Подрывные инновации в бизнесе

Подрывные инновации делятся на два типа. Первый развивается по следующему сценарию: на рынке появляется новый продукт, который принципиально отличается от существующих. Поначалу он хуже по качеству, но имеет скрытый потенциал модернизироваться и завоевать рынок, прежде чем конкуренты очнутся. Второй тип — выход на новый рынок, на котором аналогов продукта вообще не существует.

И в том и в другом типе почти всегда выигрывают новые команды. Парадоксально, но стартап с сотней человек и мизерными финансовыми возможностями может потопить монстра, у которого десятки тысяч служащих. Если стартапам удается сделать инновацию, которая действительно подрывает рынок, меняет правила игры на нем, то у него есть хороший шанс подняться над лидерами. Это справедливо не только для хай-тека. Наглядный пример — сталелитейная промышленность.

Трудно себе представить отрасль с более низкой скоростью модернизации. Но даже при такой скорости можно осуществлять подрывные инновации. До семидесятых годов XX века вся сталь производилась на гигантских заводах, интегрированных в сталелитейные холдинги. Строительство такого завода стоит миллиарды долларов. Предприятие производит все виды стали — от низкокачественной дешевой арматуры до листового железа. Вдруг появились так называемые mini mills — маленькие заводы, издержки на создание которых были на порядок ниже по сравнению с огромными мануфактурами. Поначалу технологии, использующиеся на этих заводах, позволяли делать только арматуру из металлолома. Однако ее цена на выпуске была существенно ниже цены арматуры, производимой на гигантских заводах. Лидеры рынка с облегчением уступили маленьким заводам эту нишу, объяснив акционерам, что производство арматуры было для них скорее обязанностью и приносило больше головной боли, чем прибыли (маржа от арматуры у больших заводов была 4%, а у mini mills — 7%). Покупатели, естественно, тоже были довольны снижением цен.

Прошло некоторое время, и технологии mini mills улучшились. В начале 1980-х годов они стали изготавливать не только арматуру, но и угловое железо. Большие заводы и тут отступили, предпочитая концентрироваться на выпуске высококачественной стали. Но через несколько лет технология позволила производить на mini mills структурную сталь по низким ценам. Холдинги утешились тем, что оставшееся у них листовое железо занимает 55% рынка стали и приносит им наибольшую маржу.

Чем это все закончилось, легко угадать. Прошло еще несколько лет и mini mills добрались до рынка листового железа, начав выпускать его по ценам на 20-30% ниже цен интегрированных предприятий.

Классический пример подрывных инноваций второго типа — производство компьютерных дисков. Модернизация носителей информации происходила очень быстро — за 20 лет случилось три «подрывных» поворота событий.

В 1970-е годы производились 14-дюймовые диски для ЭВМ; других дисков на рынке не существовало. Ближе к 1980-м появилась пара компаний, которые выпустили 8-дюймовые диски с памятью 10-20 Мб. Производителей ЭВМ интересовал объем памяти порядка 300-400 Мб, поэтому они остались равнодушны к новинке. В результате 8-дюймовые диски вышли на рынок, где прежде диски вообще не использовались, — рынок мини-компьютеров. Они были и меньше, и дешевле 14-дюймовых, удобнее в применении. К середине 1980-х они благополучно удовлетворяли требованиям ЭВМ, вытеснив с рынка всех прежних игроков.

Прошло меньше пяти лет, и история повторилась в точности: появились диски 5,25 дюйма с памятью 5-10 Мб. Они захватили рынок персональных компьютеров — ведь производители 8-дюймовых чувствовали себя спокойно, властвуя на рынке мини-компьютеров и ЭВМ. Но через несколько лет усовершенствованные 5,25-дюймовики захватили и рынок мини-компьютеров (так назывались распространенные в 1960-1980-е годы «небольшие» компьютеры размером от шкафа до небольшой комнаты).

Наконец настали 1990-е годы, и тот же сюжет повторился с дискетами (3,5 дюйма). Их производители начали с рынка лэптопов и впоследствии захватили рынок персональных компьютеров.

Интересный факт: 17 компаний, производивших диски в 1976 году, через 20 лет вышли из бизнеса — все, кроме IBM. За это время в отрасли было создано 129 компаний — из них 107 разорились. Большинство потерпело крах именно потому, что пропустило подрывные инновации.

Внимание, вопрос. Почему компании, возглавляемые опытными менеджерами, пропускают подрывные инновации?

Стандартные методы финансового анализа

Проблема в том, что в компаниях, пострадавших от подрывных инвестиций, прогноз прибыли базировался на том предположении, что, если не будет инноваций, денежные потоки останутся такими же, как сейчас. Требуемые инвестиции, а также будущая отдача от инноваций сравнивались с нулем. Но эти компании не учитывали, что в современной экономике при отсутствии инноваций денежные потоки со временем падают.

Концентрация на крупных клиентах и сегментах рынка

Жертвы подрывных инвестиций вкладывают, как правило, в большие сегменты рынка и удовлетворение самых важных клиентов. Это тот случай, когда успешный маркетинг и требование слушать клиента ведут к провальному результату. Например, у компании 90% рынка, она делает то, что нужно этому сегменту. С точки зрения стратегии это правильно. Проблема в том, что подрывные инновации выходят на другой, маленький сегмент рынка и начинают операцию по его захвату с крошечного плацдарма.

Создание нового бизнеса требует другого опыта, других знаний, других людей

Большим компаниям трудно создавать инновационный продукт. Сейчас многие это осознают и начинают применять специальные механизмы. Как правило, эти маневры заключаются в том, что стартапы создаются вне компании. К примеру, если внутри компании группа придумывает что-то интересное, многообещающее, похожее на серьезную инновацию, то группу выводят из фирмы, создают стартап и пускают его в свободное плавание на несколько лет. Если проект успешный, компания получает новую технологию.

Старые бизнес-модели рушатся постепенно

Устаревшие продукты выходят из употребления не сразу. Когда у тебя большая доля рынка, тебе трудно отслеживать изменения в режиме реального времени. Когда же компании замечают, что теряют потребителей своего продукта или услуги, как правило, бывает уже поздно. Так происходит отчасти и потому, что в крупных компаниях подразделение, занимающееся выпуском некоего продукта, приносит большую прибыль, у него традиционно больший вес, чем у сторонников перехода на новый продукт. «Вы нам обещаете 20 миллионов через три года, а мы сейчас зарабатываем три миллиарда, о чем вы говорите?».

Советы начинающим подрывникам

1. Если вы планируете запустить стартап, вам необходимо понять, что лучше концентрироваться на специфических сегментах рынка, которые остаются в тени. На тех клиентах, которые большим игрокам не интересны. Если удастся сделать им уникальное предложение, со временем можно будет развить технологию и забрать большую долю рынка.
2. Лучше всего внедрять продукт на новых рынках, где его прежде не существовало.
3. Часто цена продукта оказывается важнее, чем качество.

Когда формируется стратегия стартапа, полезно помнить эти правила. Если ваша стратегия строится на установке «мы сделаем продукт чуть-чуть лучше, чем существующий на рынке», как правило, стартап проваливается. Чтобы подорвать рынок, нужно уметь заглянуть за угол и сделать что-то принципиально новое, пока неповоротливые крупные игроки спят.