайзи-партнеры, и они все работали на одно дело. Поэтому говорить об «изначально не подходящих» вариантах не совсем правильно, «Сбербанк» пробует разные решения.

Но вы всё же ушли.

Был ещё один мотив. Когда работаешь в большой корпорации, не всегда понятно, как оценивать результат, а точнее, свой вклад в него. Это результат твоих действий? Или всё получилось, потому что в компании работают еще 300 тысяч человек? Греф иногда говорил, что «Сбербанк» — это такой поезд, который сам лес валит, сам рельсы прокладывает и ещё потом сам всё грузит. Это к тому, что не всегда роль топ-менеджеров — тех, кто наверху — решающая. Поэтому каждый раз наступает неловкий момент, когда ты не знаешь, то ли случилось, то ли получилось.

Почему вас отпустили?

Не скажу, что нас удерживали двумя руками, но все условия, чтобы мы остались, были созданы. Я просто убеждён, что, если человек принял какое-то решение, переубедить его очень сложно. В нашем случае решение было категорическим и осознанным. Мы объяснили, что хотим попробовать, что для нас это не вопрос больших денег, а именно «попробовать». Мы пришли не для того, чтобы поторговаться о новых условиях работы, нас и так всё устраивало.

620 миллионов рублей стоил запуск «Модульбанка».

Уходили втроем?

Я ушёл из «Сбербанка» попозже, а Андрей с Олегом уходили в никуда, ещё до того, как у нас появился инвестор, когда еще даже презентации не было.

Выходит, что вы два года занимались разработкой проектов для малого бизнеса на деньги «Сбербанка». А потом предложили свои идеи, основанные на этих разработках, частным банкам?

Нет. Вообще всё не так. Нельзя сказать, что те наработки, которые мы закладывали в стратегии «Сбербанка», затем были реализованы в «Модульбанке». Наоборот, ключевые вещи шли вразрез с тем, что мы предлагали.

«Модульбанк», например, абсолютно дистанционный банк: клиент не ходит в отделения, не совершает там никаких операций. Представить, что клиент «Сбербанка» не ходит в отделения, а сам «Сбер» становится мобильным онлайн-банком, — это где-то за гранью фантастики. Это нереализуемо по объективным причинам. Есть социальный аспект в регионах, есть огромная инфраструктура, есть еще десятки причин.

«Сбербанк» будет менять фокус, усиливать онлайн-составляющую бизнеса, выпускать специализированные продукты, приложения, но отделения в любом случае ещё очень долго сохранятся. А у нас была идея сделать лёгкий современный технологичный банк. И на данный момент «Модульбанк» — единственный в стране банк, работающий только с малым бизнесом.



При этом у вас есть два отделения — в Москве и Новосибирске. Почему?

Вопрос не в том, есть отделение или нет, а в том, какую функцию оно выполняет. Наш клиент не делает в отделении никаких операций, не приходит в офис за консультациями по продуктам или подписать какие-то бумажки. Всё происходит дистанционно, мы всё делаем сами. Номер счёта можно получить прямо на нашем сайте за две минуты по номеру телефона и ОГРН.

В то же время клиентам нового банка очень важно понимать, что он физически существует, что в него можно прийти. В отличие от кредитования, где тебе не важно, есть банки или нет, ты деньги получил и доволен, здесь всё наоборот. У нас клиенты деньги не получают (за исключением овердрафтов), а хранят. Поэтому вопрос доверия очень важен: так мы показываем, что «Модульбанк» — это история не на один день.

Второй момент. Фокус «Сбербанка» — это кредитование. Мы же строим транзакционную модель, которая если и предполагает финансирование, то краткосрочное, на покрытие кассовых разрывов. И вот уже даже по этим вещам — на самом деле, принципиальным — мы отличаемся очень сильно и не можем использовать одни и те же наработки.

70% доходов — комиссии с транзакций клиентов.

Никогда?

Универсализация — это зло. Универсальными могут быть только очень большие структуры. Все остальные должны понять свою нишу и стать крутыми нишевыми игроками. А если ты работаешь сразу с несколькими сегментами: с розницей, малым бизнесом, корпоративными клиентами и ещё брокериджем балуешься — то ты должен эффективно управлять рисками по всем четырём пунктам. А это не в четыре раза сложнее, а в четыре в третьей степени.

Потому что, как только начинаются проблемы, очень часто все ресурсы из других сегментов перетекают в один, в проблемный. Например, в розничном кредитовании начались «плохие» долги. Ну всё, понятно, ресурсы пошли на возврат долгов. Какие новые продукты, какое развитие дистанционного банка для малого бизнеса, вы вообще о чём? Дайте пожар сначала потушить.

Наконец, универсальные проекты по большому счёту не могут ничего придумать. У них нет фокуса, поэтому все получается усреднённым, для всех и ни для кого одновременно. Ничего прорывного и свежего у них нет и не будет.

Вас правда не смущает, что вы пришли к основным идеям для «Модульбанка», используя ресурсы «Сбербанка»?

Я уже объяснил, почему это не так. А главное, идеи ничего не стоят. Позиция «Я ничего никому не расскажу, а то всё украдут» — это, на мой взгляд, абсолютная паранойя. Идеи можно рассказывать кому угодно: берите, не жалко. Вас всё равно не защитят ни патенты, ни что-то другое. Идей не существует — есть гипотезы. Нужно их генерировать, быстро проверять и внедрять.

Как искали инвесторов?

Встречались с несколькими людьми, и в итоге они все уже вложились в проект. Сначала нами заинтересовался банк «Региональный кредит». Мы договорились за две недели, подписали понятийное соглашение и начали работать. Это, кстати, показательная история. Я считаю, что настоящий предприниматель должен видеть возможности и быстро их реализовывать. Правильное решение, принятое на полгода позже, чем следовало бы, можно считать неправильным. За это время на рынке могли появиться новые конкуренты, а у твоих идей и бизнес-модели мог пропасть потенциал.

Почему сделали предложение именно «Региональному кредиту»?

У банка была хорошая структура баланса, не было непонятных кредитов, акционер не увлекался финансированием своих проектов. С точки зрения финансовой устойчивости и прозрачности «Региональный кредит» обладал очень хорошими показателями.



Да, но почему вы сделали предложение не самому технологичному и современному банку? Почему не предложили развивать проект, например, «Авангарду»?

Ну да, «Региональный кредит» — банк довольно традиционный. Но у него была хорошая учетная АБС-система, была лицензия и были деньги. В принципе, это всё, что нам было нужно. Всё остальное мы сделали сами, внутри банка. А «Авангард» и без нас достаточно хорошо работал и работает на рынке малого бизнеса. У них есть своя команда, своё видение. Это универсальный банк, который вряд ли стал бы ограничиваться одним направлением. Для нас же это было крайне важно: что мы не делаем ещё одно подразделение банка, а строим компанию, которая будет самой крутой в своем сегменте.

Экспансию в другие регионы продолжите?

Да, мы начинаем работать в 30 новых городах России. Там не будет стационарных офисов, а будут клиентские менеджеры, у которых есть ноутбук или планшет. Они сами приедут к клиенту в офис или кафе, откроют счёт и всё объяснят.

Дальше пойдёте в другие города или будете закреплять позиции в городах присутствия?

Посмотрим, пока не торопимся.

Но стратегия какова?

Пока не расширять зону присутствия. Но это пока. Стратегия ведь тоже постоянно адаптируется. Поначалу мы думали, что откроем семь «тяжёлых» офисов — таких как в Москве. Потом сменился курс доллара, открывать офисы стало дорого, и мы решили вместо семи «тяжёлых» офисов открыть 20 в облегчённом формате. А потом решили вообще работать без офисов в небольших городах.



Как-то отслеживаете, почему от вас уходят клиенты? Вам понятна их логика?

Чаще уходят не от нас, а вообще из бизнеса — когда что-то не пошло. Так бывает: попытались, не взлетело — закрыли ИП или ООО. Клиентов, которые уходят из-за уровня сервиса или продуктов, совсем мало. Тем не менее мы стараемся следить за каждым таким кейсом и разбираемся, что пошло не так. Но лучше такие вещи предупреждать, а не узнавать о них в последний момент.

Для этого мы сделали вот что: каждый клиент может оценить в чате решение любого его вопроса «лайком» и «дислайком». Каждый «дислайк» — это сигнал, на который мы быстро реагируем, разбираем с ребятами на отдельных встречах. Задаём много вопросов: что сделали не так, что почувствовал клиент, что могли сделать по-другому, как сделать так, чтобы ситуация не повторилась? Но это после того, как решили вопрос клиента.

19 тысяч клиентов у «Модульбанка».

Есть, однако, случаи, когда мы сами отказываемся от работы с клиентами. Их достаточно много. Мы следим, чтобы подозрительных компаний с нелегальными операциями у нас в портфеле не было. Как следствие, отсеиваем большую часть потенциальных клиентов и открываем счета только 60% обратившихся.

Как это сочетается с требованиями любого инвестора расширять клиентскую базу и занимать всё большее место на рынке?

Всё правильно, такой момент есть. Но здесь компромисса быть не может: как только ты начинаешь ослаблять требования по рискам, есть соблазн идти всё дальше и дальше. Планка чистоты клиентов — очень важная вещь, на ней нельзя экономить. И она точно важнее темпов роста клиентской базы.



Можете оценить недополученную прибыль?

Десятки миллионов рублей в месяц. Но даже эти издержки можно превратить в источник доходов. Сейчас нашей системой проверки клиентов и анализа их деятельности заинтересовались другие банки, мы будем её продавать. Люблю такие истории.

Как у вас сейчас распределяется аудитория по тарифам?

10% — на «Безлимитном» (3000 рублей в месяц), 40% — на «Оптимальном» (490 рублей в месяц), 50% — на «Стартовом» (бесплатно).

Вас такие показатели устраивают?

Понятно, что сейчас, когда Модульбанк вырос, мы начнём фокусироваться на привлечении более крупных клиентов малого бизнеса. Но тариф «Стартовый» для начинающих бизнесменов всё равно останется. Абонентская плата, точнее, её отсутствие, на самом деле, не такой уж критический фактор. Куда важнее, насколько активно клиент пользуется другими твоими продуктами: интернет-эквайрингом, валютным контролем, бухгалтерией.

Лучше понемногу зарабатывать на разных услугах, чем вкладывать всё в абонентскую плату и лупить её с клиента. На сегодня мы единственный из современных технологичных банков, кто предоставляет клиентам счёт без абонентской платы. Абонентская плата — это плата за воздух.



В «Точке» тоже нет абонентской платы.

Да, у «Точки» есть возможность три месяца пользоваться счётом со скидкой 70%, но не больше. У нас можно обходиться без абонентской платы всю жизнь. Да, ты платишь за транзакции, за то, что снимаешь деньги, за часть услуг, но абонентки нет.

Ещё у «Точки» тоже есть дополнительный сервис.

Да, но это всё внешний аутсорсинг, а у нас дочерние компании.

Вы считаете, что для пользователя это важно? Это сказывается на качестве услуг?

Скорее всего разрыв клиентского опыта бывает, да. Наш сервис целиком замкнут на системы «Модульбанка», все вопросы решаются максимально оперативно.

Чем вы отличаетесь от «Рокетбанка»?

«Рокетбанк» работает с физическими лицами, мы — с юридическими и с предпринимателями. Это абсолютно другая бизнес-модель. «Рокетбанк» всегда был надстройкой к материнскому банку «Петрокоммерц», это отдельное ООО, которое потом выкупил банк «Открытие». Организационно это принципиально другая история, чем у «Модульбанка».



Почему? «Модульбанк» был департаментом банка «Региональный кредит».

Да, но мы были внутри и влияли на все решения, которые принимаются в банке. А когда ты ООО рядом с банком-партнёром, ты не можешь влиять на его риски, от тебя ничего не зависит. Но ребята из «Рокета» сделали очень много для того, чтобы поменять банкинг. У моей жены, кстати, счёт в «Рокетбанке».

А у вас?

А у меня как у предпринимателя в «Модуле». Твитнуть Поделиться Поделиться

В избр.

Ком.