Службы персонала хотят участвовать в принятии стратегических решений: Но высшее руководство компаний не спешит доверять им сложные задачи
Амбиции сотрудников служб персонала растут. HR-cпециалисты ставят перед собой все более ответственные задачи. Больше половины из них (54%) в этом году намерены работать над повышением эффективности персонала, говорят данные опроса кадрового агентства «Юнити», в котором приняли участие 310 российских компаний (среди опрошенных HR-специалисты, директора по персоналу, руководители небольших компаний). Задача сократить зарплаты и бонусы стоит лишь перед 13% кадровиков. Еще 48% респондентов планируют искать новые таланты, 39% – работать над удержанием ключевых сотрудников и 34% – над снижением социальной напряженности в коллективе. Эти намерения расходятся с нынешним положением дел.
Носители знаний
«HR-менеджер, который участвует в ключевых проектах компании, до сих пор большая редкость, – считает Наталья Степанюк, гендиректор маркетингового агентства IQ Marketing. – В моей практике таких случаев было немного». Ее компания проводит ребрендинг клиентов и, чтобы новая концепция была подхвачена сотрудниками клиента, важно понимать, что представляют собой эти люди, носителями каких ценностей они являются, поясняет Степанюк. Для этого нужно напрямую общаться с персоналом клиента, однако у многих работодателей эта процедура вызывает внутренний протест. «Я буквально на пальцах могу пересчитать клиентов, чьи HR-директора проявляли бы активность и всячески содействовали тому, чтобы провайдер узнал как можно больше о внутренней культуре компании», – говорит Степанюк. Лишь трое из 10 HR-директоров готовы принимать активное участие в проектных группах по ребрендингу, делится она. Еще столько же будут саботировать любые новые идеи, лишь бы не брать на себя дополнительную нагрузку. Третья категория – нейтральные HR-специалисты, которые безразличны к проекту и интересуются лишь узким участком работы.
На самом деле HR-cпециалистам есть чем удивить своих работодателей. Через них проходит много кандидатов на работу, от которых они иногда получают конфиденциальную инсайдерскую информацию, и ее можно применить во благо компании, поделился руководитель одного кадрового агентства, попросивший не называть его имя. Речь идет об оргструктуре конкурирующих компаний, их стратегии и планах открытия филиалов, отношениях с поставщиками, зарплатах сотрудников и системах мотивации, планах по разработке новых продуктов и т. п. «В моей практике были случаи, когда служба по персоналу компании – производителя одежды регулярно приглашала на собеседование руководителей-производственников, чтобы получить знания о рынке и найти наиболее дешевую фабрику в Китае, Турции или России», – рассказывает источник. HR-cпециалист здесь выступает в роли важного союзника высшего руководства компании.
Советники по стратегии
Почти треть из 200 опрошенных в декабре 2015 г. компанией «Экопси консалтинг» директоров по персоналу считают, что эффективная кадровая служба должна участвовать в принятии стратегических решений (31%). Почти половина респондентов (42%) ответили, что кризис – наиболее подходящее время для замены устаревших управленческих систем.
Но мало кто из работодателей доверил бы им такую функцию. «Кадровая служба всегда была вспомогательной функцией, – рассуждает Виктория Славцова, ранее работавшая HR-директором в «ОТП банке», компании «Фрито лей», «Теле2» и бизнес-партнером по работе с производственным персоналом компании «Нестле». Чтобы что-то изменилось, начальник службы персонала должен быть правой рукой генерального директора, т. е. гендиректор должен не просто поручить руководителю службы персонала набрать, например, людей на новую фабрику, а запросить его мнение о целесообразности открытия новой фабрики, поясняет Славцова. В ее практике были случаи, когда HR-службе удавалось даже отговаривать руководство от тех или иных проектов. Так, в 2011 г. в одной из компаний, в которой работала Славцова, планировалось открыть общероссийский колл-центр и рассматривалось три региона. В одном уже присутствовали конкуренты, т. е. нанимаемым сотрудникам нужно было предложить высокие зарплаты. В другом отсутствовали опытные специалисты: затраты на обучение персонала перекрыли бы весь экономический эффект от проекта. В третьем регионе были проблемы со связью, и нужно было вложиться в инфраструктуру. HR-директор компании представил руководству расчеты, и проект на время отложили.
Чтобы кадровики и руководство понимали друг друга, информацию, которой владеет HR-служба, нужно переводить на язык бизнеса, делится опытом Людмила Петряхина, в прошлом HR-директор компаний SNS, Alcoa, «Эфес рус». Такие показатели, как численность штата, выработка и затраты на одного человека, объемы производства или продаж, посчитать легко, а выразить в цифрах потенциал или вовлеченность сотрудников непросто: здесь много допущений и субъективных оценок, поэтому важно сделать методику подсчетов убедительной для руководства компании, подчеркивает Петряхина.
HR-директорам, как и любому другому руководителю компании, нужно почаще бывать в полях, причем не несколько часов, а день-два, неделю, и не вскользь общаться с работниками, а присутствовать на совещаниях, чтобы видеть, как они общаются с начальством, понимать их настроения, ожидания и т. д., замечает Петряхина. Примеров, когда бы директор службы персонала так глубоко погружался в проблемы коллектива, в российской практике немного. Игорь Ярошевич, директор по персоналу нефтегазовой компании «Диалл альянс», вспоминает, что, прежде чем внедрить в организации систему грейдов, ему приходилось лично беседовать с работниками, хотя это обязанность линейных руководителей. «Люди получали зарплату, исправно ходили на работу, но в личной беседе я почувствовал недовольство, – рассказывает Ярошевич. – Никто не понимал, куда двигаться дальше, за какие заслуги можно получить прибавку к окладу». Ярошевич и его команда сами разработали систему должностных уровней, взяв за основу методику Hay Group. За три года 120 сотрудников «Диалл альянса» получили повышение, а текучесть кадров сократилась до 5%. По его мнению, чтобы служба персонала стала играть действительно важную роль, генеральный директор должен хотеть перемен, а директор по персоналу – иметь твердый характер.
Знать свое место
По мнению Славцовой, беда многих работодателей в том, что они не готовы доверить кадровикам задачи, отличные от привычного кадрового делопроизводства. Менеджеры по персоналу вполне могут участвовать в совершенствовании бизнес-процессов, замечает она: в оптимизации закупок, в управлении отношениями с клиентами и т. д. Это смежные функции, никаких специальных знаний здесь не требуется, заключает Славцова.
По данным опроса «Экопси», менеджеры по персоналу в кризис считают важнейшими задачами поддерживать моральный дух коллектива (35%), обновлять системы мотивации (30%), выступать инициаторами создания антикризисных планов (15%) и сохранить костяк организации (10%). «Кадровики зачастую преувеличивают свою значимость, – говорит Сергей Мацоцкий, председатель правления компании IBS. – Им кажется, например, что они нанимают людей, но это принципиально не их функция: нанимают менеджеры, а обязанность кадровиков – обеспечить эффективный процесс найма». «Когда все разваливается и компания не знает, в каком направлении ей двигаться дальше, служба персонала вряд ли сможет придумать новую идеологию, – говорит Степанюк. – Это прерогатива топ-менеджеров и маркетинговых директоров, а кадровые службы должны донести новые идеи до коллектива».
Оксана Гончарова
Носители знаний
«HR-менеджер, который участвует в ключевых проектах компании, до сих пор большая редкость, – считает Наталья Степанюк, гендиректор маркетингового агентства IQ Marketing. – В моей практике таких случаев было немного». Ее компания проводит ребрендинг клиентов и, чтобы новая концепция была подхвачена сотрудниками клиента, важно понимать, что представляют собой эти люди, носителями каких ценностей они являются, поясняет Степанюк. Для этого нужно напрямую общаться с персоналом клиента, однако у многих работодателей эта процедура вызывает внутренний протест. «Я буквально на пальцах могу пересчитать клиентов, чьи HR-директора проявляли бы активность и всячески содействовали тому, чтобы провайдер узнал как можно больше о внутренней культуре компании», – говорит Степанюк. Лишь трое из 10 HR-директоров готовы принимать активное участие в проектных группах по ребрендингу, делится она. Еще столько же будут саботировать любые новые идеи, лишь бы не брать на себя дополнительную нагрузку. Третья категория – нейтральные HR-специалисты, которые безразличны к проекту и интересуются лишь узким участком работы.
На самом деле HR-cпециалистам есть чем удивить своих работодателей. Через них проходит много кандидатов на работу, от которых они иногда получают конфиденциальную инсайдерскую информацию, и ее можно применить во благо компании, поделился руководитель одного кадрового агентства, попросивший не называть его имя. Речь идет об оргструктуре конкурирующих компаний, их стратегии и планах открытия филиалов, отношениях с поставщиками, зарплатах сотрудников и системах мотивации, планах по разработке новых продуктов и т. п. «В моей практике были случаи, когда служба по персоналу компании – производителя одежды регулярно приглашала на собеседование руководителей-производственников, чтобы получить знания о рынке и найти наиболее дешевую фабрику в Китае, Турции или России», – рассказывает источник. HR-cпециалист здесь выступает в роли важного союзника высшего руководства компании.
Советники по стратегии
Почти треть из 200 опрошенных в декабре 2015 г. компанией «Экопси консалтинг» директоров по персоналу считают, что эффективная кадровая служба должна участвовать в принятии стратегических решений (31%). Почти половина респондентов (42%) ответили, что кризис – наиболее подходящее время для замены устаревших управленческих систем.
Но мало кто из работодателей доверил бы им такую функцию. «Кадровая служба всегда была вспомогательной функцией, – рассуждает Виктория Славцова, ранее работавшая HR-директором в «ОТП банке», компании «Фрито лей», «Теле2» и бизнес-партнером по работе с производственным персоналом компании «Нестле». Чтобы что-то изменилось, начальник службы персонала должен быть правой рукой генерального директора, т. е. гендиректор должен не просто поручить руководителю службы персонала набрать, например, людей на новую фабрику, а запросить его мнение о целесообразности открытия новой фабрики, поясняет Славцова. В ее практике были случаи, когда HR-службе удавалось даже отговаривать руководство от тех или иных проектов. Так, в 2011 г. в одной из компаний, в которой работала Славцова, планировалось открыть общероссийский колл-центр и рассматривалось три региона. В одном уже присутствовали конкуренты, т. е. нанимаемым сотрудникам нужно было предложить высокие зарплаты. В другом отсутствовали опытные специалисты: затраты на обучение персонала перекрыли бы весь экономический эффект от проекта. В третьем регионе были проблемы со связью, и нужно было вложиться в инфраструктуру. HR-директор компании представил руководству расчеты, и проект на время отложили.
Чтобы кадровики и руководство понимали друг друга, информацию, которой владеет HR-служба, нужно переводить на язык бизнеса, делится опытом Людмила Петряхина, в прошлом HR-директор компаний SNS, Alcoa, «Эфес рус». Такие показатели, как численность штата, выработка и затраты на одного человека, объемы производства или продаж, посчитать легко, а выразить в цифрах потенциал или вовлеченность сотрудников непросто: здесь много допущений и субъективных оценок, поэтому важно сделать методику подсчетов убедительной для руководства компании, подчеркивает Петряхина.
HR-директорам, как и любому другому руководителю компании, нужно почаще бывать в полях, причем не несколько часов, а день-два, неделю, и не вскользь общаться с работниками, а присутствовать на совещаниях, чтобы видеть, как они общаются с начальством, понимать их настроения, ожидания и т. д., замечает Петряхина. Примеров, когда бы директор службы персонала так глубоко погружался в проблемы коллектива, в российской практике немного. Игорь Ярошевич, директор по персоналу нефтегазовой компании «Диалл альянс», вспоминает, что, прежде чем внедрить в организации систему грейдов, ему приходилось лично беседовать с работниками, хотя это обязанность линейных руководителей. «Люди получали зарплату, исправно ходили на работу, но в личной беседе я почувствовал недовольство, – рассказывает Ярошевич. – Никто не понимал, куда двигаться дальше, за какие заслуги можно получить прибавку к окладу». Ярошевич и его команда сами разработали систему должностных уровней, взяв за основу методику Hay Group. За три года 120 сотрудников «Диалл альянса» получили повышение, а текучесть кадров сократилась до 5%. По его мнению, чтобы служба персонала стала играть действительно важную роль, генеральный директор должен хотеть перемен, а директор по персоналу – иметь твердый характер.
Знать свое место
По мнению Славцовой, беда многих работодателей в том, что они не готовы доверить кадровикам задачи, отличные от привычного кадрового делопроизводства. Менеджеры по персоналу вполне могут участвовать в совершенствовании бизнес-процессов, замечает она: в оптимизации закупок, в управлении отношениями с клиентами и т. д. Это смежные функции, никаких специальных знаний здесь не требуется, заключает Славцова.
По данным опроса «Экопси», менеджеры по персоналу в кризис считают важнейшими задачами поддерживать моральный дух коллектива (35%), обновлять системы мотивации (30%), выступать инициаторами создания антикризисных планов (15%) и сохранить костяк организации (10%). «Кадровики зачастую преувеличивают свою значимость, – говорит Сергей Мацоцкий, председатель правления компании IBS. – Им кажется, например, что они нанимают людей, но это принципиально не их функция: нанимают менеджеры, а обязанность кадровиков – обеспечить эффективный процесс найма». «Когда все разваливается и компания не знает, в каком направлении ей двигаться дальше, служба персонала вряд ли сможет придумать новую идеологию, – говорит Степанюк. – Это прерогатива топ-менеджеров и маркетинговых директоров, а кадровые службы должны донести новые идеи до коллектива».
Оксана Гончарова