Причины и решение конфликта "владелец — управляющий"

Приведем два примера, побудившие рассмотреть данную тему.

Генеральный директор предприятия с оборотом не менее 100 млн. долл. в год в раздражении говорит: "Никем не могу себя заменить. То, что я делаю, мне уже неинтересно, но бросить не могу — здесь завязано много моих денег". На вопрос: "А подчиненные?", — был получен парадоксальный ответ: "Не могу! Они ошибаются в 6 раз реже, чем я!" Можно понять, о чем он хотел сказать. Способность принимать решения с повышенным уровнем риска (говоря бытовым языком — "на интуиции"), а значит, с высокой скоростью, является важной составляющей квалификации управляющего.

Второй пример взят из опыта работы с предприятием такого же размера по численности работников, но с оборотом в сто раз меньше. Директор, в страхе не справиться и потерять бизнес, обращается к консультантам. Работники предприятия, наоборот, спокойны и верят в талантливость директора, хотя и очень недовольны тем, что он часто вмешивается в задачи низкого уровня и снижает эффективность общей работы.

И в первом, и во втором случае у директоров одинаковые трудности — неуверенность в квалификации подчиненных. Когда владелец предприятия говорит о рынке труда, то недовольство проявляется еще больше — "моими людьми я хоть и недоволен, но они уже проверенные, а новым еще и верить нельзя". Приведенные примеры иллюстрируют назревшую потребность в профессиональных менеджерах высокого уровня, не связанных пристрастным отношением к предприятию, которым они управляют.

Цель статьи — показать возникающий конфликт между ролью владельца предприятия и ролью управляющего при совмещении этих ролей в одном лице на определенном этапе развития предприятия.

Определим понятия для дальнейшего использования в статье.

Владелец — основатель и владелец предприятия, материальных активов, часто выполняет роль генерального управляющего, совмещая законодательную и исполнительную власть на предприятии.

Менеджер — наемный работник, квалифицированный управляющий, администратор высшего уровня. На рынке труда имеется стабильный спрос на специалистов такой квалификации, что гарантирует им стабильный и высокий доход. Часто такие работники участвуют в распределении прибыли предприятия. Доход от прибыли не воспринимается работником как существенный, так как размер доли не позволяет работнику влиять на стратегические решения (отсутствие законодательной власти). Бизнес — успешное предприятие с возрастом 3-4 года, с налаженным рынком сбыта и клиентурой, сформировавшимся коллективом.

Конфликт — противоречие двух желаний владельца:

• желание делегировать полномочия,
• желание контролировать каждую операцию на предприятии.

Проблема — длительные и негативные эмоции владельца, связанные с его неудовлетворенностью темпами развития предприятия (отсутствие развития, либо отрицательный рост).

Источники проблемы

Большинство предприятий с численностью работников сто — сто пятьдесят человек в России не имеют в своем составе профессионального управляющего по персоналу. На развивающемся рынке труда не существует точного ответа на вопрос, кто такой "менеджер по персоналу", в отличие от квалификации финансиста, менеджера по продажам или логистика.

В связи с отсутствием менеджера по персоналу, мотивация персонала строится интуитивно непосредственным руководителем. Вопрос "Сколько платить работнику?" владельцем в большинстве случаев воспринимается обостренно. Следовательно, задача мотивирования решается пристрастно (с высокой долей субъективности). Работник также пристрастно относится к личной оплате труда, что, в свою очередь, создает поле для позиционной борьбы между работником и владельцем. Формальная власть всегда принадлежит владельцу предприятия. Сила эмоционального напряжения в конфликте с руководителем со временем превышает напряжение, возникающее при смене работы, и у работника падает лояльность к предприятию.

В связи с тем, что вопрос мотивации требует отдельного рассмотрения, в дальнейшем к теме "лояльность" в данной статье авторы возвращаться не будут.

Мы принимаем как аксиому, что "хороший менеджер принимает правильное решение". Оказавшись в одной и той же ситуации, владелец и менеджер примут одинаковое решение. Но движущие силы при принятии решения у владельца и менеджера будут различны.

Главным приоритетом в деятельности менеджера является его собственная квалификация, таким образом, эффективное решение является подтверждением ценности менеджера на рынке труда и стабильности его доходов.

Владельца, в свою очередь, интересует развитие (сохранение) его собственности и, следовательно, решение основывается на этом критерии. Соответственно, различаются и механизм принятия решения, контроль его качества и способ коррекции (при необходимости).

И менеджер, и владелец при принятии решения проходят одинаковые этапы:

• осознание задачи,
• оценка имеющихся ресурсов,
• конструирование и проверка решения,
• внедрение решения.

В процессе принятия решения у владельца одновременно присутствуют тенденция занизить используемые ресурсы (сэкономить) и стремление получить больше, чем позволяет ситуация (получить максимум). Поэтому он стремится действовать быстро и второй и третий этапы принятия решения проходит интуитивно. Обнаружить ошибку при таком механизме возможно только при получении результата. Менеджер все вышеназванные этапы стремится выполнять осознанно. Осознание необходимо ему для контроля собственной квалификации. При ошибочном решении осознание позволяет менеджеру быстро выделить ошибку и провести коррекцию решения. При наличии задачи, аналогичной успешно решенной в прошлом, решение может быть создано на уровне "моторных" навыков (пример — вождение автомобиля, где имеется высокая скорость принятия решения при высоком осознании процесса).

Сложные многофакторные задачи имеют высокую степень риска и временные ограничения. Для решения таких задач необходимо использовать интуитивный способ принятия решения, как наиболее быстрый. Это связано с тем, что осознание потребует таких затрат времени, что задача перестанет быть актуальной (упущена прибыль). Именно такие задачи возникают при создании бизнеса или изменении стратегии предприятия.

Функционирующий бизнес с нормальной скоростью развития не сталкивается с такими задачами. Основная масса задач состоит из хорошо формализуемых и требующих осознанного принятия решений. Осознанное принятие решений позволяет контролировать процесс возникновения ошибок на этапе конструирования и внедрения решения и последующей коррекции ошибок. Интуитивный способ создания решения провоцирует накопление ошибок до момента получения результата, таким образом, негативное влияние ошибок растет в геометрической прогрессии, что резко затрудняет определение приоритетов (коррекция какой ошибки даст максимальный положительный эффект). Вследствие накопления ошибок предприятие теряет эффективность.

Можно отметить еще один негативный эффект использования квалификации владельца как предпринимателя в ином для него качестве управленца (администратора), когда использование таланта предпринимателя для простых, поддающихся формализации задач, становится расточительным (например, когда директор лично занимается решением мелкой административной задачи вроде покупки бытового холодильника для служащих).

Владелец предприятия принимает решение исходя из принципов сохранения или усовершенствования бизнеса, которым он владеет. Его решения всегда влекут за собой изменение стоимости предприятия в целом (его собственности). Следовательно, если квалификация владельца предприятия используется для решений, которые принесут низкую доходность (основная масса административных решений даже для самого высокого уровня именно такова), то квалификация используется неэффективно. Будучи одновременно и наемным работником, и собственником, владелец неосознанно использует конфликтные критерии при принятии решения, что приводит к конфликтному восприятию задачи его подчиненными.

Возникновение проблемы

На первом этапе развития бизнеса, предприниматель (еще не владелец бизнеса и не управляющий стабильным предприятием) не имеет возможности оценить свой труд. Каждое действие может быть и высокоценным и бесполезным в зависимости от будущей реализации проекта. На данном этапе предприниматель может и, видимо, должен вмешиваться в каждый элемент, связанный с улучшением бизнеса. На втором этапе, когда бизнес пошел в рост, владелец (уже не предприниматель, но еще не управляющий) резко снижает свое прямое участие по инициативному совершенствованию предприятия, и становится как бы "реагирующим на симптомы". Такая реакция является следствием удовлетворенности владельца самим фактом развития предприятия и отсутствием подобного предыдущего опыта. Возникающие в этот период задачи характеризуются новизной и требуют быстрого решения. Следовательно, большинство решений должны быть интуитивными, чтобы обеспечить максимальную скорость. Таким образом, на этом этапе нет возможности полностью делегировать полномочия менеджеру.

В этом случае рабочее время владельца и его квалификация используются эффективно, так как растет стоимость бизнеса. На третьем этапе, когда бизнес устойчиво функционирует, количество поддающихся формализации административных задач резко возрастает. Владелец продолжает использовать интуитивный способ принятия решений, так как продолжает ставить высокие требования к скорости принятия решений. Владелец не может снизить свои требования к скорости принятия решений, так как не может исключить влияние своей роли владельца на свою же роль генерального управляющего. Для эффективного тактического управления предприятием роль владельца должна быть полностью вынесена за рамки процесса управления. Это требование основано на предположении, что количество тактических решений на этом этапе развития бизнеса уже таково, что не оставляет владельцу физической возможности решать стратегические вопросы. Фактически, владелец должен становиться менеджером, что невозможно (так как владелец не может отказаться от своей собственности или "забыть" про нее).

На этапе устойчивого функционирования бизнеса возрастает ценность наемного менеджера в связи с его объективными возможностями следующего характера:

а) менеджер, постоянно затрачивая усилия на повышение собственной квалификации, имеет в своем арсенале навык определения ценности задачи;

б) менеджер, не являясь собственником предприятия, не имеет пристрастного отношения к предприятию и объективнее оценивает задачу и возможности ее решения.

Владелец имеет существенное ограничение, мешающее принять эффективное рациональное решение — пристрастное отношение к предприятию (как к собственности).

В свою очередь, менеджер также имеет ограничения при принятии решения:

• влияние личности на объективность решения (плохое настроение, например, может снизить эффективность, так как главная ценность — "квалификация" — измеряется не внутри предприятия, а на рынке труда);
• отсутствие, или низкая эмоциональная вовлеченность (не является собственником).

Ограничения менеджера могут быть компенсированы работой отдела персонала (тренинги, аттестация, индивидуальная система мотивации и планирования карьеры). Пристрастное отношение владельца к предприятию как ограничение компенсировано быть не может.

Симптомы возникновения конфликта

Возникновение описанного выше конфликтного состояния можно диагностировать на раннем этапе. Для распознавания симптомов самым простым, быстрым, но дорогим способом будет регулярное обследование предприятия в сотрудничестве с консультантом (организацией) по управлению. На рынке услуг появились российские организации, предлагающие управленческий аудит и консультации по управлению персоналом. Сотрудничество с иностранными консультационными организациями имеет два основных ограничения: высокая стоимость услуг и отсутствие аутентичности российским условиям. Конфликт владельца и управляющего уже имел место на ранних этапах развития рыночной экономики других стран, где эта проблема была решена (Совет акционеров для акционерных обществ) и передача исполнительной власти наемному менеджеру не является потрясением для владельца. Этот процесс внедрен в массовое сознание и рассматривается как естественный. Тем не менее, отсутствие аутентичности иностранных консультантов относится преимущественно к конфликту "владелец — управляющий"; нельзя исключить эффективности сотрудничества с иностранными консультационными фирмами по другим направлениям.

Учитывая сезонность и скорость рассматриваемых процессов, отсутствует необходимость проводить аудит чаще одного раза в год.

Более сложным и длинным способом распознавания симптомов конфликта, хотя и менее дорогим, будет создание эффективного отдела персонала.

Сигналами для проведения первичного исследования состояния дел на предприятии (относительно конфликта "владелец — управляющий") будут следующие симптомы:

1. Чувство раздражения у владельца при упорстве подчиненных делать по-своему.
2. Чувство раздражения у владельца при непонимании подчиненных.
3. Недовольства владельца различного характера, которые не могут быть решены с приемлемой для него скоростью.
4. Текучесть кадров на предприятии выше, чем средние показатели для данной группы, региона и т.п.
5. Высокие расходы на вспомогательные службы и управленческий персонал (раздувание штатов отдела безопасности, администрации).

Общими для обследованных проблемных предприятий (с наличием конфликта) были следующие характеристики:

1. Все обследованные предприятия имели размер 100-170 человек и существовали 4-5 лет
2. Все предприятия характеризовались отсутствием философии компании, размытой стратегией и наличием, как правило, одного показателя функционирования бизнеса — "выкачивание" денег из оборота при отсутствии содержательных целей.

Рекомендации

Анализ внутреннего конфликта владельца, совмещающего управленческую должность, побуждает рекомендовать следующий вариант решения. На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру (например, исполнительному директору). Данный менеджер не должен являться владельцем, но должен быть поддержан применением эффективной мотивации труда, которая сочетает положительную и отрицательную мотивации, индивидуально подобранные к конкретной кандидатуре. Переход к такой форме управления предлагается на третьем-четвертом году существования предприятия.

Отстраняясь от исполнительской функции, владелец оставляет себе законодательную власть (контроль экономических показателей предприятия и стратегическое планирование) и представительскую функцию. Лояльность менеджера к предприятию и к его владельцу обеспечивается эффективно построенной системой мотивации (материальных и нематериальных стимулов).

На сегодняшний день развивающиеся рыночные отношения не дают возможности для появления избыточного слоя квалифицированных менеджеров (предложение не удовлетворяет спрос). Следовательно, прорыв в этом направлении создадут предприниматели, которые сделают инвестиции в повышение квалификации наемных работников и в создание эффективной службы персонала.

Владелец предприятия будет готов передать полномочия наемному менеджеру, когда увидит способность наемного менеджера принимать решения с такой же скоростью и не меньшим уровнем качества. Оценить качество решения можно двумя путями: оценить результат или оценить механизм принятия решения. Однако, оценивать результат долго и очень дорого. Оценить механизм можно, это потребует немного времени, но необходимо следить за процессом исполнения решения. При грамотной аргументации решения, владелец передает полномочия, переставая волноваться об эффективности и думая только о честности исполнителя.

Преимущества предлагаемых решений

Передача основных функций исполнительной власти выгодна со всех сторон. В случае эффективного развития предприятия передача управления позволит ликвидировать ограничения владельца, снижающие эффективность функционирования предприятия. Одновременно у владельца появляется возможность вновь воспользоваться в полной мере своим талантом предпринимателя для реализации новых проектов.

Не менее эффективным является передача полномочий при наличии недостатков в функционировании предприятия, так как позволит владельцу приобрести взгляд со стороны (большая мера объективности) и оценить заново перспективность бизнеса. Выводы могут быть различными: от коррекции бизнеса до полного игнорирования. Снижение эмоционального напряжения внутри предприятия с уходом от исполнительной власти владельца позволит активизировать потенциал наемных работников, даже в том случае если потенциал владельца как управляющего исчерпан. Высокая заинтересованность в сохранении и развитии предприятия для наемных работников очевидна. Поиск работы в другом предприятии всегда связан с сильными эмоциональными и материальными затратами. Одновременно, как и в первом случае, у владельца появляется возможность использовать в полной мере свои способности для воплощения иных предпринимательских идей. В дальнейшем ключевой задачей становится делегирование полномочий. Участие в данном процессе трех сторон (владелец, менеджер, отдел персонала) обеспечивает его успешность.

Преимущество 1. Владелец станет выполнять свою самую ценную функцию — быть предпринимателем (прогнозировать рентабельные бизнесы и принимать интуитивные решения)

Преимущество 2. Предприятие получит возможность беспристрастно (известная доля объективности) находить возможность для совершенствования и исправлять ошибки без дополнительного эмоционального напряжения.

Если вернуться к первому примеру в начале статьи, то после переходного периода, генеральный директор сможет осуществить свои желания по созданию чего-то более интересного, и вполне вероятно это будет даже более эффективное в экономическом смысле предприятие; как минимум ему станет легче жить и это скажется на климате на предприятии.

Во втором случае (пример два) возникнет аналогичный эффект, и работники смогут задуматься о развитии предприятия, даже если для директора уже существует потолок.