Создание и применение модели компетенций сотрудника

Понедельник, 27 февраля 2012 г.Просмотров: 12085Комментариев: 3

Следите за нами в ВКонтакте, Facebook'e и Twitter'e

Создание и применение модели компетенций сотрудникаПод моделью компетенций понимается совокупность умений, знаний, навыков и личностных характеристик, которые предъявляются к сотруднику для успешного выполнения задач, предписываемых конкретной должностной единице.

Составление модели – трудоемкий процесс, однако он позволяет организации сформировать совершенно ясные и конкретные критерии, которые могут быть положены в основу поиска и подбора персонала, составления программ адаптации новых сотрудников при приеме на работу, разработке программ развития и обучения, выбора форм и систем мотивации труда, а при необходимости, и аргументирования причин увольнения.

При создании модели компетенций целесообразно придерживаться определенного алгоритма, включающего следующую последовательность действий.

Первый этап состоит в анализе работы специалиста, для которого планируется разработать модель компетенций. На этом этапе осуществляется описание структуры рабочего процесса, условий труда, требований к организации рабочего места и использованию технических средств, показателей производительности, взаимодействий с другими участниками производственного процесса.

Эта процедура направлена на определение требований к знаниям, умениям и навыкам специалиста, на которого возложено выполнение целого ряда задач, обусловленных занимаемой должностью. Для сбора информации с целью осуществления подобного анализа применяются следующие методы:

1. Проведение глубинного интервьюирования сотрудников и (или) привлечение линейных руководителей. Подобный метод является одним из наиболее распространенных способов определения спектра функциональных обязанностей и участков ответственности, соответствующих конкретной должностной единице. Результатом проведения интервью является получение информации: о функциях, выполняемых сотрудником; уровне сложности выполняемых заданий; наиболее типичных проблемах, возникающих при выполнении работы; степени выраженности интеллектуальной, эмоциональной, физической нагрузки и др.

Ответы обобщаются в форме опросного листа (таблица 1) и подвергаются тщательному анализу и обработке.

 

Таблица 1. Опросный лист для описания характеристик работы

 

Название должности

 

Дата

                                            

Ф.И.О.

 

Отдел

 

I. Описание рабочего процесса (перечень наиболее приоритетных/типичных задач)

 

 

II. Подотчетность сотрудника

 

 

III. Сфера контроля сотрудника

 

 

IV. Функциональные обязанности

(краткое описывание  каждой обязанности сотрудника и способов  ее выполнения, а также указание  приблизительных затрат  времени на ее выполнение)

А. Повседневные

 

 

 

Б. Регулярные (ежеквартальные, ежемесячные,  еженедельные и т.д.)

 

 

 

В. Несистематические

 

 

V. Должностные полномочия

 

 

VI. Ответственность

 

 

VII. Уровни нагрузки (низкий, средний, высокий)

Интеллектуальная

 

 

 

Эмоциональная

 

 

 

Физическая

 

 

VIII. Потребности и проблемы

 

 

 

2. Альтернативой глубинному интервью служит анкетирование сотрудников. Опросный лист может быть использован в качестве анкеты. Преимуществом анкетирования, по сравнению с глубинным интервью, служит уменьшение затрат времени и возможность охвата большой целевой аудитории.

3. Наблюдение за процессом работы используется, зачастую, в качестве дополнительного метода в масштабах производства. Наблюдению подвергается выполнение сотрудником своих повседневных обязанностей; для фиксирования полученной информации используется заранее подготовленный бланк. Процедура повторяется несколько раз.

На втором этапе полученная информация подвергается обработке и сопоставляется с бизнес-стратегией компании. Эта функция реализуется с привлечением HR-менеджера, который владеет необходимой информацией о направлениях стратегических изменений в компании, полученные результаты при необходимости проходят процесс согласования с линейным руководством или генеральным директором.

Цель подобного сопоставления заключается в определении того, насколько функции, выполняемые специалистом, важны для достижения стратегических целей организации. К примеру, значительная часть рабочего времени менеджера по продажам затрачивается на активный поиск и привлечение новых клиентов, в то время как стратегически важной задачей организации выступает удержание и сохранение долгосрочных отношений с существующей базой клиентов. Выявление подобного несоответствия по результатам исследования призвано скорректировать приоритеты в работе менеджера по продажам.

Третий этап заключается в составлении итогового варианта описания работы и его документальном оформлении. Профиль компетенций содержит информацию о круге обязанностей сотрудника, занимающего данную должность, способах и условиях ее выполнения. Должны быть также перечислены квалификационные требования и характеристики (опыт работы, образование, специальные навыки и знания, которые важны в работе данного специалиста), желаемые типы поведения, демонстрируемые в определенных ситуациях, личностные особенности и способности, которые необходимы для выполнения социальных ролей и определенных функций.

Структура документа может включать:

- спецификацию (описание цели и значимости данной деятельности в работе организации;

- ключевой задачи сотрудника, занимающего должность; указание разновидностей и степени сложности выполняемых работ;

- составные элементы рабочего процесса, формирующие его структуру; особенности, связанные с профессиональной деятельностью в рамках данного рабочего места и др.);

- паспорт должности (должностные полномочия, обязанности и степень ответственности за принимаемые решения;

-  статус;

- функциональное взаимодействие; принципы оплаты труда, система штрафов и поощрений);

- стандарты (эталоны поведения, критерии эффективности, лежащие в основе выполнения поставленных задач);

- квалификационную карту (содержит перечень квалификационных характеристик, таких как опыт работы, образование, специальные навыки и знания);

- карту компетенций (описание типов поведения, личностных качеств и характеристик индивида, способностей, необходимых для выполнения социальных ролей и отдельных функций).

Четвертый этап состоит собственно в разработке модели компетенций, выделяются и детализируются необходимые характеристики, отражаются негативные и позитивные индикаторы поведения. Например, при описании работ менеджера среднего звена в ходе разработки модели было установлено, что процесс анализа и решения проблем является одной из ведущих его компетенций (таблица 2).

Таблица 2. Фрагмент заполнения формы, используемой при описании компетенций

 

Компетенция

Анализ и решение проблем

Описание

Структурирование проблемы и выделение ее составляющих; всесторонний анализ, последовательность и логическая обусловленность альтернативных вариантов решений, основанная на способности работать с нужной информацией

Позитивные индикаторы поведения

«Дробит»  проблему на составляющие части;

Суждения  отличаются логичностью и рациональностью;

При  необходимости отслеживает и запрашивает недостающую информацию;

В  процессе принятия решений руководствуется фактами, цифрами, объективной  информацией, полученной  из нескольких источников;

Демонстрирует прогностические способности,  взвешивает и оценивает возможные последствия принимаемого  решения.

Негативные индикаторы поведения

Проблему рассматривает как неделимую целостность;

Демонстрирует подверженность эмоциям, прибегает к интуитивному способу принятия решений;

Не  стремится к поиску дополнительной информации, довольствуется лишь тем, чем располагает в данный момент;

При принятии решений  идет на неоправданный риск; данные рассматриваются вне взаимосвязи  друг с другом;

Испытывает трудность при выявлении взаимосвязей между событиями и тенденциями развития ситуации.

Данный этап потребует также составления перечня вопросов, использование которых позволит определить степень выраженности компетенций у сотрудников.

Диагностику компетенции «анализ и решение проблем» позволяет определить такой перечень вопросов:

1. Опишите какую-либо сложную проблему, с которой вы столкнулись в процессе работы:

В чем, на ваш взгляд, состояла ее сложность?

Каковы предпосылки и причины ее возникновения?

Какой выход из ситуации вы предприняли? Почему отдали предпочтение именно этому способу?

Как бы поступил другой сотрудник в данной ситуации, окажись он на вашем месте?

2. Опишите случай, когда вы предприняли неправильные действия по разрешению проблемы.

Какие конкретные действия были предприняты вами?

Почему ваши шаги не позволили вам достичь успеха?

Какими соображениями вы руководствовались при выборе альтернативы?

Каковы были последствия подобных действий?

3. Большинство руководителей отличается способностью прогнозировать с высокой долей вероятности возможность появления проблем. Опираясь на свой опыт профессиональной деятельности, приведите подобный пример, имевший место в вашей практике.

Каким образом вами была определена вероятность появления проблемы?

Какие конкретные действия были предприняты вами для устранения/ предотвращения угрозы ее возникновения?

Какова была реакция коллег на ваши инициативные действия?

В ходе проведения опроса перед интервьюером должна быть таблица с позитивными и негативными индикаторами поведения. Степень выраженности компетенции позволяют оценить ответы, даваемые респондентом на поставленные вопросы, которые тщательно фиксируются в бланке напротив соответствующих индикаторов поведения.

Соблюдения ряда правил позволяет достичь успеха при создании модели компетенций:

1. При разработке модели компетенций следует помнить, что она является производной от стратегических целей фирмы и определяется фазой развития бизнеса. Существенные изменения в компании требуют пересмотра и корректировки модели компетенций.

2. Описание компетенций осуществляется простым языком, доступным для понимания каждого сотрудника.

3. При разработке модели компетенций следует избегать длинного перечня требований. Для разработки адекватной модели оптимальным является 12-15 компетенций.

4. Для оценки степени выраженности у сотрудников тех или иных качеств, необходимых для выполнения своих функциональных обязанностей, для каждой компетенции потребуется прописать поведенческие индикаторы.

5. Для подбора, оценки, развития и стимулирования персонала необходимо применять одну и ту же модель компетенций. Для данных процедур должен соблюдаться принцип взаимосвязи и взаимозависимости.

 

Рекомендации по разработке и применению модели компетенций

Применение модели компетенций позволяет компании оптимизировать систему управления и освободить массу ресурсов. Прежде чем ввести разработанную модель в эксплуатацию, важно убедиться в ее корректности и действенности.

Секреты моделирования

Осуществляя сбор информации, требуемой для разработки модели компетенций, арсенал традиционных методов, которые применяет руководитель, может быть расширен другими, менее известными, но от этого не менее эффективными и действенными методиками. Так, например, при составлении списка индикаторов поведения, может быть использован метод репертуарных решеток. По просьбе руководителя, ответственного за разработку модели компетенций, менеджеры должны провести сравнение между тремя своими подчиненными и определить, в чем состоит отличие их личных и профессиональных характеристик. Задача состоит в том, чтобы выделить различия и общие качества. В дальнейшем это позволяет составить список индикаторов поведения, которые могут быть объединены в компетенции.

Такой подход позволяет смоделировать компетенции, действуя «от противного» - вначале составляется негативная компетенция на основе выделения качеств, мешающих производительному труду, затем она перестраивается наоборот. Такой всесторонний анализ позволяет правильно и корректно сформулировать требования-критерии, характерные для данной должности.

Еще одна методика, получившая название метода критических инцидентов, опирается на анализ ситуаций, в которых действия сотрудника отличались максимальной эффективностью и результативностью. Рассказ подчиненного о таких случаях, мыслях и действиях, позволяет менеджеру обобщить информацию и создать на ее основе некоторый поведенческий стандарт, соблюдение которого с высокой долей вероятности прогнозирует успех. Данный эталон может быть положен в основу создаваемой модели компетенций.

К достижению наилучших результатов приводит обсуждение не менее трех подобных ситуаций. В условиях дефицита времени, руководитель вместо беседы может прибегнуть к заполнению стандартизированных бланков, содержащих вопросы и задания следующей направленности: «приведите описание нестандартной ситуации, которая позволила вам проявить себя в наиболее выгодном свете»; «выделите причины, спровоцировавшие возникновение данной ситуации»; «что позволило вам выйти победителем из этой ситуации?»; «как отразилась эта ситуация на вашей деятельности?».

Проверка на прочность

После сбора информации и подготовки списка компетенций, зачастую, может возникать необходимость определить степень важности каждой отдельно взятой компетенции для выполнения сотрудником его функциональных обязанностей. В подобной ситуации прибегают к методу парных сравнений. Его методология включает следующие этапы:

1. Составляется перечень компетенций, характерных для данной должности.

2. Заполняется таблица путем внесения в строки и столбцы отобранных компетенций (таблица 1). Ячейки, расположенные по диагонали, заштриховываются (так как компетенция не может быть подвергнута сравнению самой с собой).

3. Компетенция из первого столбца сравнивается поочередно со всеми остальными, расположенными в строках. Необходимо ответить на вопрос: «Какая из сравниваемых компетенций (первая или вторая) более важна для успешного выполнения обязанностей в рамках занимаемой должности». Если первая компетенция более востребована, следует присвоить 2 балла соответствующей ячейке, при условии их равнозначности – 1 балл, о весомости второй компетенции будет свидетельствовать оценка 0 баллов.

С учетом того, что каждой паре компетенций соответствуют две ячейки, то одновременно заполняются обе. В противном случае возрастает риск запутаться.

4. После заполнения таблицы по каждому столбцу подсчитывается суммарная оценка, что позволяет проранжировать компетенции в направлении их убывания, начиная с наиболее значимой. Это позволяет выстроить список требований – от наиболее значимого к наименее значительному. Такой метод позволяет дать сравнительную оценку определенной компетенции.

Введению в эксплуатацию модели компетенций должен предшествовать этап ее тестирования, в процессе которого с ней имеет возможность ознакомиться более широкий круг сотрудников. Цель – лучше понять все многообразие навыков, умений и знаний (кроме тех, которые уже представлены в модели), требуемых для выполнения данной работы с высокой степенью профессионализма. Важно прислушаться к высказываниям компетентных специалистов и «оптимизировать» модель компетенций (устранить ненужные или же включить/модифицировать более важные). Скорректированная таким образом модель вызовет больший энтузиазм и доверие сотрудников, что позволит ей успешно «прижиться».

Таблица 1. Использование методики парных сравнений при разработке модели компетенций

 

Компетенции

   1   

   2   

   3   

   4   

1

X

2

1

2

2

0

X

0

1

3

1

2

X

1

4

0

1

1

X

Итого баллов

1

5

2

4

А что дальше?

После проведения проверки разработанной модели, можно приступить к ее апробированию и применению, т.е. к оценке сотрудников. Руководствуясь готовым набором критериев, достаточно легко составить опросник и произвести оценку сотрудников на соответствие заявленным в модели компетенциям, используя метод «360 градусов».

Обладание такого рода результатами позволяет привязать оплату труда (систему штрафов и бонусов) к уровню соответствия сотрудников тем требованиям, которые выдвигаются компанией. Модификация системы оплаты труда в соответствии с разработанной моделью компетенций имеет первоочередное значение в том случае, если применяемая в организации система оплаты труда не способствует мотивации сотрудников к развитию, а также, когда ситуация подвержена быстрым изменениям и требует от сотрудников приобретения новых знаний и навыков для успешного выполнения новых задач.

Привязка оплаты труда к результатам оценивания по модели компетенций будет способствовать выработке у них четких критериев и ориентиров в программе самосовершенствования своих профессиональных навыков и умений.

Модель компетенций находит применение при подборе персонала. К преимуществам такого подхода можно отнести тот факт, что она объединяет набор четко обоснованных критериев, которые могут и должны быть положены в основу отбора кандидатов. При этом подход с позиции рационального использования средств и времени обуславливает применение лишь критически важных компетенций при подборе сотрудника на вакантную должность.

Оценить степень выраженности той или иной компетенции у кандидата позволяет проведение структурированных интервью или же заполнение подробных анкет, которые предлагают описать своими словами модели поведения, соответствующие какой-либо компетенции или привести примеры ситуаций, имевших место в практической деятельности.

Анкета может содержать ряд попарных утверждений, между которыми претенденту необходимо сделать выбор. Характер формулировок не должен содержать «подсказок», позволяющих кандидату определить тот ответ, который поможет ему занять должность. Например: «в работе вы стремитесь придерживаться самостоятельно выработанного стиля» или «для принятия взвешенного решения вам требуется коллективное обсуждение проблемы».

Модель компетенций может служить основой для разработки серии имитационных заданий (в форме презентаций, ролевых игр, дискуссий, деловых упражнений), которые позволяют в реальных условиях оценить уровень владения необходимыми навыками. Применение следующих рекомендаций может оказаться весьма эффективным:

- каждое задание должно быть направлено на одновременную оценку не более 5 компетенций;

- проверку каждой компетенции необходимо осуществлять как минимум дважды;

- имитационные задания не должны содержать компетенций, степень владения которыми достаточно сложно продемонстрировать одновременно.

Типичные ошибки при разработке модели компетенций

1. Бессистемность

Ограниченность применения модели компетенций, например, лишь при подборе персонала. Если в ходе аттестации персонала или при разработке программ обучения исходят из отличных критериев, чем те, которые отражены в модели компетенций, это говорит о ее некорректности.

2. Завышенная планка

При формировании модели компетенций необходимо придерживаться базового набора компетенций, предъявляемых к специалисту на этой должности.

3. Непригодность для оценки

При формулировке компетенций следует учитывать то, что они должны быть использованы в качестве параметров оценивания работы сотрудников.

4. Поверхностность

Менеджмент некоторых компаний убежден, что процесс разработки модели компетенций состоит в написании списка знаний и навыков, требуемых для работы и, как правило, отличающихся поверхностностью.

5. Некорректность формулировок

При формулировке компетенций необходимо избегать привязки к описанию результата. К примеру, компетенция, которая включает «оправдание ожиданий руководителя» теряет практический смысл. Для проверки правильности формулировок, необходимо задать вопрос: «Возможно ли научиться этому?». Неочевидный ответ потребует изменения формулировки требования в отношении профессиональных качеств сотрудника.

6. Неизменность

С учетом того, что ситуация как во внешней, так и во внутренней среде организации подвержена изменениям, модель компетенций не может быть разработана раз и навсегда. Перечень и структура компетенций с течением времени может утрачивать свою актуальность и требует корректировки. Инициатива проведения изменений может принадлежать рядовым сотрудникам, так именно они первыми могут увидеть эту необходимость.

7. Пересекающиеся компетенции

Включение в модель компетенций схожих между собой описаний может ухудшить понимание сотрудниками требований, предъявляемых к ним руководством, и значительно усложнить систему их оценки.

Избежать пересекаемости компетенций позволяет их проверка. В случае если у руководителя возникают сомнения, действительно ли различаются между собой две компетенции со схожими формулировками, он должен отыскать в организации не менее двух сотрудников (а лучше больше), для которых характерна одна, но не свойственны обе. Если не удастся обнаружить таких коллег – значит, модель требует корректировки.

8. Разработка под отдельного человека

Могут возникать ситуации, когда руководство в своих действиях стремится подстроиться под конкретного человека, но подобные усилия окажутся тщетными, если сотрудник покинет пост. В этом случае потребуется заново разрабатывать модель компетенций для нового специалиста.

 

Следите за нами в ВКонтакте, Facebook'e и Twitter'e


Рубрика: Бизнес технологии / Персонал
Просмотров: 12085 Метки:
Автор: Голубова Ольга @bzzn.ru">Bzzn.ru


Комментариев: 3

  1. 2012-03-03 в 22:02:47 | Виктория
    ]]>]]>

    Главное в этом деле не переусердствовать с планом. Слишком большие требования не всегда мотивируют сотрудника делать больше. Бывает даже и наоборот...

  2. 2012-03-03 в 22:04:11 | Дмитрий
    ]]>]]>

    Описанная система очень даже неплохая. Но в большинстве случаев она больше подойдет крупным компаниям. Мелкие должны просто использовать хотя бы часть рекомендаций.

  3. 2012-03-03 в 22:05:26 | Анастасия
    ]]>]]>

    Главное, ту часть, в которой говорится о перманентном оценивании персонала. Человек всегда будет стараться, если видит, что его профессионализм в конечном счете будет оценен.

Оставьте комментарий!

RosInvest.Com не несет ответственности за опубликованные материалы и комментарии пользователей. Возрастной цензор 16+.

Ответственность за высказанные, размещённую информацию и оценки, в рамках проекта RosInvest.Com, лежит полностью на лицах опубликовавших эти материалы. Использование материалов, допускается со ссылкой на сайт RosInvest.Com.

Архивы новостей за: 2018, 2017, 2016, 2015, 2014, 2013, 2012, 2011, 2010, 2009, 2008, 2007, 2006, 2005, 2004, 2003

Сентябрь 2010: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30