Снизить затраты на персонал и повысить мотивацию: реально ли?

Согласно исследованию Gallup Media, существует прямая зависимость между уровнем вовлеченности в рабочий процесс рабочих и ключевыми показателями эффективности бизнес деятельности – разница достигает 20%. То есть полезность персонала больше зависит от личной мотивации и вовлеченности, нежели от оплаты труда, КПД возрастает на 10-20%. Как же быть руководителю, если наступили нелегкие времена и затраты на сотрудников нужно сократить, а уровень мотивации сохранить или даже увеличить?

Шаг первый: командная цель. Если работоспособность сотрудников нужно поддержать или повысить, то необходимо грамотно и дозировано выдавать рабочим «секретную» информацию о компании. Механизм. По которому компания зарабатывает, раскрыть ситуацию по конкурентам на рынке, осведомить о обратной связи – реальных отзывах клиентов о продукции или услугах. То есть создать такую атмосферу в команде, чтобы в каждом успехе или промахе сотрудник увидел свою работу и понял, как сделать лучше и от чего зависят показатели прибыли.

Полезным будет информирование всех сотрудников о ближайших стратегических целях, о том какое будущее у компании и каким образом план будет реализовываться. Информацию можно выдавать по отдельным рабочим группам или отделам, чтобы более детально скоординировать рабочий процесс.

Шаг второй: обучение. Развитие профессиональных навыков внутри компании важный момент. По данным рекрутинговой компании Kelly Services 34% сотрудников считают важнейшим мотиватором для продолжения трудовой деятельности обучение и профессиональное развитие, так как считают это двойной выгодой, своего рода совмещение и работы, и учебы. Выгода также есть и для руководителя, так как обучив сотрудника новым навыкам он получит отдачу в трудовом процессе. И тенденция к обучению подхватывается во всем мире, причем руководители не хотят тратить много денег, обучая глобально и громоздко тратясь лишь на персонифицированные и узкопрофильные обучающие программы, необходимые в конкретном производственном процессе. Так и работник задействован только на своем рабочем месте, и не получает слишком много новых навыков, что не позволяет искать другое место работы.

Шаг третий: похвала. Плох тот руководитель, который не ценит вклада работников в успех проекта, на финише лишь заявляя о том, что компания добилась успеха или лично он добился успеха. Важно публично признавать заслугу каждого, начиная от разработки проекта, заканчивая логистикой по доставке к конечному пользователю. Важно отмечать командную работу, а не делать акценты на каких-то моментах. А лучше всего хвалить сотрудников на этапе реализации – спроектировали и утвердили, нужно поблагодарить персонал или вовсе премировать. Получили опытный образец, и все сделали в срок – тоже похвала. Ее важность именно в первые 24 часа с момента события, дальше его значимость снижается.

Шаг четвертый: работа дома. Это относительное новое веяние, пришедшее с Запада – позволять сотруднику хотя бы 1 день в неделю выполнять работу дома, если есть возможность и специфика рабочего процесса это позволяет. Тем самым работник увидит доверие со стороны руководства, и не будет тратить время на поездку в офис, выполнив поставленную задачу в привычной домашней обстановке с чаем, кофе, бутербродами и бесплатным домашним обедом.

Все эти методы нельзя внедрять одновременно и отказываться от привычной для России премиальной системы также нецелесообразно, так как многие годы единственной похвалой для русского рабочего была внеочередная премия, ну или 1-2 дня к отпуску.